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 第三章企業(yè)全面預算管理
【例3-1】甲公司為一家國有大型企業(yè)M公司的全資子公司，主要從事水利電力工 程及基礎設施工程承包業(yè)務，涵蓋境內(nèi)、境外兩個區(qū)域市場。近年來，甲公司積極推進 全面預算管理，不斷強化績效考核，以促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。相關資料如下：
(1) 甲公司的組織架構為“公司總部一分公司一項目部”，擁有6家分公司、100余 個項目部。預算編制時，甲公司要求各分公司對每個項目部均單獨編制項目收入、成本 費用、利潤等預算，再逐級匯總至公司總部。
(2) 2017年初，甲公司對2016年的預算執(zhí)行情況進行了全面分析，其中2016年度 營業(yè)收入預算執(zhí)行情況如表3 - 1所示。
表3 -1 單位：億元
業(yè)務(產(chǎn)品) 類型 境內(nèi)業(yè)務 境外業(yè)務 合計
預算金額 實際金額 預算金額 實際金額 預算金額 實際金額
水利電力工程業(yè)務 85 79 50 51 135 130
基礎設施工程業(yè)務 45 52 20 16 65 68
合計 130 131 70 67 200 198

(3) 2017年7月，M公司對甲公司2017年上半年預算管控情況進行了檢查，發(fā)現(xiàn) 以下主要問題：①對年度營業(yè)收入、管理費用、利潤總額等重點預算指標，未按季度或 月度進行分解、控制，出現(xiàn)“時間過半，收入、利潤指標只實現(xiàn)年度預算的40%,而管 理費用卻達到年度預算的63%”等問題，公司“保增長”壓力大、提質(zhì)增效工作成效不 明顯；②對應收款項、存貨、現(xiàn)金流量等關鍵性監(jiān)控指標，未進行分析預測且未釆取適 當控制措施，導致應收款項及存貨占用資金高企，事前控制能力有待提高。
(4) 甲公司將6家分公司定位為“利潤中心”，并將總部管理費用全部分攤給6家 分公司。甲公司以分公司承擔總部管理費用后的稅前利潤，作為業(yè)績考核指標對分公司 進行年度考核評價。
假定不考慮其他因素。
要求：
1. 根據(jù)資料(1),指出甲公司采用了哪種預算編制方法，并說明該種方法的主要適 用條件。
2. 根據(jù)資料(2),釆用多維分析法，以區(qū)域和產(chǎn)品兩個維度相結合的方式，分析 指出甲公司2016年度營業(yè)收入預算執(zhí)行中存在的主要問題，并說明多維分析法的主要 優(yōu)點。
3. 根據(jù)資料(3),指出甲公司未遵循哪些預算控制原則，并據(jù)此提出預算控制的改 進措施。
4. 根據(jù)資料(4),指出甲公司對分公司設置的業(yè)績考核指標是否恰當，并說明理由。
解析：
1. 編制方法：項目預算法。
適用條件：從事工程建設的企業(yè)以及一些提供長期服務的企業(yè)。
2. 主要問題：境內(nèi)水利電力工程業(yè)務及境外基礎設施工程業(yè)務未完成年度預算目標。
主要優(yōu)點：分析者可以從多個角度、多個側面觀察相關數(shù)據(jù)，從而更深入地了解數(shù) 據(jù)中的信息與內(nèi)涵。
3. 未遵循的預算控制原則：加強過程控制和突出重點管理。
改進措施：嚴格執(zhí)行銷售預算、生產(chǎn)預算、費用預算和其他預算，將年度預算細分 為月度和季度預算。
抓住預算控制重點，對重點預算項目嚴格管理；對關鍵性預算指標的實現(xiàn)情況按月、 按周，甚至進行實時跟蹤，對其發(fā)展趨勢做出科學合理的預測，提高事前控制能力。
4. 不恰當。
理由：分公司承擔的總部管理費用為不可控成本。