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（1）第Ⅰ象限，對應(yīng)“明星業(yè)務(wù)”屬于業(yè)務(wù)發(fā)展水平較高，成本管控較好的“明星科室”。

這類科室有一定的核心技術(shù)和影響力，具有良好的客戶群體，質(zhì)量控制意識較強(qiáng)，財(cái)務(wù)發(fā)展與醫(yī)療改革政策相適，科室管理團(tuán)隊(duì)具有較強(qiáng)的成本管理意識，社會效益高，學(xué)科建設(shè)基本完成。比如口腔科，屬于泉州市重點(diǎn)?？?，在整個(gè)泉州市具有良好的口碑，并與高校聯(lián)合創(chuàng)立了口腔醫(yī)學(xué)院，是醫(yī)院的品牌科室；科室服務(wù)人次呈正向增長，科室醫(yī)療服務(wù)性收入占比較大，為醫(yī)院創(chuàng)造的實(shí)際效益較高；科室成本管控核算到醫(yī)生個(gè)人，并與績效掛鉤，成本管控較為到位。還有康復(fù)科，隨著人口老齡化加重，人民在生活水平提高的同時(shí)，對自身健康的認(rèn)識和生命質(zhì)量的要求也越來越高，釋放了人民群眾對康復(fù)醫(yī)療的需求，醫(yī)院及時(shí)把握該醫(yī)療需求，在2015啟動了康復(fù)科投資建設(shè)項(xiàng)目，至今前期投入已完成回收，現(xiàn)處于后期收益階段。2020年醫(yī)院在受疫情影響情況下，其他科室醫(yī)療收入呈下降狀態(tài)，康復(fù)科逆行向上，業(yè)務(wù)收入反而持續(xù)上升，成為醫(yī)院實(shí)打?qū)嵉?ldquo;明星科室”。針對這類明星科室，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)關(guān)注長遠(yuǎn)利益，采取的運(yùn)營策略應(yīng)是優(yōu)先供給所需的資源，提高該類科室的學(xué)科影響力，開展新技術(shù)新項(xiàng)目，建立國家級、省級臨床重點(diǎn)?？疲瑪U(kuò)大優(yōu)勢，為醫(yī)院創(chuàng)造更多的價(jià)值。比如進(jìn)一步加強(qiáng)口腔科的學(xué)科建設(shè)，發(fā)展緊密型的院校合作關(guān)系，提升醫(yī)務(wù)人員的技能和知名度；加大對口腔科基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入，為病人創(chuàng)造良好的就醫(yī)環(huán)境等。

（2）第Ⅱ象限，對應(yīng)“問題業(yè)務(wù)”，屬于業(yè)務(wù)發(fā)展較好，但成本管控不佳的“問題科室”。

這類科室屬于業(yè)務(wù)發(fā)展較好，但是成本控制較弱的科室。比如婦產(chǎn)科，是醫(yī)院的傳承百年的科室，在“二胎風(fēng)潮”中占據(jù)了醫(yī)院醫(yī)療收入的半壁江山。但隨著生育率的下降，婦產(chǎn)科業(yè)務(wù)量減少，科室收入下降，但是成本卻沒有下降。從成本管控體系中，可以清晰的看到，該科室人員成本及耗材成本占比較高，其主要原因在于為了應(yīng)對“二胎風(fēng)潮”該科室新進(jìn)人員較多，導(dǎo)致百元醫(yī)療收入占用的人員費(fèi)用比例較高；同時(shí)從成本控制量化體系表中可以看出該科室耗材成本并沒有隨業(yè)務(wù)量的降低而降低，這就可能存在耗材管控不到位情況。還有心血管內(nèi)科，我院是二級綜合醫(yī)院，基礎(chǔ)病患者較多，很多患者的特殊門診報(bào)銷都定點(diǎn)在我院，形成固定的患者群體，但由于主要以開藥和檢查化驗(yàn)為診療手段，藥品實(shí)行零差價(jià)后，該科室的醫(yī)療服務(wù)性收入并不高，藥品支出占比又偏高，導(dǎo)致該成本控制體系分?jǐn)?shù)較低，成為了“問題科室”。對這類項(xiàng)目科室，可進(jìn)行分類，對成本管控能力有待提高的科室，醫(yī)院的運(yùn)營策略應(yīng)是進(jìn)一步加強(qiáng)成本管控，可以通過下派成本分析員幫助科室梳理成本管控點(diǎn)，建立科室耗材管理制度，減少不必要的耗材成本；另可通過尋求高值耗材替代品，或者參與政府批量耗材采購等方式降低耗材成本；通過開展高端產(chǎn)科服務(wù)項(xiàng)目、開展日間手術(shù)、開展無痛分娩、導(dǎo)樂陪伴等提高醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，提高醫(yī)療服務(wù)性收入，降低百元醫(yī)療收入人員成本。對隨著藥品和耗材加成取消，現(xiàn)金流越來越少的心血管內(nèi)科，可以采用藥占考核跟績效掛鉤，嚴(yán)格控制大處方；鼓勵(lì)發(fā)掘新的醫(yī)療服務(wù)性業(yè)務(wù)，比如心血管介入、特需醫(yī)療服務(wù)等。

