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經營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略
(一)經營戰(zhàn)略的內涵與類型★★
經營戰(zhàn)略，是指在給定的一個業(yè)務或行業(yè)內，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手業(yè)務的方 式，或者說是企業(yè)在特定市場環(huán)境中如何營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法的戰(zhàn)略。最基 本的經營戰(zhàn)略包括成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。經營戰(zhàn)略如表1-38所示。
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表1-38經營戰(zhàn)略 |
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經營戰(zhàn)略 |
概念 |
具體類型 |
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成本領先戰(zhàn)略 |
(1) 成本領先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑 降低成本，使企業(yè)的成本低于競爭對手的成本，甚至是在同 行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略； (2) 實現途徑就是加強內部成本控制，在研發(fā)、生產、銷售、 服務、廣告等領域把成本降到最低，成為行業(yè)中的成本領 先者 |
簡化產品型、改進設計型、材料 節(jié)約型、人工費用降低型和生產 創(chuàng)新及自動化型 |
第一章企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略
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續(xù)表 |
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經營戰(zhàn)略 |
概念 |
具體類型 |
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差異化戰(zhàn)略 |
(1) 差異化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產品或服務滿足顧客 的特殊要求，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略； (2) 實現途徑是取得某種對顧客有價值的獨特性，為企業(yè)帶 來額外溢價，當這種溢價超過其獨特性所增加的成本時，便 會形成企業(yè)競爭優(yōu)勢，獨特性包括設計、品牌形象、技術、 產品性能、營銷渠道、客戶服務、組織人事、盈利模式等 |
產品差異化、服務差異化、人才 差異化和形象差異化 |
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集中化戰(zhàn)略 |
(1) 集中化戰(zhàn)略是針對某一特定客戶群、產品細分市場或區(qū) 域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略； (2) 由于受到自身資源和能力的限制，無法在整個產業(yè)實現 成本領先或差異化，其實現途徑是將資源和能力集中于目標 細分市場，實現成本領先或差異化 【提示】集中化成略與成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是， 企業(yè)不是圍繞整個行業(yè)，而是面向某一特定目標市場開展生 |
(1) 根據集中化內容劃分(產品集 中化、顧客集中化、地區(qū)集中化、 低占有率集中化)； (2) 根據實施方法劃分(單純集中 化、成本集中化、差別集中化、 業(yè)務集中化) |
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產經營和服務活動，以期能更有效地為特定目標客戶群服務
(二)經營戰(zhàn)略選擇★
1.經營戰(zhàn)略選擇的影響因素
影響經營戰(zhàn)略選擇的重要因素包括企業(yè)面臨的市場競爭范圍和企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源, 經營戰(zhàn)略選擇的影響因素如表1-39所示。
表1-39經營戰(zhàn)略選擇的影響因素
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因素 |
相關說明 |
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市場競爭范圍 |
