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 馬曉利
一、全面預(yù)算管理的必要性
全面預(yù)算管理作為一種控制系 統(tǒng)和價值管理工具，對于提高施工 企業(yè)管理效益有著極為重要的現(xiàn)實 意義。一是，為建筑施工企業(yè)發(fā)展 明確目標(biāo)與方向。隨著運營風(fēng)險復(fù) 雜化，全面預(yù)算管理能夠使建筑施 工企業(yè)擺脫短期利益局限性，更好 地結(jié)合自身實際情況對各項經(jīng)濟活 動進(jìn)行有效地管理和統(tǒng)籌安排，對 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在的問題進(jìn)行優(yōu)化 調(diào)整，為其發(fā)展明確了目標(biāo)與方向。 二是，有利于建筑施工企業(yè)加強資 金管理。資金對于任何企業(yè)都是日 常運行的基礎(chǔ)，對于建筑施工企業(yè) 來說更是其生存發(fā)展的根本。建筑 施工行業(yè)許多項目需要墊資施工， 企業(yè)運營所需資金較大，需要企業(yè) 根據(jù)外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)建立一套 高效運行的預(yù)算管理體系，提高資 金使用效率，防止出現(xiàn)資金鏈斷裂 問題。三是，提高資源配置效率。 全面預(yù)算需要各部門、各項目乃至 全體員工之間互相協(xié)調(diào)配合，可以 增強內(nèi)部溝通，調(diào)動員工積極性， 提高工作效率，是優(yōu)化建筑施工企 業(yè)資源配置的重要方式，能夠為企 業(yè)與各分公司明確資源需求量，在 總體上進(jìn)行資源的平衡利用，進(jìn)而 實現(xiàn)對整體資源配置的合理優(yōu)化， 提高資源利用效率。
二、建筑施工企業(yè)實施全面預(yù) 算管理面臨的困境分析
(-)缺乏完善的全面預(yù)算管 理體系
全面預(yù)算管理體系的建設(shè)質(zhì) 量和運營質(zhì)量是全面預(yù)算管理有效 性的主要影響因素。但是在全面預(yù) 算管理實施過程中，很多建筑施工 企業(yè)對全員參與的全面預(yù)算管理缺 乏正確認(rèn)識，未能結(jié)合自身實際情 況建立完善的全面預(yù)算管理體系， 影響了預(yù)算管理的運行效率。很多 建筑施工企業(yè)對于預(yù)算工作的全面 組織協(xié)調(diào)性考慮不足。例如，對一 些距離總公司較遠(yuǎn)的工程項目經(jīng)理 部，沒有為其建立暢通的預(yù)算編制、 預(yù)算管理、預(yù)算執(zhí)行的溝通、組織、 協(xié)調(diào)機制，造成了信息不對稱。另 外，很多建筑施工企業(yè)在開展全面 預(yù)算管理工作期間，財務(wù)部門依舊 屬于主導(dǎo)方，業(yè)務(wù)部門仍是被動參 與，難以保證預(yù)算編制準(zhǔn)確、合理, 并經(jīng)常出現(xiàn)預(yù)算編制結(jié)果和實際業(yè) 務(wù)情況有較大出入的現(xiàn)象，直接影 響到企業(yè)全面預(yù)算的準(zhǔn)確性，也影 響后續(xù)預(yù)算執(zhí)行以及績效考評。
(二)指標(biāo)制定和編制方法不 科學(xué)
—是，很多建筑施工企業(yè)在 進(jìn)行預(yù)算編制時，確定預(yù)算指標(biāo)的 階段往往缺乏戰(zhàn)略考慮。某些企業(yè) 的子公司、各職能部門、項目部等 憑借片面的戰(zhàn)略理念，根據(jù)歷史情 況制定的預(yù)算指標(biāo)，往往與企業(yè)發(fā) 展目標(biāo)無法匹配。另外，有些企業(yè) 將較為主觀和不可控的領(lǐng)導(dǎo)滿意與 否作為評判企業(yè)的戰(zhàn)略合理性的標(biāo) 準(zhǔn)，也將使得全面預(yù)算編制的尺度 很難把控，很容易脫離企業(yè)實際情 況，成為不嚴(yán)謹(jǐn)、不科學(xué)的無用指 標(biāo)。
二是，預(yù)算編制方法不科學(xué)。 —些建筑施工企業(yè)全面預(yù)算編制主 要采用的是自下而上來編制預(yù)算。 這種預(yù)算編制方法雖然能夠考慮到 項目的實際情況，根據(jù)項目實際開 展情況進(jìn)行預(yù)算編制。但是由于下 級部門在進(jìn)行項目預(yù)算編制時，一 些新項目以及當(dāng)年開發(fā)的項目由于 缺少歷史數(shù)據(jù)，其相關(guān)人員無法準(zhǔn) 確掌握當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境和相關(guān)政策， 導(dǎo)致項目中所編制的預(yù)算容易很難 貼合實際情況。另外，很多企業(yè)中， 下級部門為完成考核業(yè)績，會在上 報預(yù)算時有意打埋伏，給自己留出 更多的空間和余地，降低自己考核 的壓力，具體做法如調(diào)低產(chǎn)出值（壓 低收入、利潤和回款）、調(diào)高支出 值（增加費用、采購等支出）。
（三） 預(yù)算執(zhí)行力度不強
