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中小房企高質量發(fā)展案例解析
【編者按】
目前行業(yè)已經(jīng)到了低增長、低利潤、低容錯、低杠桿、高風險這樣一個四低一高的新時代，行業(yè)特征也越來越明顯。G50名譽會長、旭輝集團林中也說過，房地產行業(yè)進入了管理紅利時代，未來會進入品牌紅利時代。每一位地產企業(yè)經(jīng)營者都應該考慮一個問題，我們何在未來的競爭中，具備競爭優(yōu)勢，為迎接品牌紅利時代，蓄勢聚能。高品質、高質量的發(fā)展，不僅僅是我們這個時代的要求，不僅僅是行業(yè)形勢的要求，更是每個想要在未來活下去的房企，要努力去追求的一種發(fā)展邏輯和方向，甚至是一種長久的經(jīng)營思維。
判斷一個企業(yè)是不是高質量發(fā)展，可以從這五個維度做個判斷與分析。
1、先看企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、模式和經(jīng)營邏輯，與我們所處的行業(yè)時代的特征，是否匹配。做到發(fā)展速度與行業(yè)所處時代匹配，就是合理的。例如在土地紅利時代，快速做大是匹配時代的發(fā)展邏輯，選擇了低速發(fā)展，就錯失發(fā)展紅利。
2、企業(yè)的發(fā)展速度，與行業(yè)發(fā)展速度是否匹配。現(xiàn)在行業(yè)已經(jīng)進入了低增長的時代，我們企業(yè)再提復合增長率要達到50%、100%甚至更高，也是不匹配的。
3、企業(yè)的產品和服務，是否與企業(yè)經(jīng)營策略、經(jīng)營節(jié)奏、經(jīng)營模式能夠匹配。現(xiàn)在很多企業(yè)都在提“我要提升產品力、提升服務力”“做好產品、做好服務”，但是如果不能與我們企業(yè)的戰(zhàn)略訴求、與我們自身的經(jīng)營節(jié)奏相匹配，也不是高質量發(fā)展。
4、企業(yè)的業(yè)務體系、管理體系是否與我們企業(yè)的業(yè)務模式、對產品和服務品質的要求，是否匹配。不能兩張皮，否則就會出現(xiàn)打左轉燈往右拐的問題，前面規(guī)劃的再好，最后落不了地，也沒用，因為落地才有價值，空談誤企。
5、企業(yè)的團隊以及組織能力，是不是能與我們的業(yè)務和管理體系相匹配。
所以我們一個企業(yè)是不是高質量發(fā)展，一定不是單純的產品做的好不好、服務做得好不好、發(fā)展速度快不快、管理體系是否健全等等。而是要從戰(zhàn)略開始提綱挈領，以戰(zhàn)略為引領，基于行業(yè)形勢，與行業(yè)節(jié)奏匹配，與行業(yè)訴求融合，從運營體系、管理體系、業(yè)務模式、業(yè)務體系、團隊體系、落地機制等方面綜合來看。
高質量發(fā)展的核心，一定離不開價值鏈上各個要素的匹配。新三好生的標準，是經(jīng)營品質好，產品品質好，服務品質好。
經(jīng)營品質是龍頭，這就和我們的戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、經(jīng)營策略要形成匹配。在此基礎上，把我們的產品和服務統(tǒng)領起來，匹配起來，實現(xiàn)真正的三好。
下面我們就通過幾個案例，來看看這三家房企是如何實現(xiàn)高質量發(fā)展的，希望可以對各位有所借鑒。
FY集團成立20多年了，作為區(qū)域深耕型房企，所處城市相對封閉，日子過得比較安穩(wěn)。董事長有著發(fā)展的雄心，在那時候也率先看到了行業(yè)存在的危與機，做到居安思危，于是有了一輪博志成與FY集團的親密接觸。
