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自1999年第一家簽約4S店成立，到如今經(jīng)銷商（4S店）、直營店、代理商分庭抗禮，中國汽車零售終端經(jīng)歷了三個重要的發(fā)展階段：供不應(yīng)求的賣方市場，供需平衡的競爭市場，供需錯位的客戶市場。在不同發(fā)展階段，品牌網(wǎng)絡(luò)終端的業(yè)務(wù)重心也在不斷變化，隨之而來的，是終端業(yè)務(wù)能力的演變。

我們以各品牌終端的新車銷售為例，從不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)重心變化與能力演變看去，藉此探索未來汽車零售業(yè)務(wù)的重心與終端所需的業(yè)務(wù)能力。

在第一個階段，供不應(yīng)求的賣方市場，各品牌的網(wǎng)絡(luò)終端是以4S店為主，在一些一二線城市，也會布局一些城展店。

這個階段，終端的新車銷售盈利是以整車銷售的進(jìn)銷差為主，賣一臺車收益多少是非常明確的，所以終端業(yè)務(wù)主要以銷售部門為核心開展。

這時的銷售部門管理的重點是流程管理，通過提升銷售流程各步驟的服務(wù)質(zhì)量，提升銷售轉(zhuǎn)化效率。

以圖1為例，在銷售流程的每個步驟中，都有至少一個可以評估這個環(huán)節(jié)執(zhí)行效果的指標(biāo)，而這些指標(biāo)中一定有一個最有效的KPI。

因為銷售流程中每一個步驟的結(jié)束，都是下一個步驟的開始，所以，一個KPI指標(biāo)完成的質(zhì)量，一方面要看這個KPI評估的步驟做的好不好，另一方面還要看前面的步驟做的好不好。

在第二個階段，供需平衡的競爭市場，各品牌均在大力拓展網(wǎng)絡(luò)。

中端合資品牌的網(wǎng)絡(luò)布局都是以全國800-1000家為目標(biāo)的，高端品牌都在400-500家左右的規(guī)模拓展網(wǎng)絡(luò)。

這個階段，終端的新車銷售盈利是以衍生業(yè)務(wù)為主，毛利從原來的GP1，有的已經(jīng)細(xì)分到了GP7。

不同車型的盈利水平不同，終端通過銷售不同盈利水平的車型組合，獲取最大化收益。

不過，無論毛利多少，都需要以新車銷售作為前提；而在競爭激烈、客戶資源稀缺的情況下，新車銷售又以銷售線索數(shù)量作為前提。

所以，終端業(yè)務(wù)主要以銷售部與市場部為核心開展。

這時的管理重點在于線索管理，通過提升銷售漏斗開口與每個漏斗層級的轉(zhuǎn)化效率，提升銷售轉(zhuǎn)化效率。

圖2

以圖2為例，自銷售漏斗線索數(shù)開始，向下每個層級的轉(zhuǎn)化效率決定了訂單與零售數(shù)量。

銷售漏斗管理開始重視數(shù)據(jù)分析，從銷售漏斗的整體“數(shù)”與“率”的分析，到分渠道、分車型、分人員、分節(jié)奏等不同維度的分析。

通過不同維度之間的交叉分析，會將問題聚焦，縮小顆粒度，更精準(zhǔn)也更容易地解決問題，從而讓銷售業(yè)績提升更有效率。

所以，結(jié)合業(yè)務(wù)的核心需求，這個時期的終端業(yè)務(wù)能力，主要以線索轉(zhuǎn)化能力為主。

雖然，在這個階段一直在強(qiáng)調(diào)客戶生命周期的價值，但是對于終端來說，一直沒有很好的方式開展客戶生命周期的管理。

直到，新能源品牌攜帶互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)入汽車行業(yè)，客戶生命周期的管理才逐步落實到業(yè)務(wù)層面。

在第三個階段，供需錯位的買方市場，以新能源品牌進(jìn)入市場為起點。

在新能源剛起步階段，各種造車新勢力如雨后春筍般快速出現(xiàn)，又如曇花一現(xiàn)般快速消失。

隨著造車新勢力的優(yōu)勝劣汰，傳統(tǒng)車企也逐步進(jìn)入新能源市場發(fā)力。

在這個階段，不同的運營模式層出不窮：直營模式、代理商模式、混合模式。

不過，不管什么樣的模式，都與傳統(tǒng)的經(jīng)銷商4S店模式有較大的差異。

這個時候，因為品牌均采取標(biāo)準(zhǔn)定價，所以網(wǎng)絡(luò)終端以代理商為主，盈利方式為傭金形式。

由于新能源品牌開始通過精準(zhǔn)投放和布局商超店，獲取了大量的線上流量與線下客流。

即便是傳統(tǒng)車企的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)終端，也開始關(guān)注客戶運營。

有些品牌還打造了自身的漣漪模式，通過推薦的成交占比超過一半。

同時，因為新能源與傳統(tǒng)車企產(chǎn)品不同，所以新能源品牌在銷售端主打產(chǎn)品體驗，入場的傳統(tǒng)車企也開始逐漸回歸產(chǎn)品體驗。

關(guān)注的指標(biāo)也就分為產(chǎn)品體驗指標(biāo)和客戶運營指標(biāo)。

圖3

以圖3為例，新能源品牌關(guān)注的是：

產(chǎn)品體驗指標(biāo)，主要以線索排程數(shù)、線索排程率、排程試駕數(shù)、排程試駕率、試駕大定率、大定數(shù)為主。

客戶運營指標(biāo)，主要以推薦客戶成交占比作為核心（漣漪效應(yīng)）。

所以，結(jié)合業(yè)務(wù)的核心需求，這個時期的終端業(yè)務(wù)能力，主要以產(chǎn)品體驗?zāi)芰εc客戶運營能力為主。

不過，我們有理由相信，未來的汽車零售市場還會持續(xù)發(fā)展，終端的業(yè)務(wù)能力也會隨之不斷演變。

如今的中國汽車零售行業(yè)的發(fā)展速度已經(jīng)超出了西方百年的汽車零售行業(yè)的發(fā)展速度。

從歷史進(jìn)程中，我們看到中國汽車零售市場運營管理模式從流程管理，到銷售漏斗的線索管理，再到漣漪模式的客戶運營管理，企業(yè)與客戶之間的關(guān)系越來越以客戶為中心。

當(dāng)以客戶為中心的定制化產(chǎn)品與服務(wù)被再次提及，品牌與客戶共創(chuàng)的種子已經(jīng)種下并開始萌芽。

未來的市場，必然會重新洗牌，各類資源將會重新分配，汽車零售行業(yè)還將再次跨越式發(fā)展。

當(dāng)終端的客戶運營成為常態(tài)，品牌的生產(chǎn)方式有所改進(jìn)，品牌與客戶共創(chuàng)的模式將會成為下一次行業(yè)洗牌的標(biāo)志。同時，洞察客戶需求并與客戶共創(chuàng)的能力，將會成為終端的核心業(yè)務(wù)能力。

未來可期，我們已經(jīng)在路上。