預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理工作發(fā) 揮實際作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此企業(yè) 必須要加強預(yù)算執(zhí)行。但是當(dāng)前部 分企業(yè)由于財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)管理未 能有效結(jié)合，企業(yè)預(yù)算計劃無法起 到為執(zhí)行工作提供依據(jù)、支撐的作 用，企業(yè)的內(nèi)部資源未得到充分利 用，預(yù)算執(zhí)行力度不強。其原因在 于，預(yù)算執(zhí)行的依據(jù)為預(yù)算編制， 而預(yù)算編制的基礎(chǔ)是企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù) 數(shù)據(jù)，若財務(wù)與業(yè)務(wù)未有效結(jié)合， 必然導(dǎo)致預(yù)算編制失去可行性和準(zhǔn) 確性，從而影響后期執(zhí)行效果。
（四） 信息反饋滯后
信息反饋的及時性對全面預(yù) 算管理系統(tǒng)來說是至關(guān)重要的，一 旦預(yù)算管理者掌握的信息不對稱， 那么整個預(yù)算管理系統(tǒng)便失去了意 義。建筑施工企業(yè)各個項目之間地 域跨度較大，各項目之間相對獨立, 財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的傳輸較為緩 慢且周期較長，在這個過程中很可 能造成預(yù)算管理部門得到的數(shù)據(jù)與 實際數(shù)據(jù)不對稱，影響管理層的相 關(guān)決策，甚至?xí)?dǎo)致重大決策由于 信息滯后的原因出現(xiàn)決策失誤，危 及整個企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
三、建筑施工企業(yè)實施全面預(yù) 算管理的優(yōu)化策略
（-）提升全員對全面預(yù)算管 理的意識
首先，在施工建筑企業(yè)內(nèi)部 有效實施全面預(yù)算，必須自上而下 更新觀念，認(rèn)識到預(yù)算管理的重要 性，通過加強培訓(xùn)、座談、宣傳等 形式，提高全員對預(yù)算管理的認(rèn)識， 明確預(yù)算管理工作的重要性。建筑 施工企業(yè)管理層要對全面預(yù)算管理 加深認(rèn)識，在此基礎(chǔ)上積極地向企 業(yè)全員傳遞正確的全面預(yù)算管理理 念，使更多人員參與進(jìn)來，積極配 合全員全面預(yù)算。其次，從建筑施 工企業(yè)經(jīng)營實際來看，由于其經(jīng)營 具有一定的分散性，主要指各施工 項目與公司具有一定的物理距離， 將全面預(yù)算的理念融入到企業(yè)文化 中，能夠借助于信息平臺打破時空 距離，從而有序推進(jìn)全面預(yù)算工作， 幫助企業(yè)獲得持續(xù)的盈利能力。最 后，企業(yè)要對財務(wù)人員加強教育培 訓(xùn)，使其不斷提升專業(yè)素養(yǎng)及管理 水平，并要注重引導(dǎo)其轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思 維模式，積極深入業(yè)務(wù)中，加深對 業(yè)務(wù)的認(rèn)識，充分結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與 信息開展全面預(yù)算管理，保證各項 工作有序落實。
（二）運用科學(xué)的預(yù)算編制方 法，設(shè)定合理的預(yù)算編制指標(biāo)
1.設(shè)定合理的預(yù)算編制指標(biāo) 首先，解讀戰(zhàn)略目標(biāo)。對年度 戰(zhàn)略目標(biāo)制定的依據(jù)及方法進(jìn)行了 解，明確相關(guān)的戰(zhàn)略落實措施及發(fā) 展重點，有助于將目標(biāo)在年度預(yù)算 編制中進(jìn)行分解和落實。其次，了 解股東或上級單位的期望。通過與 股東或上級單位的溝通，及時獲取 其對公司的經(jīng)營業(yè)績預(yù)期。最后， 對企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀和行業(yè)發(fā)展 趨勢進(jìn)行分析與判斷。與企業(yè)生產(chǎn) 部門、各項目部、戰(zhàn)略發(fā)展部門、 市場研究部門溝通，獲取相關(guān)書面 報告作為參考，對企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn) 狀充分了解，并獲取對行業(yè)發(fā)展趨 勢的看法，綜合各方信息形成企業(yè) 現(xiàn)狀及行業(yè)發(fā)展趨勢的判斷，為預(yù) 算指標(biāo)的科學(xué)制定提供依據(jù)。結(jié)合 上述三方面信息，制定合理的預(yù)算 指標(biāo)。
2.改進(jìn)預(yù)算編制方法
