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 內(nèi)容摘要
海爾致力于從傳統(tǒng)家電產(chǎn)品制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)型
企業(yè)，打造以社群經(jīng)濟為中心、以用戶價值交互為基礎(chǔ)、以誠信
為核心競爭力的共創(chuàng)共贏生態(tài)平臺，成為物聯(lián)網(wǎng)時代的引領(lǐng)者。
傳統(tǒng)的財務(wù)三張表無法核算和展現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈的核心要素的
價值，如用戶數(shù)、資源方、各攸關(guān)方的價值分享等，于是海爾財
務(wù)共創(chuàng)了第四張表——海爾共贏增值表。
海爾共贏增值表分別從用戶資源、資源方、生態(tài)平臺價值總
量、增值分享、邊際收益等要素體現(xiàn)小微從網(wǎng)器→場景→生態(tài)的
共創(chuàng)共贏模式。傳統(tǒng)電器是以產(chǎn)品為中心，物聯(lián)網(wǎng)時代是以用戶
為中心，聚焦用戶體驗迭代，其次是增值分享。海爾共贏增值表
能夠衡量小微的生態(tài)平臺對各攸關(guān)方的吸聚力，并實現(xiàn)各攸關(guān)方
的價值共贏共享。
共贏增值表是海爾集團由產(chǎn)品制造企業(yè)向物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有效支撐和驅(qū)動工具。本文以海爾孵化的生態(tài)小微海
樂苗為案例，闡述了海爾共贏增值表是如何以“事前算贏”賦能
小微生態(tài)轉(zhuǎn)型，并持續(xù)驅(qū)動小微生態(tài)圈從邊際效益遞減的同質(zhì)化
競爭泥潭進入邊際效益遞增的自演進生態(tài)的。
一、企業(yè)簡介
海爾集團公司創(chuàng)立于 1984 年 12 月 26 日，擁有海爾、卡薩
帝、GEA、斐雪派克、Candy、AQUA、統(tǒng)帥等智能家電品牌；日日
順、海爾消費金融、COSMOPlat、順逛等物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)品牌；海爾
兄弟等文化創(chuàng)意品牌。目前，海爾在全球擁有 10 大研發(fā)中心、
25 個工業(yè)園，122 個制造中心，106 個營銷中心。
海爾歷經(jīng)五個戰(zhàn)略發(fā)展階段，從資不抵債、瀕臨倒閉的集體
小廠逐步發(fā)展成為全球白色家電領(lǐng)軍品牌。進入物聯(lián)網(wǎng)時代，海
爾在商業(yè)模式、組織模式、管理會計等方面持續(xù)創(chuàng)新，構(gòu)筑適應(yīng)
時代變化的企業(yè)競爭力。海爾堅持“人的價值第一”的發(fā)展主線，
首創(chuàng)“人單合一”模式，從傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為共創(chuàng)共贏的物聯(lián)
網(wǎng)社群生態(tài)，率先在全球創(chuàng)立物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。組織管理模式上，
海爾顛覆傳統(tǒng)企業(yè)科層制，構(gòu)建以小微為基本單元的無邊界網(wǎng)絡(luò)
節(jié)點組織，并聯(lián)集團內(nèi)外小微和資源方共創(chuàng)共贏，增值分享。而
在管理會計方面，海爾將財務(wù)融入業(yè)務(wù)，參與戰(zhàn)略目標(biāo)制定，由
“事后算賬”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;事先算贏” ，打造“全員式”管理會計。
二、創(chuàng)新管理會計工具
（一）背景及設(shè)計思路
傳統(tǒng)工業(yè)時代，企業(yè)管理者關(guān)注產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)資產(chǎn)也多