2018年6月，在博志成黃博文老師帶領下，經(jīng)過兩天一夜的充分研討，F(xiàn)Y集團中高層對于企業(yè)未來的發(fā)展有了共識，也堅定董事長的信心，凝聚團隊，整個FY集團達到了“統(tǒng)一思想、統(tǒng)一語言、統(tǒng)一行動”，進入一個發(fā)展提速、管理提效的階段！
2018年下半年，博志成與FY團隊一起就組織架構、權責體系、流程制度、人才發(fā)展、績效、激勵、運營體系等進行了深度合作。一是建立標準化、規(guī)范化的管理體系，從過去人驅動人的模式向體系驅動人轉換。二是明確能力素質與戰(zhàn)略訴求之間的差距，并找到能力成長路徑，清晰定義未來幾年，企業(yè)要發(fā)展到什么樣，各條線需要達到什么樣的能力，如何實現(xiàn)能力提升。三是企業(yè)通過與博志成深度合作，掌握了管理體系建設優(yōu)化的方法與思路，以及能夠把體系通過內外部結合的方式進行落地。
找到差距，明確職能戰(zhàn)略落地路徑，還要把人的能力提上去，把好的人才引進來。
有人有體系，加上配套的機制保障，使得團隊從“要我干”轉換為“我要干”！
博志成資源資源平臺也在企業(yè)發(fā)展中實現(xiàn)助力，集采平臺近兩年也幫助FY集團在集采方面節(jié)省成本大量成本，融資方面有資金保障，實現(xiàn)了合作方面的資源充沛。
通過這一系列舉措，F(xiàn)Y集團在戰(zhàn)略清晰、目標明確、路徑可靠、能力匹配、資源充足的前提下，實現(xiàn)了高速高質量發(fā)展，從2018年的12億發(fā)展到2021年的近百億。
進入2021年下半年，行業(yè)形勢突變。FY集團也重新思考了未來什么樣的企業(yè)能夠活下去、活得好，怎么高質量發(fā)展。
一是財務穩(wěn)健，資金鏈不出問題，是生存底線，通過降低融資杠桿，現(xiàn)金流管理、運營節(jié)奏把控等，控制現(xiàn)金流風險。
二是提升經(jīng)營品質。FY集團也專門開展了多項降本降耗提質增效的活動，并且從董事長開始親自抓，領導層高度重視，實現(xiàn)全員、全階段、全過程的降本降耗提質增效。
三是提升產品品質，以此作為核心競爭優(yōu)勢。
2022年，F(xiàn)Y集團提出了四個核心主題：品質年、服務年、成本年、營銷力。
同時，在戰(zhàn)略閉環(huán)、經(jīng)營閉環(huán)、業(yè)務閉環(huán)，層層聚焦升維思考、降維扎根。
對于一個企業(yè)來說，領導人發(fā)展的決心與雄心非常重要。FY對戰(zhàn)略一直是想的非常清楚，就是奔著中而美去的，從2018年的10個億，就想清楚了，堅定不移。
產業(yè)布局方面，F(xiàn)Y集團的核心思路，就是先干好房地產主航道，現(xiàn)有的其他幾個板塊，一定是在主業(yè)干好的前提下，不斷迭代提升，并且逐漸形成第二增長曲線。
規(guī)模房企頻頻出現(xiàn)暴雷、現(xiàn)金流問題等，給區(qū)域強企創(chuàng)造了更大的發(fā)展空間，無論是土地資源還是國企合作方面，都有很多機會。
通過深耕，給FY集團帶來的一個顯性的好處，就是他們已經(jīng)形成了區(qū)域市場占有度和美譽度優(yōu)勢，逐步發(fā)展成為中而美的區(qū)域特色房企。
FY集團在最近的報告中也提到，現(xiàn)在的深耕，也不僅僅是在一個城市做多少項目，占多少比例的問題，一定要加強城市研究，投資要精細化等。
通過深耕，要比別人更懂這個城市，更懂深耕的片區(qū)，實現(xiàn)從對城市深入研判到自身優(yōu)勢的轉化。
FY集團不僅僅是對城市進行深入研判，同時細化顆粒度，對于要進入的、已進入的城市甚至縣區(qū)都在不斷加強政策、區(qū)域、產業(yè)、經(jīng)濟等方面的研究，并且不斷加強內部客研體系、客研職能建設。包括結合人口結構、人口生命周期，預測市場需求結構變化。研究不同產品類型的空間分布，例如剛需、改善等，在此基礎上制定不同區(qū)域的產品策略。