明確市場競爭范圍是經營戰(zhàn)略選擇的首要因素。市場細分是確定企業(yè)市場競爭范圍的基本 方法。無論是市場開發(fā)、新產品開發(fā)、市場滲透和多元化，都必須建立在新的或改進的市 場細分基礎上。市場細分決策為經營戰(zhàn)略選擇明確了方向 |
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企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源 |
企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于兩個方面，即低成本優(yōu)勢和獨特性優(yōu)勢 |
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2.成本領先戰(zhàn)略選擇 成本領先戰(zhàn)略選擇如表1-40所示。 |
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表 1-40 |
成本領先戰(zhàn)略選擇 |
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特征 |
適用條件 |
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(1) 企業(yè)在生產經營中通過低成本優(yōu)勢取得行業(yè)領 先地位； (2) 成本領先并不等同于價格最低; (3) 成本領先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益； (4) 重大的技術變革可以使一個企業(yè)得以徹底改變 其成本地位； (5) 成本領先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復一日地實 施該戰(zhàn)略的技能 |
(1) 大批量生產的企業(yè)。產量要達到經濟規(guī)模，才會有較低的 成本； (2) 企業(yè)有較高的市場占有率，嚴格控制產品定價和初始虧損， 從而形成較高的市場份額； (3) 企業(yè)必須采用先進的生產設備，先進的設備使生產效率提 高，使產品成本進一步降低； (4) 要嚴格控制一切費用開支，全力以赴地降低成本，最大限 度地減少研發(fā)、服務、攤銷、廣告及其他一切費用 |
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3.差異化戰(zhàn)略選擇
差異化戰(zhàn)略選擇如表1-41所示。
表1-41差異化戰(zhàn)略選擇
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特征 |
適用條件 |
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(1) 差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時低成本 不是公司的首要戰(zhàn)略目標； (2) 如果差異化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產業(yè)中贏 得高水平收益的積極戰(zhàn)略； (3) 推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排他性有思 想準備； (4) 在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本 代價，有時即便全行業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點， 也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格 |
(1) 具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性 的眼光； (2) 企業(yè)具有以其產品質量或技術領先的聲望； (3) 企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的 技能并自成一體； (4) 有很強的市場營銷能力； (5) 研究與開發(fā)、產品開發(fā)以及市場營銷等職能部門 之間要具有很強的協(xié)調性 |
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4.集中化戰(zhàn)略選擇 集中化戰(zhàn)略選擇如表1-42所示。 表1-42集中化戰(zhàn)略選擇 |
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特征 適用條件 |
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(1) 
集中化戰(zhàn)略圍繞著為某一特殊目標服務，通過滿足特殊對象 的需要而實現差別化或低成本。集中化戰(zhàn)略是以更高效率、更好 的效果為某一特殊對象服務；
(2) 集中化戰(zhàn)略是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產經營活 動,要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務；
