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中國企業(yè)在考慮HR總部定位時，應(yīng)當(dāng)“有所為，有所不為”。總部HR可以考慮從把握戰(zhàn)略選擇、管好核心風(fēng)險、提供發(fā)展支持、發(fā)揮杠桿優(yōu)勢和促進(jìn)銜接分享五大領(lǐng)域，基于自身的管理成熟度，選擇合適的總部對海外的管理模式；人力資源管理向海外拓展，是對人力資源能力的一次倒逼轉(zhuǎn)型，總部HR需要加強(qiáng)全球人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能力、加強(qiáng)針對關(guān)鍵人群（如管理層）和關(guān)鍵場景（如全球流動人才）的管理，并且加大投資人力資源數(shù)字化，做好信息技術(shù)對基礎(chǔ)服務(wù)和數(shù)據(jù)的賦能支持工作。

總部通常具備5類價值定位，全球HR總部同樣適用

文化融合是大部分出海企業(yè)都會碰到的挑戰(zhàn)，要結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)看待海外文化融合的“求同存異”。各國在政治法規(guī)社會文化上都具備自身的特色，因此需要“存異”，而企業(yè)文化是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為基礎(chǔ)的，需要“求同”，抓住關(guān)鍵的文化要素和行為，在堅(jiān)持全球統(tǒng)一核心文化精神的基礎(chǔ)上，也允許區(qū)域存在自身的解讀。這同時依賴于企業(yè)對國際化人才的提前培養(yǎng)布局。

在基礎(chǔ)服務(wù)提效方面，由于各國服務(wù)水平的差異，越來越多的全球化企業(yè)傾向于打造全球業(yè)務(wù)服務(wù)平臺（GBS），領(lǐng)先案例如西門子，飛利浦和英美煙草等。需特別關(guān)注的是，GBS不是單純的將不同的職能共享服務(wù)拼湊到一個平臺，相對傳統(tǒng)職能導(dǎo)向的共享服務(wù)中心，核心轉(zhuǎn)變是對業(yè)務(wù)的底層邏輯的重構(gòu)，是以為客戶創(chuàng)造價值為核心，圍繞價值創(chuàng)造來重新構(gòu)建整個流程體系，做到為不同的服務(wù)對象提供端到端的服務(wù)。從職能導(dǎo)向的共享服務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)镚BS主要面臨以下三大挑戰(zhàn)。其中管理變革是核心，技術(shù)變革是必須的使能手段，而文化變革是最易被忽視的重要影響因素。

從職能導(dǎo)向的共享服務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)镚BS

主要面臨以下三大挑戰(zhàn)

在跨職能服務(wù)集成方面，從普華永道的調(diào)研結(jié)果來看，全球人才流動的發(fā)展趨勢持續(xù)上升，更多的企業(yè)正在部署全球人才以支持未來的海外業(yè)務(wù)發(fā)展需求，而成功遷移員工面臨來自稅務(wù)、移民、合規(guī)等多方面的挑戰(zhàn)。以Global Mobility（全球人才派遣管理）為例，從母國和東道國角度總結(jié)了需要關(guān)注與管理的相關(guān)體系與風(fēng)險，并概括了針對Global Mobility管理體系搭建的三個階段（統(tǒng)一平臺顧問支撐，統(tǒng)一內(nèi)部管理，全球流動人才全周期培養(yǎng)）及對應(yīng)策略，以及普華永道幫助出海企業(yè)進(jìn)行從診斷到建設(shè)的整體解決方案。

普華永道認(rèn)為，中國企業(yè)應(yīng)響應(yīng)內(nèi)部需求，利用外部條件， 看準(zhǔn)時機(jī)，適時開啟“出海”之路。在過程中，要制定出一套統(tǒng)一的“出海”原則和策略，以支持后續(xù)的推廣。

普華永道總結(jié)了企業(yè)出海的5個時機(jī)，并從技術(shù)工具和員工需求、業(yè)務(wù)需求和HR需求以及合規(guī)需求三大方面總結(jié)了出海企業(yè)的目標(biāo)。

中國企業(yè)出海的時機(jī)與目標(biāo)

普華永道運(yùn)用“以業(yè)務(wù)為驅(qū)動、以體驗(yàn)促動力、以數(shù)據(jù)化技術(shù)使能”的B.X.T（業(yè)務(wù)Business、體驗(yàn)Experience、技術(shù)Technology）理念推動出海企業(yè)數(shù)字化變革。出海企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型既要因國施策，也要結(jié)合系統(tǒng)流程和業(yè)務(wù)場景，管控HR數(shù)據(jù)，保證合規(guī)，規(guī)避風(fēng)險。