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中國(guó)中信金融控股有限公司（中信金控）風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部總經(jīng)理助理潘俊武出席發(fā)布會(huì)并致辭， 并在隨后的“金控公司風(fēng)險(xiǎn)管理圓桌論壇”中作為嘉賓出席，與平安集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部副總經(jīng)理馬琳、申能能源金融事業(yè)部副總經(jīng)理陳云波共同分享了精彩觀點(diǎn)。來(lái)自20余家金控公司及多家金融機(jī)構(gòu)的專家共計(jì)200余人線上參會(huì)。

2022年3月17日，人民銀行發(fā)布公告，正式批準(zhǔn)中國(guó)中信金融控股有限公司（籌）和北京金融控股集團(tuán)有限公司的設(shè)立許可，首批金控公司牌照正式落地。在此背景下，普華永道發(fā)布《金控公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理研究白皮書》（以下簡(jiǎn)稱“白皮書”），希望從客觀、中立、專業(yè)的視角出發(fā)，提出具有行業(yè)普適規(guī)律的洞察與觀點(diǎn)，并分享豐富案例和經(jīng)驗(yàn)，為金控公司提升風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)并持續(xù)優(yōu)化提供參考。

白皮書基于當(dāng)前金控公司風(fēng)險(xiǎn)管理的特征及挑戰(zhàn)，從內(nèi)外部環(huán)境出發(fā)，分析了金控公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的驅(qū)動(dòng)因素，采用問(wèn)卷方式對(duì)22家典型金控公司進(jìn)行了深入調(diào)研，分析總結(jié)了金控公司風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀和痛點(diǎn)，并對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)管理的趨勢(shì)進(jìn)行研判。其中列舉了10余個(gè)典型金控公司和金融集團(tuán)的具體案例，提出金控公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的“三維一體”目標(biāo)模式及實(shí)施策略建議。

普華永道認(rèn)為當(dāng)前金控公司風(fēng)險(xiǎn)管理主要存在“跨法人機(jī)構(gòu)，多層級(jí)管理”、“多金融業(yè)態(tài)，風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜度高”、“多行業(yè)監(jiān)管，多數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)”等特征。在管理風(fēng)險(xiǎn)方面，金控公司面臨多重挑戰(zhàn)。

從外部環(huán)境來(lái)看，嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)既符合國(guó)家政策導(dǎo)向，也是國(guó)有企業(yè)監(jiān)管合規(guī)的要求?！督鹂剞k法》將金控公司建立風(fēng)控體系作為金融監(jiān)管的底線要求。

從內(nèi)部環(huán)境來(lái)看，金控公司日漸認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要性，并著手展開全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)與完善工作。通過(guò)提升公司全面管理風(fēng)險(xiǎn)的能力，在保障金控公司穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，應(yīng)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益的有效平衡，確保金控公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展。

為深入展示當(dāng)前金控公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的現(xiàn)狀與趨勢(shì)，2022年2月至3月，普華永道通過(guò)問(wèn)卷形式邀請(qǐng)31家金控公司參與調(diào)研，共計(jì)回收22份有效問(wèn)卷，覆蓋的金控公司類型較為豐富且具有代表性，包括11家央企金控、9家地方金控以及2家互聯(lián)網(wǎng)金控。

從風(fēng)險(xiǎn)管理體系總體建設(shè)階段來(lái)看，由于不同的金控公司監(jiān)管基礎(chǔ)、運(yùn)行成熟度以及風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)知程度等存在差異，白皮書所涵蓋的樣本呈現(xiàn)出較為明顯的“中間多、兩端少”的“類正態(tài)分布”。

金控公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系總體建設(shè)階段

調(diào)研結(jié)果顯示，金控公司在搭建風(fēng)險(xiǎn)管理體系的過(guò)程中存在諸多痛點(diǎn)，且主要集中在風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)管理模型及工具等方面。

金控公司風(fēng)險(xiǎn)管理的主要痛點(diǎn)

注：圖示百分比為選擇該選項(xiàng)的金控公司數(shù)量占有效回收問(wèn)卷的全部受訪金控公司數(shù)量的比例

金控公司現(xiàn)有管理能力和金控風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性之間存在缺口，數(shù)據(jù)短板制約了風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)，并且精細(xì)化工具普遍滯后于持牌子公司。同時(shí)，金控公司在定量管理工具的使用方面也普遍滯后。

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理將與數(shù)字化轉(zhuǎn)型協(xié)同推進(jìn)

金控公司數(shù)字化與風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)合可以劃分為三個(gè)發(fā)展階段：從風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)信息化到數(shù)字化，再到智能化。

隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用價(jià)值需求的提升，數(shù)字化風(fēng)控建設(shè)將成為未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的主流趨勢(shì)之一。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理主題將從管控逐漸向協(xié)同與賦能演進(jìn)

從長(zhǎng)期來(lái)看，金控公司風(fēng)險(xiǎn)管理主題將從管控逐漸向協(xié)同與賦能演進(jìn)，通過(guò)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)集團(tuán)整體風(fēng)控資源，展開協(xié)同共享與有效賦能。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理能力將是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型引擎和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

隨著對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)程度的不斷深化，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用價(jià)值不斷提升，在保障金控公司穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益的有機(jī)平衡將促進(jìn)金控公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（一）治理維度：風(fēng)險(xiǎn)治理架構(gòu)

（二）管控維度：風(fēng)險(xiǎn)管控模式

（三）要素維度：全面風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)鍵要素

（四）數(shù)字化底座：一體化的風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)平臺(tái)與系統(tǒng)

策略一：謀定而后動(dòng)——整體規(guī)劃，分步實(shí)施

明確總體目標(biāo)定位與分階段實(shí)施目標(biāo)，采取分步式實(shí)施方案，分為短、中、長(zhǎng)三階段，推動(dòng)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

策略二：謀準(zhǔn)而先行——單點(diǎn)突破，精準(zhǔn)發(fā)力

從自身在現(xiàn)階段面臨的關(guān)鍵痛點(diǎn)進(jìn)行精準(zhǔn)發(fā)力，在實(shí)現(xiàn)局部突破之后再考慮逐步延伸。