(3) 實施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)由于其市場面狹小，可以更好地了解 市場和顧客，提供更好的產品與服務；
(4) 集中化戰(zhàn)略一般有兩種形式：一種是低成本集中化，另一種 是差異集中化
【實戰(zhàn)案例15】甲公司是廚具生產有限公司，創(chuàng)辦于1996年，在國內外享有較高 聲譽。
甲公司集中全部資源，重點發(fā)展廚具小家電產品。公司利用與發(fā)達國家企業(yè)OEM合 作方式獲得的設備，進行大批量生產，從而獲得規(guī)模經濟優(yōu)勢。公司實行24小時輪班制， 設備的利用率較高，因而其勞動生產率與國外同類企業(yè)基本持平。同時，由于國內勞動力 成本低，公司產品成本中的人工成本大大低于國外家電業(yè)的平均水平。
要求：根據資料，指出甲公司實施經營戰(zhàn)略類型。
【參考答案】成本領先戰(zhàn)略。
【實戰(zhàn)案例16】2003年，從國內名牌大學畢業(yè)的李軒開始以“眼鏡肉店”老板的身份在 X市農貿市場賣豬肉，成為倍受關注的“最有文化的豬肉佬”。多年的教育背景讓李軒把賣
第一章企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略
豬肉這個生意做到了很高的水準，他從來不賣注水肉，品質不好的肉堅決不進貨，也從不 缺斤少兩，慢慢地積攢了誠信經營的口碑，一天能賣出十幾頭豬。
2008年，李軒與同是經營豬肉生意的本校校友張生相識。張生于2007年在G市創(chuàng)辦 豬肉連鎖店，同樣因為“國內名牌大學”和“豬肉”名號，引起眾人關注。
張生和李軒開始聯(lián)手打造“特號土豬”的豬肉品牌，他們自己養(yǎng)豬，自己賣豬。他們選 擇口感頗受國內百姓喜愛的優(yōu)良土豬品種；豬場采用半開放式的大空間，讓豬自由活動， 豬場里設有音響，專門給豬聽音樂，他們認為只有心情愉悅的豬，才會長得又肥又壯，肉 質也會更加鮮美。
2015年，“特號土豬”銷量超過10億元，成為國內土豬肉第一品牌。2016年，在互聯(lián) 網大潮引領下，“特號土豬”登陸國內最大電商平臺，成為第一個面向大眾消費者的“互聯(lián) 網+”豬肉品牌。線上與線下同時發(fā)力，“特號土豬”品牌影響力進一步擴展，銷量也更上 一層樓。
2019年，“特號土豬”品牌連鎖店開到全國20多個城市，共有2000多家門店。
要求：根據資料，指出李軒和張生實施的主要經營戰(zhàn)略類型，并說明實施該戰(zhàn)略具備 的內部條件。
【參考答案】差異化戰(zhàn)略。
內部條件：
(1) 具有很強的研發(fā)能力，研究人員具有創(chuàng)造性的眼光。“李軒和張生開始聯(lián)手打造 '特號土豬'的豬肉品牌，他們自己養(yǎng)豬，自己賣豬。他們選擇口感頗受國內百姓喜愛的優(yōu) 良土豬品種；豬場采用半開放式的大空間，讓豬自由活動，豬場里設有音響，專門給豬聽 音樂，他們認為只有心情愉悅的豬，才會長得又肥又壯，肉質也會更加鮮美”。
(2) 有很強的市場營銷能力。“從來不賣注水肉，品質不好的肉堅決不進貨，也從不 缺斤少兩，慢慢地積攢了誠信經營的口碑，一天能賣出十幾頭豬”；2015年，“特號土豬” 銷量超過10億元，成為國內土豬肉第一品牌。2016年，在互聯(lián)網大潮引領下，“特號土 豬”登陸國內最大電商平臺，成為第一個面向大眾消費者的“互聯(lián)網+”豬肉品牌。線上與 線下同時發(fā)力，“特號土豬”品牌影響力進一步擴展，銷量也更上一層樓。2019年，“特號 土豬”品牌連鎖店開到全國20多個城市，共有2000多家門店。
(3) 具有以其產品質量或技術領先的聲望。李軒把賣豬肉這個生意做到了很高的水準， 他從來不賣注水肉，品質不好的肉堅決不進貨，也從不缺斤少兩，慢慢地積攢了誠信經營 的口碑，一天能賣出十幾頭豬。
(W)職能戰(zhàn)略的內涵與類型^
1. 職能戰(zhàn)略的內涵
職能戰(zhàn)略是為了貫徹、實施和支持企業(yè)戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域 制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點是使企業(yè)各種資源的利用效率最大化。其特點是：①從屬
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性；②單一性或專業(yè)性；③針對性。
2. 職能戰(zhàn)略的作用
(1) 職能戰(zhàn)略是具體的，在企業(yè)戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略中增加了實際的內容，明確了企業(yè)內 部職能部門必須完成的工作，從而豐富、完善了企業(yè)戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略。
(2) 職能戰(zhàn)略向企業(yè)高層管理人員闡明各職能部門如何實施企業(yè)戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略，可 以增加高層管理人員實施與控制企業(yè)戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略的信心。