（3）第Ⅲ象限，對應(yīng)“瘦狗業(yè)務(wù)”，屬于科室業(yè)務(wù)發(fā)展和成本管控都較差的“瘦狗科室”。

這類科室屬于發(fā)展動力較弱的薄弱科室，病人數(shù)量不多，科室的人員成本占據(jù)較大的支出比例，入不敷出。比如皮膚科，只有兩個(gè)門診醫(yī)生，除了對普通的皮膚病進(jìn)行開藥治療外幾乎沒有任何治療手段，相對于其他醫(yī)院的皮膚科，我院的皮膚科完全沒有任何市場優(yōu)勢，科室收入完全無法彌補(bǔ)科室的人員成本，屬于醫(yī)院需貼補(bǔ)的科室。再如腫瘤科，從業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)體系可以看出，該科室業(yè)務(wù)成負(fù)數(shù)增長，病床使用率極低；從成本控制指標(biāo)體系可以看出，科室常年虧損，業(yè)務(wù)逐年萎縮。對于此類科室可進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼?，比如皮膚科由于其只有兩個(gè)醫(yī)生，進(jìn)一步發(fā)展的可能性不高，可以跟整形美容科進(jìn)行整合。部分因公益性必須保留的科室，不過多投入，保持其公益性。

（4）第Ⅳ象限，對應(yīng)“金牛業(yè)務(wù)”屬于成本管控較好，但業(yè)務(wù)發(fā)展較弱的“現(xiàn)金?？剖?rdquo;。

這類科室屬于業(yè)務(wù)體量較小，但是科室成本管控能力較強(qiáng)，能為醫(yī)院帶來較穩(wěn)定現(xiàn)金流的科室。泌尿外科，醫(yī)療收入增長率、門診人次增長率、住院人次增長率都不高，業(yè)務(wù)量相對穩(wěn)定，且百元醫(yī)療收入占用的人員成本比率、百元醫(yī)療收入占用的衛(wèi)生材料比率都比較低，科室收入結(jié)余率相對固定。對于這類科室由于醫(yī)療服務(wù)能力受限，長期發(fā)展得到較大的限制，可以通過鼓勵(lì)主任出診和適當(dāng)?shù)囊M(jìn)高端人才，創(chuàng)造科室品牌效應(yīng)；提高三、四類手術(shù)績效，提高醫(yī)務(wù)人員提升自身技術(shù)水平的積極性；改善現(xiàn)有醫(yī)療設(shè)施水平，提升醫(yī)療服務(wù)能力，為醫(yī)院創(chuàng)造新的收入增長點(diǎn)；同時(shí)對科室內(nèi)部工作進(jìn)行流程化，提高運(yùn)行效率和醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)意識，提高患者滿意度，增加患者的忠誠度；與周邊衛(wèi)生醫(yī)療單位簽訂合作協(xié)議，通過合作的形式，使合作單位的疑難復(fù)雜、危重癥患者能夠得到本院的及時(shí)轉(zhuǎn)診、會診，提高病源。

4.波士頓矩陣模型應(yīng)用成效

通過對波士頓矩陣模型分析出來的結(jié)果，我院根據(jù)不同象限的科室制定了差異化的運(yùn)營策略，2019年我院醫(yī)療業(yè)務(wù)增長率達(dá)到23%，門診量增長19%，住院量增長13%?？谇豢?、康復(fù)科等明星科室，收支結(jié)余率上漲40%多，醫(yī)院成功扭虧為盈。

三、總結(jié)

在醫(yī)改形勢下，粗獷型的管理手段已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。本案例中的波士頓矩陣模型不但可以多維度的體現(xiàn)醫(yī)院各個(gè)科室運(yùn)營情況，還兼顧政策要求和內(nèi)部發(fā)展需要，為醫(yī)院決策者進(jìn)行精細(xì)化管理提供有力的支撐。醫(yī)院通過發(fā)展“明星和金牛”科室，以及采用適宜的管理手段將“問題科室”轉(zhuǎn)化為明星科室或金牛科室，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資源配置，提升核心競爭力，提升醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展能力。

當(dāng)然公立醫(yī)院管理是個(gè)復(fù)雜的過程，隨著醫(yī)療政策的變化、醫(yī)院運(yùn)營情況的改變，波士頓矩陣模型也需要與時(shí)俱進(jìn)，不斷調(diào)整完善。同時(shí)波士頓矩陣只是醫(yī)院管理的一項(xiàng)工具，真正實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理的科學(xué)化和精細(xì)化管理還需要結(jié)合績效管理、KPI指標(biāo)管理等其他管理工具。

（作者單位：福建省泉州市醫(yī)學(xué)高等?？茖W(xué)校附屬人民醫(yī)院）