為土地、設(shè)備、廠房等有形資產(chǎn)，因此催生出能有效管理企業(yè)資
產(chǎn)的傳統(tǒng)財務(wù)三張表；而自 2005 年“物聯(lián)網(wǎng)”這一概念被提出，
企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展更加關(guān)注用戶和企業(yè)的未來發(fā)展?jié)摿?，企業(yè)資產(chǎn)更
多是以用戶、社群、員工等由人構(gòu)成的無形資產(chǎn)為主，傳統(tǒng)的財
務(wù)三張表已無法對這部分?jǐn)?shù)據(jù)進行考量，因此要求我們發(fā)展新的
財務(wù)管理工具，使企業(yè)能在數(shù)字化戰(zhàn)略中看清方向。
另一方面，企業(yè)組織管理模式的變革也催生管理工具的迭代
更新。海爾集團由一個傳統(tǒng)的科層式企業(yè)轉(zhuǎn)型成一個開放式創(chuàng)業(yè)
平臺，推出了小微創(chuàng)業(yè)的社群經(jīng)濟模式。在這一轉(zhuǎn)型過程中，傳
統(tǒng)的財務(wù)三張表現(xiàn)已無法核算和展現(xiàn)小微創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵的表
外指標(biāo)，如用戶相關(guān)數(shù)據(jù)、利益攸關(guān)方數(shù)據(jù)、價值分享等。因此，
海爾集團財務(wù)團隊作為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的承接者和驅(qū)動者，結(jié)合海
爾的創(chuàng)新生態(tài)型商業(yè)模式以及在生態(tài)平臺上用戶、資源方等利益
攸關(guān)方之間的產(chǎn)品交易、交互和生態(tài)交易、交等多邊交易價值鏈，
創(chuàng)新創(chuàng)造出以“用戶”為中心、幫助小微實現(xiàn)價值衡量和創(chuàng)造的
財務(wù)創(chuàng)新管理工具——海爾共贏增值表。
共贏增值表是海爾轉(zhuǎn)型為平臺化的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的主要
驅(qū)動工具。與傳統(tǒng)損益表不同之處在于，海爾共贏增值表既囊括
了財務(wù)數(shù)據(jù)，又包含非財務(wù)數(shù)據(jù)，如用戶資源及其所創(chuàng)造的價值，
以及資源方及其所創(chuàng)造的價值。兩相結(jié)合之下，小微企業(yè)能夠從
財務(wù)和戰(zhàn)略兩個角度剖析業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，是一個非常有效的管理
工具。如表 1 所示，傳統(tǒng)的損益表以企業(yè)為中心，根據(jù)客戶一次
性交易的情況來記錄銷售收入和成本。整個流程是封閉的（單邊
市場） ，不支持用戶與生產(chǎn)商之間的任何持續(xù)關(guān)系。與之相反，
海爾共贏增值表以用戶為中心，其理念是擁有多個價值創(chuàng)造來
源，不僅包括海爾產(chǎn)品，還包括資源方和用戶本身，他們最終根
據(jù)各自所創(chuàng)造的價值進行增值分享。
表 1 傳統(tǒng)損益表 VS. 海爾共贏增值表
（二）內(nèi)容要素
海爾共贏增值表一共分為六個部分，旨在從六個方面評價和
驅(qū)動各小微企業(yè)：用戶資源、資源方、生態(tài)平臺價值（含增值分
享）、收入、成本和邊際收益。以海爾衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)為例，闡釋其
具體組成如下：
用戶資源：在物聯(lián)網(wǎng)時代，用戶是企業(yè)價值的創(chuàng)造者。我們
將用戶資源進行區(qū)分：交易用戶、交互用戶和終身用戶。這三類
用戶從前到后，參與企業(yè)構(gòu)建的生態(tài)圈的程度逐漸加深。用戶量