(3) 職能戰(zhàn)略可以說明職能部門間相互依賴的戰(zhàn)略關系以及潛在的矛盾，有利于促進 各職能部門間的協(xié)調，也有利于企業(yè)戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略的實現。
3. 職能戰(zhàn)略的類型
職能戰(zhàn)略根據企業(yè)的業(yè)務職能部門及作用可分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財 務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的類型如表1-43所示。
表1-43職能戰(zhàn)略的類型
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類型 |
相關說明 |
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研發(fā)戰(zhàn)略 |
是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所確定的產品和市場戰(zhàn)略，通過科學的調查和分析而制定的產品開發(fā)和工藝開發(fā) 戰(zhàn)略。具體包括進攻型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、技術引進型戰(zhàn)略及部分市場戰(zhàn)略 |
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生產戰(zhàn)略 |
是指在企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的基本框架下，決定如何通過生產運作活動達到企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。 具體包括基于成本的戰(zhàn)略、基于質量的戰(zhàn)略和基于時間的戰(zhàn)略 |
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營銷戰(zhàn)略 |
是根據企業(yè)的戰(zhàn)略定位，在市場調研以及顧客分析和競爭分析的基礎上，對企業(yè)市場營銷目標、 產品和市場定位、營銷策略及其組合的總體謀劃。具體包括分析與確定顧客需求、向顧客傳遞產 品或服務信息、投放產品或服務、確定產品或服務價格等 |
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財務戰(zhàn)略 |
是謀求企業(yè)資本的合理配置與有效使用，提高資本運營效率，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢的職能戰(zhàn)略。 主要包括融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和分配戰(zhàn)略。主要任務是根據企業(yè)的總體戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和其他職 能戰(zhàn)略要求，分析和確定企業(yè)的投資機會和資金需要量，確定合理的投融資渠道及投融資方式， 調整和優(yōu)化企業(yè)資本結構，通過有效資產管理手段提高資金的使用效率，通過對資金的最優(yōu)化利 用，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現 |
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人力資源戰(zhàn)略 |
是指在人員管理、人員選拔任用和調整、績效考核、工資福利、員工培訓與發(fā)展等方面制定并依 次實施的全局性、長期性的思路和謀劃 |
(四)業(yè)務組合管理模型★★★軍
1.波士頓矩陣
波士頓矩陣是根據業(yè)務增長率和市場占有率兩項指標，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為 “明星、金牛、瘦狗、問題”四大類，并以此分析企業(yè)產品或服務的競爭力，為科學選擇企 業(yè)戰(zhàn)略提供依據的一種投資組合分析方法。
波士頓矩陣的橫軸表示企業(yè)業(yè)務的市場份額，_般用市場占有率表示，反映了企業(yè)在市 場上的競爭地位。市場占有率既可用絕對占有率，也可用相對占有率?；居嬎愎綖椋?/span>
某產品絕對市場占有率=該產品本企業(yè)銷售量/該產品的市場銷售總量
第一章企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略
某產品相對市場占有率=本企業(yè)市場占有率/特定競爭對手市場占有率 上述指標，數值越大，表示市場競爭地位越強，反之越弱。
縱軸一般用業(yè)務增長率表示，反映了企業(yè)經營業(yè)務在市場上的相對吸引力。波士頓矩 陣如圖1-5所示。
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高+20 |
