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  湖南華菱線纜股份有限公司 張鳳俠

隨著電線電纜行業(yè)的不斷建設(shè)和高速發(fā)展，行業(yè)競爭非常激烈，相關(guān)技術(shù)的創(chuàng)新、管理工作的細化引起了眾多關(guān)注，傳統(tǒng)的財務(wù)會計工作已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。我國經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境發(fā)生重大變化和制造業(yè)業(yè)態(tài)加速轉(zhuǎn)型升級對制造業(yè)“業(yè)財融合”提出了新要求。但目前一些企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門與會計部門之間沒有良好的聯(lián)系，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)監(jiān)督的功能沒有落實到實處，財務(wù)部門未能形成全面的自我效能感。因此，在這種情況下，實現(xiàn)“業(yè)財融合”是必然的，大多數(shù)制造企業(yè)都已經(jīng)認識到了“業(yè)財融合”的重要性，都希望通過推進“業(yè)財融合”實現(xiàn)管理問題的解決、核心競爭力的提高。

一、“業(yè)財融合”的內(nèi)涵及意義

“業(yè)財融合”是指業(yè)務(wù)經(jīng)驗與財務(wù)管理結(jié)合在一起的簡稱，是當前企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的趨勢。是指業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門通過信息化技術(shù)和手段實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等數(shù)據(jù)的及時共享，基于價值目標共同作出規(guī)劃、決策、控制和評價等管理活動，以保證企業(yè)價值創(chuàng)造過程的實現(xiàn)，業(yè)財融合對于企業(yè)的價值創(chuàng)造和發(fā)展壯大具有重要意義。

二、“業(yè)財融合”存在的問題

財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的目標不一致。企業(yè)的目標被層層分解到各部門和班組以及各個一線工人，分解后的目標與企業(yè)的價值目標不一致、相偏離，各個部門會按照自己的部門目標去進行生產(chǎn)、管理等活動。比如銷售部門追求的是銷售指標有沒有完成，為了完成銷售指標，銷售部門不顧及銷售過程中的銷售費用的產(chǎn)生，僅僅為了確保銷售目標的實現(xiàn)。再比如一線工人追求的是自己的產(chǎn)量目標，因此在生產(chǎn)過程不顧及材料的消耗和生產(chǎn)成本的產(chǎn)生。但是財務(wù)部門不同，它需要在企業(yè)財務(wù)制度下嚴格把控企業(yè)的生產(chǎn)成本、銷售成本及銷售費用，以確保企業(yè)的利潤最大化。業(yè)務(wù)部門旨在開源增量，財務(wù)部門旨在降本增效，使得兩方對企業(yè)風險認識不一致。兩者工作目標不同，導(dǎo)致雙方難以實現(xiàn)平衡。

三、“業(yè)財融合”存在問題的原因

業(yè)務(wù)部和財務(wù)部的考核標準不一致。企業(yè)可以從多個層面制定“業(yè)財融合”的實施戰(zhàn)略。但在實踐中，受到了企業(yè)發(fā)展水平的影響，雖然大多數(shù)制造企業(yè)在執(zhí)行層面上都建立了“業(yè)財融合”模型，但在決策層面卻沒有得到重視，導(dǎo)致缺乏統(tǒng)一的評價標準，“業(yè)財融合”管理和實施層面的積極性不足。

比如銷售部門的績效標準就是看完成了多少業(yè)務(wù)指標，進而來提取相應(yīng)的業(yè)務(wù)提成，而對于其完成銷售指標過程中產(chǎn)生的銷售費用并沒有一個明確的考核標準來控制費用的產(chǎn)生。再比如生產(chǎn)一線的工人在生產(chǎn)過程中僅僅為了追求產(chǎn)量而不注意生產(chǎn)過程中的材料消耗和浪費，而上層管理部門也沒有制定一個明確的獎罰標準來控制主機手廢料的產(chǎn)生。

四、“業(yè)財融合”的推進措施

“業(yè)財融合”可在企業(yè)戰(zhàn)略層、企業(yè)管理層和企業(yè)執(zhí)行層三個層級加以實施。三個層級對應(yīng)的分別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者眼中的“業(yè)財融合”，用于輔助決策；部門管理者眼中的“業(yè)財融合”，用于提升管理效能；員工眼中的“業(yè)財融合”，用于提升工作效率。從實踐來看，企業(yè)在三個層級的“業(yè)財融合”均有所涉及，但由于認識不同，在推行的廣度、寬度和深度方面差異明顯。

比如為了最大限度的節(jié)約成本，管理層下達通知讓各個一線主機手實施措施降耗，以獲得更大的利潤空間。就某分廠來看，用一個月的時間派人專門跟蹤統(tǒng)計廢品廢料的產(chǎn)生，最后綜合計算分析得出對生產(chǎn)不同規(guī)格型號的產(chǎn)品以及用不同品種的材料制定出一個消耗定額，在這個定額的基礎(chǔ)上做出一個獎罰標準，以便主機手在生產(chǎn)過程中有個約束。