并且在這些研究的基礎上，結合自身的產品體系、服務體系等，從而獲得整體的競爭力。
資金方面，高質量發(fā)展的前提，必然是財務穩(wěn)健。
一方面企業(yè)構建了1+N的模式，結合品牌優(yōu)勢，巧妙利用合作杠桿撬動資金。
二是前兩年就提前布局，在G50的幫助下引進來信托基金等。
三是采取以戰(zhàn)定投+以銷定投的模式。經(jīng)營更為穩(wěn)健、扎實，更符合管理紅利時代的投資模式。
運營模式方面，F(xiàn)Y集團也采取了新三化模式，彈性化、敏捷化、精益化。
從運營職能的定位來看，為了更好地滿足市場變化快的情況，F(xiàn)Y集團運營部更注重理解集團管控要求，了解項目實際情況。不是單純做參謀部的角色，而是轉向做好帶著腦子的沖鋒連的角色。
第一點是集團運營人員兼崗做項目運營，所有一線的信息與集團管控要求就能夠保障精準對接，提高決策的效率和質量。
第二點是高頻拉通。通過集團與項目層面的高頻拉通，信息及時交圈，讓難點、卡點的問題解決更加高效。通過靈活的督辦、獎懲機制，保障執(zhí)行高效落地。
第三點是從計劃管理到經(jīng)營管理的轉變，這也是行業(yè)發(fā)展過程中，對職能進化的必然要求。
第四點是從過去關注具體的管理動作，到現(xiàn)在關注經(jīng)營指標的達成和動態(tài)變化，去做一些轉變。
2022年定為品質年，圍繞每一個項目的交付品質和示范區(qū)品質的提升展開，通過一系列展示面的動作，提高客戶滿意度，提升客戶對產品、對服務的認可度，強化品質地產口碑。
重點關注功能性、舒適性、客戶敏感點的把握，提升居住品質。
把品質巡檢作為抓手，制定統(tǒng)一的評價標準和獎罰標準，更加客觀、公平。
兩個重點是設計和工程的建標和落標，重點關注產品設計標準和施工工藝標準做法的落地。
FY集團也高度重視品質提升工作，把品質提升作為一把手工程，由集團董事長親自擔任產品品質提升推進小組組長，分管設計和運營的副總擔任執(zhí)行組長。
標準化工作小組負責建立品質標準，品質巡檢工作小組負責保障品質標準的落地工作。
這樣設計的好處，一是專業(yè)拉通，設計、成本、工程等各專業(yè)能夠及時交圈，根據(jù)成本的變化、設計的優(yōu)化等及時反應，根據(jù)經(jīng)營定位作出決策；二是全員品質意識樹立；三是自上而下，系統(tǒng)規(guī)劃、統(tǒng)籌實施、分布落地。
前端管控，沒有一味地貪大求全，而是根據(jù)自身資源、布局、產品等進行適度標準化與適度創(chuàng)新。重點側重于功能性、舒適性、客戶敏感點的一些專業(yè)模塊去做一些標準化，也包括一些施工工藝標準做法等等。
通過高頻次的外出考察、交流學習、對標研究，在開拓視野的同時，把好的設計做法落到自己的項目上。近期也是通過G50平臺整合資源，分別去了煙臺威海的中海、龍湖、融創(chuàng)，德州東海，濰坊恒信，江蘇龍信等企業(yè)和項目考察學習。
降本方面，首先也是從全員意識方面著手，樹立責任成本體系，優(yōu)化動態(tài)成本管理體系，形成關注成本、敬畏成本的良好意識和風氣。
博志成早期幫助企業(yè)一起進行信息化規(guī)劃，并且逐步把各項信息化落地，目前成本管理也已經(jīng)實現(xiàn)了信息化落地。
包括成本管理部在內的各個部門，也通過對各個項目的全面、系統(tǒng)的分析，不斷進行成本優(yōu)化和調整。
FY集團通過G50集采平臺，順利實現(xiàn)了供應商升級和集中采購，每年十幾個部品都是通過集采平臺采購，未來還會有更多合作。通過集采平臺每年省下來的成本，在市場同等檔次下至少能節(jié)省幾百萬。
組織管控方面，F(xiàn)Y集團一直堅持兩級管控，總部做強，項目做實。這種管控模式非常適合于本地深耕型發(fā)展的企業(yè)。