的多少，反映了小微構(gòu)筑的生態(tài)平臺對用戶的粘度。在衣聯(lián)網(wǎng)生
態(tài)中，購買了洗衣機的顧客是交易用戶，以洗衣機為觸點在生態(tài)
中又獲取衣物洗護服務(wù)等增值服務(wù)的是交互用戶，參與平臺優(yōu)
化、成為衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)社群的一員的是終身用戶，終身用戶越多，
單用戶的價值貢獻越高。
資源方：資源方的數(shù)量，一定程度上反應(yīng)了平臺的吸聚力。
在整個生態(tài)圈中，資源方是確保生態(tài)圈良性發(fā)展的關(guān)鍵。資源方
越多、參與生態(tài)系統(tǒng)越持續(xù)越活躍，生態(tài)平臺的競爭力就越強。
衣聯(lián)網(wǎng)形成了“洗、護、存、搭、購、收”衣物全生命周期的服
務(wù)解決方案，而提供衣物洗護、衣物存儲、衣物搭配、衣物購買、
衣物回收等服務(wù)的公司對衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)來講就是資源方。
增值分享：這部分?jǐn)?shù)據(jù)是平臺上各方共創(chuàng)共贏的最直接體
現(xiàn)，包括投資者、資源方以及創(chuàng)客對于平臺創(chuàng)造的價值的分享。
衣聯(lián)網(wǎng)的資源方通過為用戶提供個性化的服務(wù)、智能化解決方案
所獲取的價值即為增值分享。增值分享的實現(xiàn)能夠進而吸引更多
的資源提供者和用戶到這個平臺上來共創(chuàng)共贏。共贏增值表增值
分享部分為企業(yè)管理提供了最直接的依據(jù)，報表使用者可以直觀
地查看和衡量。
收入：包括傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)收入和生態(tài)平臺經(jīng)營所得的
生態(tài)收入。這里的生態(tài)收入即為各方通過生態(tài)平臺，滿足用戶最
佳體驗和需求所產(chǎn)生的收入。如銷售洗衣機的收入是傳統(tǒng)收入，
衍生的衣物穿搭洗護存儲、鞋子洗滌護理等獲取的收入就是生態(tài)
收入。生態(tài)收入與傳統(tǒng)收入的比例，反應(yīng)了企業(yè)營造的平臺在企
業(yè)經(jīng)營過程中的價值力。
成本：與收入對應(yīng)，包括傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)成本和建立生態(tài)平臺投
入資源產(chǎn)生的生態(tài)成本（比如：場景運營成本）。成本一定的條
件下，用戶資源越多，邊際成本就會越小，邊際收益就會遞增，
這也是共創(chuàng)共贏理念的一種體現(xiàn)。
邊際收益：單用戶收入與邊際成本之差即為邊際收益，邊際
收益是指每一位用戶所創(chuàng)造的利潤。生態(tài)圈越豐富，用戶資源越
大，邊際成本遞減，邊際收益遞增。邊際收益體現(xiàn)了平臺的創(chuàng)造
力。平臺吸引力越大，吸引的優(yōu)質(zhì)資源方就會越多，從而為平臺
提供更大的價值。
三、實踐應(yīng)用
（一）海樂苗介紹
海樂苗是海爾創(chuàng)新孵化的物聯(lián)網(wǎng)疫苗誠信生態(tài)品牌。海樂苗
聚焦當(dāng)下疫苗接種安全痛點，提出全球首個人苗匹配的物聯(lián)網(wǎng)解
決方案。在傳統(tǒng)醫(yī)療器械行業(yè)的商業(yè)模式之上，海樂苗以疫苗接
種應(yīng)用場景為新生態(tài)構(gòu)建中心，鏈接疫苗冷鏈存儲、疫苗生產(chǎn)企
業(yè)、政府、接種站等多個利益相關(guān)方，為客戶提供低溫疫苗存儲
設(shè)備和整體接種解決方案，實現(xiàn)了苗找人、零差錯、全流程、個
性化的突破式創(chuàng)新。
（二）海爾共贏增值表應(yīng)用
海爾海樂苗從單純的產(chǎn)品研發(fā)銷售小微轉(zhuǎn)型為生態(tài)型小微，
離不開用戶積累、資源方集聚這兩項基礎(chǔ)資源能力。而在平臺整
體技術(shù)、運營優(yōu)勢基礎(chǔ)上，共贏增值表則是驅(qū)動小微價值創(chuàng)造、
