一、案例背景A公司擁有包括工程咨詢甲級，工程勘察綜合甲級，公路、市政、建筑等行業(yè)設計甲級，公路工程監(jiān)理甲級，公路工程及橋隧專項試驗檢測甲級，測繪甲級，建設工程總承包業(yè)務以及項目管理等在內的各類各級資質幾十項，逐步形成了組織協(xié)同集成模式的管理體系，通過對內部的業(yè)務單元進行重組，將類似業(yè)務進行組織的合并同類項，賦予新的業(yè)務單元作為業(yè)務策劃、市場開拓、項目運作、人才成長的平臺功能，實現項目簽約人與履約人的主體統(tǒng)一，同時發(fā)揮總部的集成協(xié)同功能，形成一種縱向整合、橫向協(xié)同的組織體系。隨著業(yè)務擴張以及企業(yè)轉型升級需要，A公司也按照行業(yè)發(fā)展趨勢加快推動從傳統(tǒng)的生產管理向項目管理體系轉變，加快構建以資源協(xié)同整合、整體效能發(fā)揮為核心的項目管理能力，以實現經營資源的協(xié)同整合，提高經營投入的產出比，實現企業(yè)整體利益最大化，更加注重項目成本管控，將公司重點重大項目獨立核算歸屬設計總院直屬管理；同時，努力開拓新的業(yè)務模式，投資事業(yè)部的設立就是A公司為整合設計院內現有資源，充分有效利用現有的資金效能，培育開拓公司新的利潤中心。但A公司目前在項目管理運營上缺少有效的成本控制手段，難以做到全方位對項目運營過程中產生的成本進行監(jiān)控。為此，A公司希望通過搭建項目預算管理體系對項目成本進行全周期的管控，做到無預算不開支的成本約束機制。以項目預算管理為核心，與其他相關管理系統(tǒng)打通數據通道，形成“橫向到邊、縱向到底”管理一張網。
(1)在預算編制中實現價稅分離的編制方式，以滿足預算分析時能夠獲取準確的成本費用數據，如圖所示。(2)依據業(yè)務性質，將項目劃分為生產項目和非生產項目。(3)按項目類型及項目管理特點將項目預算細化為四大類：總承包、勘測設計、監(jiān)理、其他項目預算。每一類項目預算包含經營指標預算（含：合同額、累計收費、本期收費等）和成本預算（含：分包成本、建安、設備、現場管理費、人工成本、稅費等）；匯總方式可按項目類型匯總各類經營指標，成本費用明細；也可按部門、按公司匯總所有項目對應的指標、成本費用明細；方便經營管理及決策層從不同口徑查閱所需數據，及時調整經營、決策方向。(1)項目型企業(yè)的各類保證金、押金等占企業(yè)流動資金的比重較大，因此除了建立完善的備用金、保證金、押金管理制度之外，可以結合信息化平臺規(guī)范審批支出手續(xù)，通過平臺可從更多維度（例如：保證類型、客戶）及時掌控各類保證金余額，通過系統(tǒng)定時提醒或預警功能做到及時催收，提高企業(yè)資金使用效率。(2)重點物資采購、項目支出在審批時可結合預算、合同實時查閱執(zhí)行情況，當支出超過合同額或預算時，預算管理平臺自動發(fā)出預警，做到每筆資金支出均可控。以預算管理系統(tǒng)為基礎，融合各業(yè)務系統(tǒng)、各管理系統(tǒng)數據，形成統(tǒng)一數據分析中臺，為后續(xù)決策分析模型實現夯實基礎。對接內容主要包括與合同系統(tǒng)對接以及與項目管理系統(tǒng)對接。東華軟件企業(yè)服務幫助A公司建設合同管理系統(tǒng)，并將預算系統(tǒng)與合同管理系統(tǒng)對接，目的是將合同系統(tǒng)的執(zhí)行數及合同基本信息同步至預算系統(tǒng)，實現以主合同為目標的項目分析架構。因此，建立了中間庫模型，以數據集成中間庫模型，將預算系統(tǒng)已啟用的預算項及模板、部門的對應關系推送給合同管理系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)付款單審批完成后，將執(zhí)行數據再次推送給預算管理系統(tǒng)；同時合同系統(tǒng)將合同基本信息（合同名稱、金額、開票、回款、收票等）推送給預算管理系統(tǒng)，作為后續(xù)分析的數據源。為提升項目全成本核算的準確度，需進行項目人工成本分攤，此時預算管理系統(tǒng)需與項目管理系統(tǒng)對接，獲取項目人工工時（含：項目工時、非項目工時）、項目進度（本期進度、累計進度）、項目與合同關關系、正式職工和派遣職工等數據，以便準確計算各項目分攤的人工成本。