在FY集團不斷完善標準的過程中，也在不斷的強職能。始終在進行對標學習，基于戰(zhàn)略訴求，每一年都會梳理自己的職能情況，明確職能現(xiàn)狀，以及如何補短板的行動計劃，通過專家傳幫帶與人才的外引內培，多方相結合，逐步打造出來一支強有力的團隊，匹配戰(zhàn)略對他們的訴求。
授權方面，采用漸進式放權的模式，成熟一批下放一批，避免一抓就死一放就亂的現(xiàn)象。
人員方面始終堅持扁平、高效、精簡的原則，所以在去年下半年房企裁員潮中，F(xiàn)Y集團并沒有裁員，只是對一些不適合的人員進行例行的崗位調整，現(xiàn)在還在不斷招人。
決策機制方面，F(xiàn)Y集團對于決策效率與質量一直在不斷優(yōu)化與提升，尤其對房地產企業(yè)來說，拿錯一塊地，可能就白干了。所以尤其針對重大決策事項，不斷的去精細化、精準化的提升研究能力，包括精準研判城市、提高項目經(jīng)營指標要求、完善適配標準、在強排階段做多方案對比、售價預期適當保守等一系列舉措，提升項目抗風險能力。
FY集團本身就是一個非常懂得借助外部力量為我所用的，所以在這么多年的合作過程中，博志成在團隊方面，無論是人力資源規(guī)劃、關鍵人才培養(yǎng)、團隊賦能、人才引進方面，都提供了全方位的支持。
FY集團巧妙的借助外部力量幫助企業(yè)快速補短板、帶節(jié)奏，F(xiàn)Y集團將內外部人才充分的拉通，而且內外部團隊實現(xiàn)了從對企業(yè)的戰(zhàn)略認知、經(jīng)營認知、業(yè)務認知、團隊認知的高度共識，以及步調一致，做到了內外部的交圈，博志成先后為FY集團提供了包括戰(zhàn)略、運營、設計、成本、營銷、人力等專家老師，作為其堅實的后盾，而這些舉措又真正為企業(yè)人才升級、業(yè)務提效、高質量發(fā)展提供了重要基石。
領導用人的包容智慧，能夠找到人之所長，形成團隊優(yōu)勢，能夠包容各種文化，使其成為FY人，當然人本身必須是積極進取的、人品OK的。這種用人之長的智慧、兼容并包的胸懷，也是確保企業(yè)人才生態(tài)能夠健康發(fā)展的關鍵。
LX從2002年高起點進入品質地產開發(fā)，并通過與仁恒合作，學習和積累了扎實的一線城市高端樓盤的開發(fā)操盤經(jīng)驗。從2016年起，LX房地產板塊真正發(fā)力，截止2021年，全口徑簽約額111.57億、回款額121.68億元，年復合增長率35.56%，憑借過硬的品質在行業(yè)里受到了更多的關注。
2022年，LX集團也提出了“穩(wěn)字當頭，守生存底線；轉型攻堅，謀高質量發(fā)展”的理念，重點打造產品品質、服務品質、經(jīng)營質量的提升。
作為博志成的合作伙伴、作為G50的會員企業(yè)， 2018年至今，LX從戰(zhàn)略出發(fā)，在人力資源規(guī)劃、產品線標準化以及運營體系建設等咨詢服務及合作中，我們也總結LX能夠實現(xiàn)高質量發(fā)展的路徑，包括重戰(zhàn)略、精管理，高品質、重特色，精合作、善合作，重人才、重文化，深思考、勤迭代，高起點、穩(wěn)增長。
博志成2019年開始與LX房地產合作，2019年給他們戰(zhàn)略解碼，LX是謹慎而又開放的。對于集團公司而言，集團高管既有房地產出身的，也有建筑出身的，LX房地產的戰(zhàn)略共識達成非常困難。正如LX房地產總經(jīng)理張紅星先生所言，LX房地產形成戰(zhàn)略共識前后一共花了6年，這6年期間，LX也找了不同的公司給他們做過戰(zhàn)略咨詢，但依然沒有理清楚戰(zhàn)略，當初制定的戰(zhàn)略也沒有能夠落地，甚至有段時間核心高管的思想都有點混亂。
