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 甲公司是一家集規(guī)劃設計、裝備制造、工程施工為一體的國有大型綜合 性建設集團公司.2017 年初,甲公司召開總經理辦公會,提出要進一步提升"戰(zhàn)略規(guī)劃- 年度計劃一預算管理一績效評價"全過程的管理水平。會議主要內容如下:
(1) 會議提出要貫徹落實董事會制定的以"國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展"為主導的密集型戰(zhàn) 略.公司應積極響應國家"一帶一路"建設規(guī)劃,在"一帶一路"沿線國家((包括已開 展業(yè)務和尚未開展業(yè)務的國家) 爭取更多業(yè)務訂單,一方面提高現(xiàn)有產品與服務的已有 市場占有率;另一方面以現(xiàn)有產品與服務積極搶占新的國別市場.
(2) 會議審議了公司2017年度經營目標.公司發(fā)展部從公司自身所擁有的人力、資 金、設備等資源出發(fā),提出了2017年新簽合同額、營業(yè)收入、利潤總額等年度經營目標 并經會議審議通過。
(3) 會議聽取了公司2016年度預算執(zhí)行情況的報告.財務部就公司2016年的預算執(zhí)行情況進行了全面分析,并選取行業(yè)內標桿企業(yè)M公司作為對標對象,從盈利水平、 資產質量、債務風險和經營增長四個方面各選取一個關鍵指標進行對標分析(相關對標  數(shù)據如表2-2 所示),重點就本公司與M公司在某些方面存在的差距向會議作了說明.

(4) 會議聽取了關于采用平衡計分卡改進績效評價體系的報告.會議指出: 公司近 年來單純采用財務指標進行績效評價存在較大局限性,同意從2017年起采用平衡計分卡 對績效評價體系進行改進;同時要求加快推進此項工作,以更好地促進公司戰(zhàn)略目標的 實現(xiàn)。

假定不考慮其他因素。

要求:

1.根據資料(1) ,指出甲公司采取的密集型戰(zhàn)略的具體類型,并說明理由.      2.根據資料(2) ,判斷甲公司確定年度經營目標的出發(fā)點是否恰當,并說明理由

3.根據資料(3),針對四個關鍵指標,指出甲公司與M公司存在的差距,并提出相 應的改進措施。

4.根據資料(4) ,指出采用平衡計分卡方式進行績效評價將有哪些方面的改進.

解析:
1.甲公司采取的密集型戰(zhàn)略的類型: 市場滲透戰(zhàn)略及市場開發(fā)戰(zhàn)略.
理由: 提高現(xiàn)有產品與服務的市場占有率屬于市場滲透戰(zhàn)略;將現(xiàn)有產品與服務 打入新國別市場屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略。
2.不恰當.
理由;企業(yè)年度經營目標的制定必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā),而不是從企業(yè)所擁有的 資源出發(fā),以確保年度經營目標與公司戰(zhàn)略、長期目標相一致.
3.甲公司與M公司的差距: 甲公司的總資產周轉率及營業(yè)收入增長率低于M公
司、資產負債率高于M公司。
改進措施: 加快總資產周轉速度,提高資產質量;提高營業(yè)收入水平,加快經營
增長;合理控制資產負債率,防范債務風險. 4.平衡計分卡采用多重指標、從多個維度或層面對企業(yè)或分部進行績效評價.
平衡計分卡不僅是一個財務和非財務業(yè)績指標的收集過程,還是一個戰(zhàn)略業(yè)務單 元的使命和戰(zhàn)略所驅動的自上而下的過程,其體現(xiàn)戰(zhàn)略目標,致力于追求未來的核心 競爭力。平衡計分卡對以下四個方面進行了平衡: 財務業(yè)績與非財務業(yè)績的平衡;與客戶 有關的外部衡量與關鍵業(yè)務過程和學習成長有關的內部衡量的平衡;領先指標與落后 指標設計的平衡;結果衡量(過去努力結果) 與未來業(yè)績衡量的平衡.