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業(yè) |
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務 |
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增 |
中0 |
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長 |
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率 |
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低-20 |
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明星業(yè)務 |
問題業(yè)務 |
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金牛業(yè)務 |
瘦狗業(yè)務 |
低0.0
高1.0
圖1-5波士頓矩陣
市場占有率 中0.5
根據有關業(yè)務或產品銷售增長率和市場占有率，可以把企業(yè)的全部業(yè)務定位于四個區(qū) 域，波士頓矩陣如表1-44所示。
表1-44波士頓矩陣
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業(yè)務類型 |
業(yè)務特征 |
現金流量 |
應對策略 |
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明星業(yè)務 |
具有高增長、強競爭地位，處于迅速增長的 市場，享有較大的市場份額，其增長和獲利 有著長期機會 |
企業(yè)資源的主要消耗 者，需要大量投資 |
為了保護和擴展其市場主導 地位，企業(yè)應對之進行資源 傾斜 |
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問題業(yè)務 |
具有高增長、弱競爭地位 |
處于最差的現金流量 狀態(tài) |
對其投資需要進一步分析， 判斷使其向明星業(yè)務轉化所 需要的投資額，分析其未來 的盈利能力，作出投資決策 |
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金牛業(yè)務 |
具有低增長、強競爭地位，處于成熟的低速 增長市場，市場地位有利，盈利率高 |
現金流量最充裕 |
本身不需要投資，支持其他 業(yè)務發(fā)展 |
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瘦狗業(yè)務 |
具有低增長、弱競爭地位，處于飽和衰退的 市場之中，競爭激烈、盈利率低 |
不能成為企業(yè)現金 來源 |
該類業(yè)務若能自我維持，則 應收縮經營范圍；若是難以 為繼，則應果斷清理 |
【實戰(zhàn)案例17】甲公司為一家裝備制造和人工智能軟件研發(fā)企業(yè)，在電站風能發(fā)電設 備制造與人工智能軟件開發(fā)領域擁有世界領先的研發(fā)能力和技術水平。風能發(fā)電設備的客 戶90%來自歐美，由于受到歐美政策環(huán)境和經濟環(huán)境影響，風能發(fā)電業(yè)務銷售增長率較 低，甲公司風能發(fā)電設備銷售5 000臺，市場銷售總量100000臺。人工智能軟件開發(fā)業(yè)務 在全球銷售，銷售一直保持較高增長水平，市場占有率20%,主要競爭對手的市場占有率 16%,假設絕對市場占有率高于10%為高増長，相對市場占有率高于100%為高增長。
要求：
(1)計算絕對市場占有率和相對市場占有率，并分析對應業(yè)務的競爭地位。
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(2)根據資料，運用波士頓矩陣模型，指出甲公司風能發(fā)電業(yè)務和人工智能軟件開發(fā) 業(yè)務在市場中所屬的業(yè)務類型，并說明理由。
【參考答案】
(1) 風能發(fā)電設備絕對市場占有率= 5 000/100 000 = 5%,低于10%,風能發(fā)電設備市 場占有率低，競爭地位較弱。
人工智能軟件開發(fā)業(yè)務相對市場占有率=20%/16% = 125%,高于100%,人工智能軟 件開發(fā)業(yè)務市場占有率高，競爭地位較強。
(2) 風能發(fā)電業(yè)務屬于瘦狗業(yè)務。
理由：甲公司風能發(fā)電業(yè)務在歐美市場占有率和銷售增長率均較低，所以屬于瘦狗 業(yè)務。
人工智能軟件開發(fā)業(yè)務屬于明星業(yè)務。
理由：人工智能軟件開發(fā)業(yè)務在全球銷售，有較高的市場占有率，銷售一直保持較高 增長水平。
2. SWOT模型
SWOT模型是一種綜合考慮企業(yè)內部的優(yōu)勢(Strengths)和劣勢(Weaknesses)、外部 環(huán)境的機會(0 pportunities)和威脅(Threats),進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經營戰(zhàn)略的 方法。