直到2019年引入了博志成，雙方團隊從宏觀、行業(yè)、房企出發(fā)，探討房企如何戰(zhàn)略突圍、如何提高經(jīng)營品質、如何進行風險制衡，并從SWOT分析、戰(zhàn)略目標分解、投融資體系、運營體系、產品及產品線、管理與文化品牌以及團隊建設出發(fā)進行了兩天一夜的研討。明確了LX房地產適度規(guī)?；⒆鰪娮鼍?、做好區(qū)域品牌的戰(zhàn)略方向，提出了未來1-3年內要重新定義好產品、傳承和創(chuàng)新好產品，通過將產品特色標準化、投融標準化來為適度擴大規(guī)模做支撐，并從項目品牌向企業(yè)品牌建設過渡逐步建立新的品牌體系，從運營體系建設、團隊能力升級出發(fā)補短板等作為戰(zhàn)略落地的抓手。
集團上下戰(zhàn)略達成共識后，在全面預算管理的基礎上，LX房地產逐步形成了半年度復盤、年度動態(tài)優(yōu)化的戰(zhàn)略閉環(huán)路徑。
LX房地產的高品質源自于高起點，再就是LX集團一直堅持的“好房子、LX造”發(fā)展理念的傳承和堅守，三是LX在精裝修、綠建、EPC以及智慧建筑方面，持續(xù)引領行業(yè)發(fā)展，代表著行業(yè)的最高水準。在給LX輔導顧問的時候，常常聽到負責設計的史總自豪地提起LX占位行業(yè)標準制定者高位，比如精裝修成品房方面，2013年成立專題小組，并且主編國家的精裝修行業(yè)標準；在建筑產業(yè)化方面、智慧建筑方面，LX也對標準制定發(fā)揮了重要價值。
在品質護城河建設當中，LX堅守“產品品質、服務品質、經(jīng)營品質”三者缺一不可的底線。
史總說，要來LX考察，還是要扎扎實實的學習，走馬觀花能學到什么。這也體現(xiàn)著LX務實求真的合作精神。
砸了重建的故事在LX也發(fā)生過，就是上海某項目在巡檢中出現(xiàn)了施工品質問題，總經(jīng)理張紅星先生果斷要求砸了重建，在品質把控上，嚴格按照流程管理，確保所見即交付，是LX房地產一貫的品質紅線。比如極致收納上，玄關柜、衣柜、衛(wèi)生間物品收納、廚房間收納、全屋收納都嚴格按照居家生活習慣、男女身高比例、收納物品特點/尺寸，收納物品的使用率、使用頻次或者回家/離家的模式合理設計功能分區(qū)，并通過非交付標準實現(xiàn)業(yè)主自由安裝創(chuàng)造更大更適宜收納空間的效果。而在海門當?shù)?，即使已?jīng)交付10年的小區(qū)，小區(qū)的觀感和質量都經(jīng)受住了考驗，為業(yè)主提供的物業(yè)服務也絲毫不減分。
還有就是保證高品質的交房后體驗，LX在海門、靖江積累了老百姓交口稱贊口碑。從客戶出發(fā)，“LX好房子”的嶄新地圖已經(jīng)全新形成。
產品力落地四大法寶，將實景示范區(qū)、體育會所、實體樣板間、工法樣板間，作為客戶“所見即所得”的可視化的銷售承諾，作為支撐項目經(jīng)營目標實現(xiàn)的重要道具，四大法寶也是LX產品力不斷優(yōu)化、固化、發(fā)力的著力點，是LX產品競爭力的發(fā)力點。
產品力落地四大法寶，將實景示范區(qū)、體育會所、實體樣板間、工法樣板間，作為客戶“所見即所得”的可視化的銷售承諾，作為支撐項目經(jīng)營目標實現(xiàn)的重要道具，四大法寶也是LX產品力不斷優(yōu)化、固化、發(fā)力的著力點，是LX產品競爭力的發(fā)力點。
LX四大法寶的價值點：
1.實景示范區(qū)開放：讓客戶對未來小區(qū)品質有提前的感受度，肯定了自身選擇。
2.會所與售樓部同步開放：是從經(jīng)營的角度提前展示了項目的品質，同時也吸引了客群，為項目開盤策略提供了依據(jù)。
3.實體樣板房開放：是從“所見即所得”角度出發(fā)，是龍信誠信與品質的展示。
4.工法樣板間開放：是見證龍信工藝工法行業(yè)領先地位，也是讓客戶感受產品內在的工匠精細化精神。
