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當前，國內(nèi)零售銀行轉型如火如荼。相較于發(fā)達市場水平，國內(nèi)銀行零售業(yè)務的市場空間依舊廣闊。據(jù)普華永道研究，與國內(nèi)、外領先銀行相比，以城商行、農(nóng)商行為代表的區(qū)域性銀行零售業(yè)務的營收占比仍有20至30個百分點的提升空間。

各類型銀行零售業(yè)務營收占比

區(qū)域性銀行零售轉型的“負向循環(huán)”

信息來源：普華永道思略特分析

區(qū)域性銀行普遍將零售銀行業(yè)務作為全行性戰(zhàn)略，但在商業(yè)模式優(yōu)化、長效機制建設等戰(zhàn)術層面缺乏體系化、科學化設計，在戰(zhàn)略執(zhí)行落地層面難以辨識合適的路徑和方法。

在轉型過程中，區(qū)域性銀行往往以短期績效利益為驅動，重點關注存貸款增量、新拓獲客數(shù)等“擴面”目標；而高價值客戶占比、人均資產(chǎn)管理規(guī)模（AUM）等中長期“價值”目標缺少持續(xù)的戰(zhàn)略布局與資源投入，重視度不足。

由于長期以來的發(fā)展慣性，區(qū)域性銀行習慣于通過廣泛而大量的營銷活動、簡單而直接的物質獎勵實現(xiàn)獲客、留客，但往往缺乏客群持續(xù)經(jīng)營的理念和意識，客戶價值提升存在斷點，容易陷入“運動式營銷”的怪圈。

在傳統(tǒng)的總分支塊狀架構下，區(qū)域性銀行營銷大多依靠一線團隊，總行部門往往通過制定、分解、督導關鍵績效指標（KPI）實現(xiàn)向下管理，在日益激烈的競爭環(huán)境下，營銷端的指標重、活動量大、任務不分輕重緩急，一線接收的有效策略傳導和賦能不足，業(yè)務增長天花板難以突破。

在復雜多變的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)銀行進行管理與營銷決策時仍然存在路徑依賴和經(jīng)驗主義，缺乏數(shù)據(jù)驅動下的分析與判斷，這既包括對數(shù)智化應用的不足，也包括核算、數(shù)據(jù)、科技等基礎能力儲備不足。

近五年來，大量區(qū)域性銀行正在從轉型1.0階段向2.0階段過渡，從以“產(chǎn)品銷售”為中心的粗放型經(jīng)營思路轉向以“客戶經(jīng)營”為中心的體系化經(jīng)營思路，而領先銀行已邁進精細化運營的3.0時代。本文重點闡釋了處于2.0階段的零售銀行轉型與實施思路。

國內(nèi)銀行零售業(yè)務轉型發(fā)展階段

信息來源：普華永道思略特分析

領先區(qū)域性銀行從“以產(chǎn)品銷售為中心”轉向“以客戶經(jīng)營為中心”，從“客戶整體營銷”到“差異化客戶經(jīng)營”。重點著力于客戶分層、分群和配置綜合產(chǎn)品貨架，并加大引入零售數(shù)字化建設。

領先區(qū)域性銀行在即期考核指標之外，還考慮了客戶價值、客戶結構、產(chǎn)品創(chuàng)新等中長期價值指標；同時引入“目標與關鍵成果法（OKR）”長效機制，推動總行提供有效的工作步驟、工具，并匹配相應的組織、機制、考核、資源，真正授分支機構以“漁”。

區(qū)域性銀行零售銀行發(fā)展階段及特征

信息來源：各銀行年報，公開信息，普華永道思略特分析

針對區(qū)域性銀行零售銀行轉型中普遍存在的癥結點，普華永道建議可采取以下關鍵措施進行重點破局。

區(qū)域性銀行零售銀行2.0轉型破局點

信息來源：普華永道思略特分析

2.0時代之后的零售銀行業(yè)務是前、中、后一體化的“全面建設”，需要以全局的視角、發(fā)展的眼光來推進零售銀行體系優(yōu)化建設。堅持長期的資源投入，改變短期利潤的追求、著眼長期能力構建，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績與全行能力的螺旋式上升。

樹立“以客戶為中心”的綜合經(jīng)營理念，秉承“業(yè)務引領，數(shù)據(jù)驅動，科技承載”的方向，打好數(shù)據(jù)與系統(tǒng)基礎，以場景化、敏捷態(tài)的路徑螺旋式推進數(shù)字化手段不斷重塑營銷方式、產(chǎn)品研發(fā)等方面的零售客戶經(jīng)營模式，打通客戶全生命周期經(jīng)營鏈條，耕耘客戶服務旅程，實現(xiàn)客戶基礎做實做深、高價值客戶比例提高、客戶綜合貢獻有效提升。

總行要做“強”。壓實總行規(guī)劃、引領、創(chuàng)新、推動的職責，總行業(yè)務部門成為前線營銷的“司令部”“參謀部”“裝備部”。

一線要做“活”。充分發(fā)揮前線參與市場的主觀能動性和靈活性，強化零售條線一線營銷人才與專業(yè)人才隊伍配置，提高零售條線人員營銷意識和專業(yè)能力。

通過“體系為王，客戶為核，機制為要”，總行能力得以強化并賦能到營銷一線，形成經(jīng)營績效與能力提升的可持續(xù)“正向循環(huán)”。

區(qū)域性銀行零售轉型“正向循環(huán)”

普華永道建議“規(guī)劃設計+體系落地+實施保障”三力合一。首先建立全行一致的目標與策略方案引領零售業(yè)務轉型方向。接著結合大零售轉型階段目標，確定優(yōu)先實施的重點工作，通過實施路線圖制定、OKR考核機制引入、試點承接的方式，將轉型方案落地為業(yè)績與工作方式的實質轉變，以點帶面，持續(xù)優(yōu)化迭代推動策略落地實施。過程中，建立“結果管理辦公室”（RMO）長效工作機制，以結果為導向進行過程管理、質量把控與專業(yè)支持，同時做好應對阻力與反彈的提前預案。頂層推動、全行貫徹，最終落地全行的零售業(yè)務體系化轉型。

區(qū)域性銀行零售轉型規(guī)劃及實施策略設計

零售轉型戰(zhàn)略重點工作推進原則

RMO機制管理架構