五、加快推進“業(yè)財融合”應(yīng)用的對策建議

（一）加強業(yè)財聯(lián)動流程的完善

在傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)中，財務(wù)工作是經(jīng)濟效益轉(zhuǎn)換的最后環(huán)節(jié)。通俗的講，就是在銷售行為產(chǎn)生后銷售人員將相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)和原始票據(jù)遞交到財務(wù)部門，財務(wù)部門進行記錄、核算、登記。所以，想要實現(xiàn)“業(yè)財融合”對企業(yè)發(fā)展的作用，首先要多企業(yè)財務(wù)部門進行業(yè)務(wù)流程方面的轉(zhuǎn)變。同時，企業(yè)的管理人員對資本的流動和企業(yè)的發(fā)展之間的關(guān)系有一定的認識，只有這樣才能發(fā)揮出“業(yè)財融合”的作用。

（二）完善相關(guān)配套的管理機制

“業(yè)財融合”的團隊應(yīng)該是由財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員組合而成。首先，財務(wù)人員利用其豐富的會計經(jīng)驗，為成本預(yù)算、利潤評估和風險控制提供準確的數(shù)據(jù)。此外，財務(wù)人員需要具備良好的溝通技巧，能夠成為團隊的核心，聯(lián)系其他成員，最大限度地提高公司的價值和工作流程的準確性。在實踐過程中，企業(yè)可以采取兩種方法，一是建立“業(yè)財融合”的全時定位，二是在業(yè)務(wù)部門派駐財務(wù)人員。

（三）建設(shè)統(tǒng)一部門對“業(yè)財”交互工作進行協(xié)調(diào)

目前，企業(yè)內(nèi)所有部門都有不同的評估標準來完成公司指標。對銷售部的考核比較簡單，基于銷售人員的績效考核方法比較簡單。然而，財務(wù)部門的評估不能僅僅依靠數(shù)據(jù)。因此，如果兩者結(jié)合起來，必然會導(dǎo)致目標設(shè)置上出現(xiàn)分歧。此時應(yīng)重視綜合效益的滲透。例如，業(yè)務(wù)部門關(guān)心的是如何在短時間內(nèi)將經(jīng)濟效益達到最高，但財務(wù)部門關(guān)注的重點是如何讓企業(yè)在健康的環(huán)境下長久地發(fā)展下去。所以，應(yīng)建立起統(tǒng)一的部門對“業(yè)財融合”的工作進行協(xié)調(diào)完善。

（四）深入理解“業(yè)財融合”的理念

受傳統(tǒng)財務(wù)管理理念的影響，對認知和理解上都存在一些差異，所以部分制造業(yè)并不能明確的理解“業(yè)財融合”這一理念，對它的接受度也不高。但如今“業(yè)財融合”的目標已經(jīng)發(fā)生了變化，更加趨向于協(xié)同發(fā)展與支撐決策，更加注重推動企業(yè)的價值得到增長。此外，傳統(tǒng)的財務(wù)職能主要由交易業(yè)務(wù)、事后核算組成。而現(xiàn)代的財務(wù)職能交易業(yè)務(wù)僅僅占到百分之二十，縮短了近三分之一，而主要的導(dǎo)向已經(jīng)變成了價值整合的決策支撐。所以企業(yè)應(yīng)該注意到使管理層和員工明確的認識到“業(yè)財融合”的優(yōu)勢，對這一模式進行深入的學(xué)習(xí)，促進企業(yè)與“業(yè)財融合”的有效結(jié)合。

（五）熟練掌握“業(yè)財融合”的辦法

在電線電纜整個行業(yè)來看，要想使“業(yè)財融合”得到更好的應(yīng)用，應(yīng)向行業(yè)內(nèi)先進企業(yè)學(xué)習(xí)并借鑒相關(guān)的經(jīng)驗，并對其總結(jié)，通過對數(shù)據(jù)的分析和收集，了解如何才能更好地推動公司進行“業(yè)財融合”，實現(xiàn)財務(wù)管理的科學(xué)化。要想“業(yè)財融合”達到理想中的效果，企業(yè)可以對員工展開相關(guān)的業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)，或者派財務(wù)工作者直接到業(yè)務(wù)部門工作，把財務(wù)管理知識運用到業(yè)務(wù)工作中，深研業(yè)務(wù)的本質(zhì)，才能發(fā)揮“業(yè)財融合”真正的價值與功能。員工要熟練掌握“業(yè)財融合”的辦法，具備較高的專業(yè)素養(yǎng)，不斷夯實基礎(chǔ)，為企業(yè)的財務(wù)管理奠定基礎(chǔ)，促進“業(yè)財融合”的發(fā)展落到實處。

（六）建立穩(wěn)固“業(yè)財融合”的基礎(chǔ)

企業(yè)為確保“業(yè)財融合”的順利開展，應(yīng)該為其打下牢固的基礎(chǔ)?？梢栽O(shè)立業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門管理人員的交流制度，或者是高層人員的交叉分管，如銷售部門某些崗位由財務(wù)人員擔任，使得“業(yè)財融合”工作順利的開展，為其打下一個穩(wěn)固而又堅實的基礎(chǔ)，促進進一步的融合。同時，劃分具體的科目明細，對具體的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計與核算，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)都有一定的數(shù)據(jù)作為支撐，實現(xiàn)財務(wù)核算工作的清晰化與透明化。將業(yè)務(wù)、財務(wù)和信息工作合理的結(jié)合在一起。