在LX房地產的投資合作中，作為區(qū)域深耕型房企，LX的合作優(yōu)勢也是比較明顯的，比如與中南合作過程中，雙方更加傾向于選擇按照LX的方案決定產品；比如在選擇合作伙伴的過程中，從產品競爭力角度，碧桂園就不是LX的理想合作對象；比如在當?shù)氐呐牡厥袌?，如果LX舉牌的地塊，一些全國布局的企業(yè)也會紛紛舉牌，因為他們都相信LX的算賬能力……
這就是區(qū)域深耕的能力和LX品質帶來的品牌優(yōu)勢。
當然，作為LX房地產的合作伙伴之一，我們也充分感受到了LX對于合作伙伴的要求之高、合作方滿意度的重視，追求合作價值最大化、追求精益化合作、追求戰(zhàn)略合作、追求合作雙方的滿意度，這些也凸顯了LX精益的合作理念。
在用人上，LX房地產堅信價值認同第一，核心高管對產品品質與服務品質的認同、是否與公司經(jīng)營品質一致，是選人用人非常關鍵的準繩。
博志成常說中小型房企的根子在核心團隊，結合實際情況，我們幫助LX做了關鍵人才的篩選以及能力素質模型的建設，并對不同梯隊的核心能力、通用能力、專業(yè)能力賦予不同的權重。在LX的能力素質結構中，誠信務實、品質意識是核心能力中最重要的兩項能力。
這個不僅僅是落實到紙上，例如重視產品和服務的品質，關注過程與結果各方面的細節(jié)，嚴格控制各種風險，減少隱患，降低不確定性和減少偏差，為社會、客戶或同事提供極致唯一的產品和服務，更是體現(xiàn)了LX人對品質極致追求的文化信仰；LX人就說：老老實實做人、實實在在做事，要么不承諾，要承諾就一定要做到，包括對員工的承諾、對外部客戶的承諾，這些點點面面的東西，都體現(xiàn)了LX的務實精神。
LX這幾年在產品和服務方面的進化是比較明顯的，受2020年疫情影響，特別是2021年年中行業(yè)深度調整下長三角市場出現(xiàn)斷崖式下滑，LX及時調整產品對策及產品模塊標準化配置，應對限價及行業(yè)下行帶來的成本壓力，同時內部積極探索產研、客研，細分客戶群體，逐步適度拉開產品檔次，在保證每一個檔次的產品品質遙遙領先同類產品的基礎上，最大可能追求利潤。
企業(yè)文化方面，這些年隨著LX地產總部的管理基礎逐漸成熟，以前艱苦奮斗的家文化隨著時間流逝也多少出現(xiàn)過一些誤解或者偏差，LX也是及時意識到這個變化，不斷通過“榜樣LX人”、人才發(fā)展項目、文化理念更新等方式傳承LX的文化，詮釋“所有LX人都是理想、情懷、事業(yè)上的一致行動人”的家文化理念。
為了應對行業(yè)形勢的變化，WX在G50“合理增速，高質量發(fā)展”的指引下，深度思考，提出以打造“美好+”的產品和服務體系作為切入點，構建自己的核心競爭力，提質、降本、增效，全面提升和變革，實現(xiàn)企業(yè)的高質量發(fā)展。尤其是2022年以來，WX地產從組織能力提升、大生產體系、三費管控等各個環(huán)節(jié)啟動降本增效，積極尋求行業(yè)拐點時期平穩(wěn)發(fā)展、高質量發(fā)展的生存法則。
政策的密集沖擊，不可避免地帶來市場震蕩，WX的董總也表示，做企業(yè)，必須用戰(zhàn)略上的穩(wěn)定來對抗業(yè)績上的波動。
經(jīng)過28年的積累，WX地產的操盤能力和對供應商管理的精細度都走在市場前列，這為合作提供了更多的可能性。這幾年，WX地產開始做輕做專，通過資本代建，輸出品牌優(yōu)勢和操盤優(yōu)勢，打造輕資產操盤的合作模式。除了合作模式的創(chuàng)新，WX地產還積極尋求高能級的合作伙伴，深化與國企平臺的合作，充分利用國企的資源、規(guī)模優(yōu)勢，發(fā)揮民營企業(yè)在供應商管理上的靈活性與精細度，合作雙方取長補短、融合共贏。
投資布局方面，WX地產將布局策略定為人口導入型區(qū)域，堅定不移地深耕浙江、江蘇，聚焦長三角。
WX地產聚焦主要矛盾，精準發(fā)力，以“經(jīng)營質量高于一切”為導向展開行動：
?大生產與大營銷體系全面下沉，讓總部人員身先士卒到項目上去、到聽得到炮火的戰(zhàn)場上去，上下同欲做強一線，全力以赴把現(xiàn)有項目做好