其中，優(yōu)勢與劣勢分析主要著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較。判斷企業(yè) 內部優(yōu)勢與劣勢的標準有兩項：一是單項的優(yōu)勢與劣勢，如資金、技術、產品、市場、管 理等；二是綜合的優(yōu)勢和劣勢，如運營效率、組織機構、企業(yè)文化等。機會與威脅分析則 將注意力放在外部環(huán)境的變化即對企業(yè)可能的影響上。機會是指隨著外部環(huán)境變化而產生 的有利于企業(yè)的時機，如政府支持、新技術應用、良好的客戶關系等。而威脅是指隨著企 業(yè)外部環(huán)境的改變而不利于企業(yè)的時機，如新的競爭者出現、市場縮減、技術老化等。
【提示】SWOT分析的核心是分析評價企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，并判斷企業(yè)的機會和威脅， 作出戰(zhàn)略決策，以實現企業(yè)資源配置的最優(yōu)化。SWOT模型分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要 依據。
SWOT模型如圖1-6所示°
機會
轉向戰(zhàn)略
II
劣勢
收縮戰(zhàn)略
威脅
圖1-6 SWOT模型
第一章企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略
第I象限具有很好的內部條件和眾多的外部機會，應當采取成長戰(zhàn)略，增加投資；
第II象限面臨巨大的外部機會，卻受到了內部劣勢的限制，應當采取轉向戰(zhàn)略，充分 利用外部機會，設法消除內部劣勢；
第m象限存在內部劣勢和外部強大威脅，應當采取收縮戰(zhàn)略，撤出資本；
第IV象限具有一定的內部優(yōu)勢，應在多元化經營方面尋求長期發(fā)展機會。
【實戰(zhàn)案例18］甲公司是乙礦業(yè)集團公司的子公司，已經取得環(huán)保設施運營和環(huán)保工 程專業(yè)承包資質，可以承擔環(huán)保相關的設計、施工、運營等業(yè)務。環(huán)保行業(yè)是典型的政策 主導性行業(yè)，國家倡導經濟發(fā)展要把資源和生態(tài)環(huán)境放在首位，提倡“綠水青山就是金山 銀山”理念。環(huán)保產業(yè)市場發(fā)展的重點領域目前出現以下轉變：污染防治重點將從工業(yè)污 染為主轉向以生活污染為主，城市生活污水集中處理、城市垃圾處理、城市交通噪聲等環(huán) 境基礎設施建設成為環(huán)保投入主戰(zhàn)場。工業(yè)污染由末端治理向清潔生產轉變，以綠色消費 品為代表的清潔技術與產品將有很大市場潛力。
甲公司剛剛成立不久，公司建制還不完善，在資金投入和人員聘任方面缺乏靈活機 制，特別是缺乏工程造價和成本監(jiān)控方面的人才，與同類公司相比，還是存在較大差距， 競爭力較弱。另外，更多的公司只是看到節(jié)能環(huán)保產業(yè)潛在的市場和經濟效益，節(jié)能環(huán)保 產業(yè)技術和資金門檻又較低，加劇了行業(yè)內競爭，直接導致低價競爭和招標無序的混亂的 環(huán)保行業(yè)市場，低價競標接單后，偷工減料、達不到設計參數的裝置投入運營，嚴重影響 環(huán)保治理效果。
要求：根據資料，結合SWOT模型，指出甲公司的優(yōu)勢、’劣勢、機會和威脅。
【參考答案】
優(yōu)勢：甲公司已經取得環(huán)保設施運營和環(huán)保工程專業(yè)承包資質，可以承擔環(huán)保相關的 設計、施工、運營等業(yè)務。
劣勢：甲公司剛剛成立不久，公司建制還不完善，在資金投入和人員聘任方面缺乏靈 活機制，特別是缺乏工程造價和成本監(jiān)控方面的人才，與同類公司相比，還是存在較大差 距，競爭力較弱。
機會：環(huán)保行業(yè)是典型的政策主導性行業(yè)，國家倡導經濟發(fā)展要把資源和生態(tài)環(huán)境放 在首位，提倡“綠水青山就是金山銀山”理念。污染防治重點將從工業(yè)污染為主轉向以生活 污染為主，城市生活污水集中處理、城市垃圾處理、城市交通噪聲等環(huán)境基礎設施建設成 為環(huán)保投入主戰(zhàn)場。工業(yè)污染由末端治理向清潔生產轉變，以綠色消費品為代表的清潔技 術與產品將有很大市場潛力。
威脅：更多的公司只是看到節(jié)能環(huán)保產業(yè)潛在的市場和經濟效益，節(jié)能環(huán)保產業(yè)技術 和資金門檻又較低，加劇了行業(yè)內競爭，直接導致低價競爭和招標無序的混亂的環(huán)保行業(yè) 市場，低價競標接單后，偷工減料、達不到設計參數的裝置投入運營，嚴重影響環(huán)保治理
高級會計實務臟試疆爾
O效果。
【實戰(zhàn)案例19】受國家政策扶持，3D打印產業(yè)及市場呈現爆發(fā)式增長。甲公司是國 內一家3D打印設備制造商，該公司通過仿造國外同類產品，制造用來打印珠寶、齒科產 品等中小型產品的3D打印設備。但是，受技術水平的制約，其產品質量欠佳，故障率明 顯高于國外同類產品。
要求：根據資料，依據SWOT分析，指出甲公司采用的戰(zhàn)略類型，并說明理由。
【參考答案】甲公司采用的是轉向戰(zhàn)略。
理由：甲公司外部面臨著巨大的機會，內部受到劣勢的限制。甲公司應充分利用環(huán)境 帶來的機會，設法消除內部劣勢。