為實現項目和合同關聯，在項目管理系統(tǒng)新建支出項目必須關聯對應的主合同（收入合同），因此項目管理系統(tǒng)需同步合同管理系統(tǒng)的主合同信息（合同編號和合同名稱），在項目管理系統(tǒng)關聯合同時直接選取主合同即可，因此，本次還需要配合項目管理系統(tǒng)完成項目與合同的關聯開發(fā)。幫助A公司建設網報費控系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)的使用直接形成了一部分項目成本執(zhí)行數，但是作為勘測設計行業(yè)，人工成本占項目總成本的比重是非常大的。因此，要實現真正意義上的全成本項目管控，必須將項目成本中占比最大的人工成本通過合理分配方式計入項目執(zhí)行成本中，實現真正意義上的項目全成本管理。在進行項目人工成本分攤時，依據項目管理系統(tǒng)獲取的工時、項目進度、員工性質等信息，結合預算系統(tǒng)導入的職工薪酬明細信息（如待分攤的人工成本中的員工工資、獎金、社會保險、住房公積、企業(yè)年金等與職工薪酬相關的成本費用項），通過不同計算方式按月或按季計算出 “項目直接人工成本和項目間接人工成本”，將分攤結果直接計入各項目的執(zhí)行數據中，完成分攤過程。通過各種方式采集到項目成本的實際執(zhí)行數據后，就可以從運營模式、管理職責、重點費用指標或者從項目、部門、公司等不同維度設計分析體系。所有數據源均具有可信任、可控制、可追溯性，滿足管理者在有疑問或有進一步了解需求時查閱，職責更加明確，最終實現分析報告的財務數據可視、經營成果可信、業(yè)務規(guī)則可控，進而做到組織統(tǒng)一、流程清晰、數據存儲、報告多樣的“四位一體”管控職責。(1)建立起了以項目為基礎的預算及核算管理體系，實現了項目預算、項目人工成本分攤、項目核算；通過部門預算與項目預算相結合，進一步做實部門成本，細化項目成本，為A公司項目經理制管理提供支持。(2)將預算系統(tǒng)與現有合同管理平臺、項目管理平臺進行有效銜接，加強合同臺賬管理的同時，細化項目管理過程，實現單一項目收入收費的跟蹤、項目成本費用支出的動態(tài)控制。實現項目實時核算，項目多維度財務分析的功能，達到“成本費用精準管控與核算”的目標。(3)實現主合同（收入合同）與各支出合同關聯、合同與項目的關聯，決策層通過主合同可以實時查閱整個合同的運營情況，隨時掌控合同或項目進度、產值、收到或開出發(fā)票情況、稅金、回款情況、累計支出情況對比，積累項目成本數據資料，采用“實際成本核算、目標成本控制、責任成本管理”實現項目全過程管理和調控。(4)通過與各數據平臺對接，實現數據積累與共享，消除企業(yè)信息孤島、整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源配置、實現集團數據共享，并與企業(yè)內部控制、財務風險防范體系建設相結合，高效配置資源，提高核心競爭力、確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現。東華軟件企業(yè)服務借助厚盾預算管理系統(tǒng)實現的項目預算及成本管控方案，已經在電力設計院、公路設計院、醫(yī)藥設計院、機場設計院等多類設計院中得以應用。過去，設計企業(yè)的競爭主要是比拼資質等級、相對優(yōu)勢的市場區(qū)隔，隨著勘察設計行業(yè)市場競爭的白熾化，如何進一步降低企業(yè)運營成本，尤其是項目管理成本，是每一個勘察設計企業(yè)必須思考的問題。在每一個項目前期階段如何更加精確測算出項目運行過程人財物的成本，對于在日趨競爭嚴峻的市場環(huán)境下提高市場競爭力具有非常重大的意義。伴隨著信息化技術的日新月異，通過將更先進的管理理念和更為前沿的信息化技術相結合，實現項目成本管控的超級精細化管理，小到一支筆的使用生命周期，精確到每個人工關于項目運營的活動軌跡，是未來勘察設計行業(yè)項目成本管控的終極目標。東華軟件企業(yè)服務非常愿意借助信息化、數字化手段，幫助企業(yè)實現項目成本管控，和更多的勘察設計類企業(yè)一起見證行業(yè)的轉型發(fā)展。