?堅持所見即所得的體驗式營銷，以示范區(qū)、樣板房為客戶創(chuàng)造體驗場景，有效調動客戶感官，激發(fā)購房欲望
?把工地開放做為營銷手段的創(chuàng)新，開辟在線工地開放、工地直播等新型模式，深入、全面地開放工地，提升客戶對建筑質量的信心，助力營銷
WX以客戶需求為導向，在洞察客戶需求和產品質量方面，不斷提升客戶滿意度。
?洞察客戶需求方面，創(chuàng)新產品與服務，以“美好+”產品與服務體系，滿足客戶的美好生活訴求
?專注產品質量，以惟精惟一的思維提升產品品質。從一扇門一棟樓開始一步步拆解一棟樓，在一棟樓、一個項目上落實質量管控，打造貫穿設計、發(fā)包、工藝工法和客戶敏感點的閉環(huán)質量體系。
2021年，WX地產對快周轉模式進行探索突破，提煉總結了關于“快”的幾大關鍵問題：
?六大前置：融資前置、開發(fā)前置、定位前置、設計前置、招采前置、團隊前置
?在投資端：加大項目研判力度，同時將投資與營銷相貫通，做到末端管前端。杜絕前端出錯、后端買單的痛苦
?在融資端：做好全鏈條資金鋪排
?在運營端：快設計、快報批、快取證、快開盤
?在營銷端：營銷團隊高配、頂配。城市公司配不了的情況下，由集團下沉支持
?城市公司合伙人不僅僅是個人合伙，還要構建團隊合伙，核心崗位成員一起合伙
?抓回款速度。WX設立了專門的盯回款部門，并制定具體的操作手冊，比如說銀行如何溝通、額度如何鎖定、營銷資料是否提供齊全等關鍵問題制定操作指引，全面指導具體工作落地
大生產體系作為房地產開發(fā)全流程的“中臺”，是落實低成本、高質量的關鍵環(huán)節(jié)，也是WX地產降本增效之行的重中之重。
WX地產通過建立樣板房標化、售樓處標化、景觀示范區(qū)標化、動線軸標化、設計、限額標化及招采標化六大模塊的標準化體系，從生產端實現(xiàn)快速設計、節(jié)約成本、高效增長，以時間換效益。
加強供應鏈資源建設，打造供方資源戰(zhàn)略化、材料設備類集采、招采方式去中間化、鐵桿供應商深度合作的強供應鏈，通過區(qū)域深耕、生態(tài)合作，上線成本管理系統(tǒng)和供方管理系統(tǒng)降本增效，提高有效成本占比，減少無效成本的發(fā)生。
WX地產還引入七大管控措施，按實際評估結果，分庫優(yōu)化建設、分層分級管理，建立有據(jù)可依的優(yōu)秀供方、良好供方、合格供方、不合格供方分級機制，實現(xiàn)花小錢辦大事的管理目標。
WX地產以客戶為中心，堅持產品配置原則，從項目市場定位出發(fā)，全視角、全維度、全過程關注成本投放，重點投放敏感性成本，適度投放功能性成本，嚴控剛性成本。做到事前策劃、事中控制、事后核算，不斷提高成本對產品的配合度。
隨著行業(yè)利潤進入下行通道，企業(yè)經(jīng)營的容錯空間進一步壓縮，WX地產以更加細致的算賬機制強化費用管控，降低費用造成的利潤切割。
加大費用控制力度，將管理費用占營業(yè)收入的比例控制在較低水平
?落實預算管理，費用與部門、個人績效掛鉤，動態(tài)監(jiān)督預算計劃實行情況，建立超支費用問責制
?統(tǒng)一口徑，公共類招待費用由集團統(tǒng)籌安排，避免集團與項目公司重復公關
?細化科目，統(tǒng)一標準，杜絕灰色地帶
?管理數(shù)字化，通過信息化管控將發(fā)生的費用迅速歸口，及時呈現(xiàn)管理費率，提高動態(tài)管理效率
?自己組建團隊，不斷提升拓客的精細化、數(shù)字化能力，加大線上投入，減少渠道費用
?建立廣告及市場推廣計劃、預算的執(zhí)行及監(jiān)督體制，將供貨、開盤時間與推廣費用使用節(jié)點掛鉤，精準投放，杜絕無效投入
?重視對全體員工的自媒體、項目新媒體的運營和工作推廣，取消委托代理，節(jié)省代理費