衡量和評估小微價值總量的重要工具。
共贏增值表推動戰(zhàn)略落地。共贏增值表體現(xiàn)了從關(guān)注產(chǎn)品收
入到用戶價值的理念轉(zhuǎn)變，使員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向。共贏增
值表把戰(zhàn)略目標(biāo)細化、可視化，具體到經(jīng)營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略聚焦點：
用戶資源、資源方、生態(tài)價值等，并具體到每個團隊每個人，信
息化日顯示實際執(zhí)行與目標(biāo)的差，從而推動戰(zhàn)略落實，驅(qū)動業(yè)務(wù)
轉(zhuǎn)型升級。
最初海樂苗的共贏增值表數(shù)據(jù)顯示用戶數(shù)量不達標(biāo)。因此，
海樂苗由單一產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)變?yōu)槲锫?lián)網(wǎng)疫苗誠信生態(tài)場景，鎖定以
疫苗接種點為中心的用戶群。圍繞疫苗接種點這一應(yīng)用場景，海
樂苗鏈接了更為多樣的利益攸關(guān)方，其中包括疾控中心、健康用
水提供商、裝修商、家電商、IT 方案服務(wù)商以及文化產(chǎn)業(yè)等 6 大
節(jié)點 20 類資源方，構(gòu)建共創(chuàng)共贏的疫苗網(wǎng)生態(tài)圈。通過物聯(lián)網(wǎng)
技術(shù)為疫苗存儲、盤點等疫苗管理提高效率，對疫苗接種前、中、
后信息進行全流程跟蹤，實現(xiàn)苗找人、零差錯，提升疫苗接種的
精準(zhǔn)率，由此吸引了更多的用戶（接種站以及接種者），促進其
生態(tài)圈發(fā)展。
通過聚焦用戶最佳體驗，持續(xù)迭代生態(tài)場景，為用戶提供最
佳服務(wù)，海樂苗吸聚了源源不斷的用戶資源和共創(chuàng)資源方，與各
利益攸關(guān)方實現(xiàn)增值分享，共創(chuàng)共贏。而以接種站為觸點的生態(tài)
圈隨著資源方的涌入日漸完善，在穩(wěn)定成本的基礎(chǔ)上，生態(tài)收入
和增值分享實現(xiàn)層級式增長，邊際收益逐漸遞增。
（三）驅(qū)動成效
目前，僅成立一年多的海樂苗已經(jīng)覆蓋中國河南、內(nèi)蒙古、
廣州、湖北等 27 個省市和一帶一路沿線 70 余個國家，建成 100
余家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)示范中心。此外，海樂苗作為世界衛(wèi)生組織的
長期合作伙伴，為全球 2 億兒童鑄就兒童接種安全的“銅墻鐵壁”。
而疫苗網(wǎng)全流程數(shù)據(jù)化、自動化管理的智慧方案，也讓全國 100
余家接種點的接種量在兩個月內(nèi)實現(xiàn)翻番。正是因為海爾共贏增
值表在不同發(fā)展階段給予的顯差、驅(qū)動和驗證作用，海樂苗得以
以自演進、增值共享的實踐方式成功轉(zhuǎn)型升級。
四、總結(jié)
海爾共贏增值表這一海爾首創(chuàng)的生態(tài)型管理工具，在包括海
樂苗等諸多案例中，表現(xiàn)出強大的生態(tài)轉(zhuǎn)型引導(dǎo)驅(qū)動能力。同時，
海爾共贏增值表對計劃轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新升級的中小微企業(yè)來說，也具
有一定的借鑒意義和適用性。海爾共贏增表的應(yīng)用從來不是單純
的自我實現(xiàn)，而是追求未來更多生態(tài)轉(zhuǎn)型企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型和發(fā)展
的實現(xiàn)——即實現(xiàn)普適性?？偟膩碇v，共贏增值表是生態(tài)型企業(yè)
及中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的價值衡量工具和模式升級指引工具，同時
未來的升級潛力也是巨大的。