全面預(yù)算管理實際上就是對各 系統(tǒng)、各部門的工作目標(biāo)與內(nèi)容做 出更加細(xì)化、具體化的說明，以實 現(xiàn)對企業(yè)各類資源的量化配置，細(xì) 化分解各預(yù)算指標(biāo)明確各部門的具 體目標(biāo)，以使公司各職能部門的積 極性能夠得到充分調(diào)動，追求實現(xiàn) 精細(xì)管理，使公司全面預(yù)算管理的 質(zhì)量得到有效提升，切實提升管理 工作的精確性以及科學(xué)性。從當(dāng)前 很多企業(yè)全面預(yù)算編制方法來看， 主要采用的還是從下到上的預(yù)算編 制方法。在前文的分析中，我們知 道，這種從下至上的預(yù)算編制方法 存在著一定的弊端，容易導(dǎo)致項目 公司人員編制的預(yù)算容易偏離實際 情況。此外，從上到下的預(yù)算編制 方法也由于不能綜合考慮到下屬責(zé) 任中心及子公司的實際情況，而導(dǎo) 致預(yù)算管理偏離實際情況。因此， 應(yīng)當(dāng)改變以往的全面預(yù)算管理方 案，而采取"由上到下、由下到上、 上下結(jié)合"的方案：首先，相關(guān)部 門要對市場進(jìn)行合理的預(yù)估，同時 還應(yīng)當(dāng)按照公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)確 定總預(yù)算目標(biāo)；然后通過對總預(yù)算 目標(biāo)的逐層分解確定各子公司、各 部門各自應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任、達(dá)成的 目標(biāo)；再由各子公司、各部門根據(jù) 各自的實際發(fā)展情況，通過線上系 統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算草案的編制；最后公司 對所提交的資料進(jìn)行審核、匯總， 邀請各子公司、各部門的相關(guān)負(fù)責(zé) 人參加視頻會議，通過協(xié)調(diào)得到最 后的預(yù)算方案，并在企業(yè)ERP信 息系統(tǒng)中進(jìn)行修改。
建筑施工企業(yè)在實施全面預(yù)算 管理工作中，需要重視其執(zhí)行力度， 并對執(zhí)行力度加以有效且合理的監(jiān) 控，以此實現(xiàn)對全面預(yù)算管理落實 情況的監(jiān)督，為提高管理水平創(chuàng)造 條件。在對執(zhí)行力度實施監(jiān)控的過 程中，需要對各部門的執(zhí)行與合作 情況實施監(jiān)督。這主要是由于除財 務(wù)部門之外，其他部門對全面預(yù)算 管理的認(rèn)識不全面，認(rèn)為這是財務(wù) 部門的工作，沒有引起足夠的重視， 對于制定的全面預(yù)算管理制度沒有 認(rèn)真對待，更談不上嚴(yán)格執(zhí)行，與 財務(wù)部門之間的合作存在問題。因 此，要加強對預(yù)算執(zhí)行力度的監(jiān)控， 促使其他部門認(rèn)識到全面預(yù)算管理 的重要性，進(jìn)而積極與財務(wù)部門進(jìn) 行配合，認(rèn)真執(zhí)行全面預(yù)算管理制 度，以便提高管理質(zhì)量，為企業(yè)的 發(fā)展創(chuàng)造利潤。
（四）建立全面有效的反饋
企業(yè)應(yīng)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)︻A(yù)算目 標(biāo)進(jìn)行逐層、逐級細(xì)化，充分保障 全面預(yù)算與企業(yè)業(yè)務(wù)的緊密聯(lián)系， 切實提高全面預(yù)算的可執(zhí)行性。其 中最為關(guān)鍵的是要建立起有效的預(yù) 算執(zhí)行反饋機制，確保相關(guān)人員在 落實全面預(yù)算管理過程中能夠及時 發(fā)現(xiàn)存在的問題，進(jìn)而準(zhǔn)確、及時、 有效地反饋到相應(yīng)的責(zé)任部門，實 現(xiàn)對相應(yīng)預(yù)算計劃的有效調(diào)整與優(yōu) 化，更好地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供保 障。在完成預(yù)算執(zhí)行之后，管理人 員還應(yīng)就執(zhí)行情況與預(yù)算方案進(jìn)行 橫向與縱向?qū)Ρ?，全面、客觀地評 價預(yù)算偏差成因，更好地為后期的 預(yù)算調(diào)整提供依據(jù)，提高全面預(yù)算 實施效益。
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面 預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組 成，在激烈的市場競爭中，建筑施 工企業(yè)要控制企業(yè)經(jīng)營成本，實現(xiàn) 企業(yè)利潤的最大化，就必須建立完 善的全面預(yù)算管理體系，提高企業(yè) 資源整合能力，推動企業(yè)健康長期 可持續(xù)發(fā)展。
作者單位天津市建工集團（控 股）有限公司