?建立全面預算制度，明確資金管理和結算要求，以收定支、審慎支出，動態(tài)追蹤、監(jiān)督資金計劃完成情況，降低資金使用成本并保障資金安全
?最大化盤活受限資金、充分交圈，站在經(jīng)營視角統(tǒng)籌資源，支持現(xiàn)金流
?建立全鏈條融資鋪排，創(chuàng)新融資模式，融資手段與項目階段緊密匹配，降低融資成本
?把稅務籌劃作為利潤達成的關鍵環(huán)節(jié)，一項目一策略，建立項目稅務統(tǒng)籌機制，深入業(yè)務前置管控，全流程跟蹤，做好納稅管理與利潤平衡的統(tǒng)籌、規(guī)劃與協(xié)調
費用管控必須在戰(zhàn)略高度統(tǒng)籌布局，先有財務核算環(huán)境，后有財務管理環(huán)境。WX地產將城市公司、項目公司和集團的費用分開核算、獨立責任主體，既創(chuàng)造了對城市公司和項目公司的考核條件，也為費用的精準把控開辟核算通道。
經(jīng)過對行業(yè)發(fā)展的深度思考和積極探索，WX地產確立了匹配當下的組織管理模式，以縱向扁平化、橫向精益化為方向，自上而下推動組織深入變革，激發(fā)組織潛力，調動個人活力，提升組織能力。
WX地產的組織架構調整，以壓縮、拉通、合并為主題，壓縮層級，拆掉部門墻，組織架構縱向扁平化：設計品控、工程運營、成本招采、客服合并，貫通大生產鏈條；總裁辦、人力行政合并為大行政體系，拉通組織績效與經(jīng)營目標；以銷定投，提升投融質量，投融營銷合并。同時去中心設職能部門，實現(xiàn)職能的拉通合并。
整合后，大生產、大行政業(yè)務鏈條更加緊密，一方面解決了部門各自為政、協(xié)同難的問題。同時，極簡的組織架構使組織更加靈活。城市公司、項目部的職能需求簡單直接、有效觸達集團，集團相關職能負責人快速響應，迅速切入項目，切實下沉一線，幫扶項目解決現(xiàn)場實際問題。扁平化的管理開辟了總部與一線形成合力的綠色通道，更能凝聚自上而下的戰(zhàn)斗力。精集團模式下，不僅管理費用顛覆性縮減，組織還更具自驅力，更能適應市場變化。
企業(yè)要發(fā)展，人才是關鍵。編制收縮、職能部門拉通后，企業(yè)對“全才”的訴求不斷提升，員工個人綜合能力必須到位。WX地產一方面精兵簡政，強化一專多能的復合型人才培養(yǎng)，提倡一人多崗，不斷推進組織橫向精益化。
另一方面，隨著人員規(guī)模不斷收縮，WX地產對各業(yè)務條線的管理更加精細、謹慎，在“WX化、年輕化”的導向下，嚴格遵循自我進化、激情與韌性、守正筑善、績效“四看”盤點人才。強化腰部、腿部力量建設，提升人均產值、壓縮用工成本。
我們從WX的發(fā)展之路可以看到，首先是戰(zhàn)略的思考，找到戰(zhàn)略的破局點和戰(zhàn)略的穩(wěn)定器，然后是經(jīng)營的業(yè)務實操，從生產體系的精益管理到三費的感控，組織能力的提升，一起誒都踐行戰(zhàn)略指導下，經(jīng)營品質有序提升，逐步落地落實提質、降本、增效。
不論是從FY、WX還是LX，我們可以看到這些企業(yè)的高質量的發(fā)展之路，首先是對未來行業(yè)、市場的信心，和戰(zhàn)略的篤定。第二個就是項目節(jié)奏與企業(yè)經(jīng)營節(jié)奏、企業(yè)經(jīng)營節(jié)奏與行業(yè)發(fā)展節(jié)奏，這三者之間的匹配，第三就是歸結到，經(jīng)營、產品、服務，都是三好生的標準和要求。第四是同樣重視組織和團隊。第五是對各種資源的充分整合和利用，形成企業(yè)發(fā)展的重大支撐力，畢竟萬事萬物皆可為我所用，更何況在這個共贏時代，不妨更多的走出企業(yè)向外看，堅定信心謀發(fā)展，活用外腦提品質，巧用資源精業(yè)務。
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