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 G公司是一家注冊(cè)在香港的民營企 業(yè)，主營業(yè)務(wù)是集裝箱貿(mào)易和租賃，年銷 售額在2000萬美元左右。它的業(yè)務(wù)模式 就是通過向國內(nèi)的大型集裝箱生產(chǎn)廠商 集中下訂單，以批發(fā)價(jià)格獲得高質(zhì)量的集 裝箱，并以零售方式銷往歐洲、北美洲和 拉丁美洲等市場(chǎng)。 從2011年起，全球航運(yùn)業(yè)遇到了巨 大的挑戰(zhàn)，國際金融危機(jī)給航運(yùn)業(yè)帶來的 滯后影響逐步顯現(xiàn)，被稱作航運(yùn)業(yè)風(fēng)向標(biāo) 的波羅的海指數(shù)大幅下挫， G公司的經(jīng)營 也因此遇到困難。
現(xiàn)金流捉襟見肘
相對(duì)于市場(chǎng)上諸多中小競爭者而 言， G公司的競爭優(yōu)勢(shì)在于低成本采購 和其穩(wěn)步發(fā)展的海外市場(chǎng)開發(fā)。一方 面， G公司擁有一定的資金優(yōu)勢(shì)，在這個(gè) 重資本投入的行業(yè)中，能夠直接和生產(chǎn) 廠商維持良好的合作關(guān)系，集中下訂單 生產(chǎn)，降低了單位成本。另一方面，它在 美國和歐洲設(shè)立了5家合營企業(yè)，以開 拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。在5家合營企業(yè)中， G公司 占股60%，當(dāng)?shù)毓蓶|及管理層占股40%。 這些海外股東和管理層都是擁有20年以 上行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和客戶非常熟 悉的本土人士。 G公司作為這些合營公司的最大供 應(yīng)商，提供相對(duì)寬松的信用政策，給予各 方面的資金支持，幫助它們開拓當(dāng)?shù)厥?場(chǎng)。此外，這些合營企業(yè)的管理層對(duì)公司 日常管理具有很大的決策權(quán)，集團(tuán)內(nèi)并沒 有很多規(guī)范化的內(nèi)控政策來對(duì)這些合營 企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一管理。 在航運(yùn)業(yè)低迷的大背景下， G公司也 未能幸免，遇到了各種經(jīng)營上的困難，特 別是現(xiàn)金流捉襟見肘。公司的創(chuàng)始人和 CEO張先生為了幫助企業(yè)渡過難關(guān)，積 極地在資本市場(chǎng)上尋找新的投資方。
面臨五大棘手問題
為了能夠盡快找到新的投資者并使 整個(gè)交易過程更為順利，胡先生受聘成為 企業(yè)的高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理。此時(shí)擺在他面前 的是諸多非常棘手的問題。 一是集團(tuán)內(nèi)部各公司缺少統(tǒng)一的財(cái) 務(wù)會(huì)計(jì)政策和處理規(guī)則。各家海外合營 公司的規(guī)模相對(duì)較小，為了減少成本支 出，紛紛把財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作外包，由當(dāng)?shù)氐?會(huì)計(jì)師事務(wù)所代理記賬，編制財(cái)務(wù)報(bào)表。 由于各個(gè)國家的相關(guān)政策均不相同，而每 家事務(wù)所提供服務(wù)的質(zhì)量也參差不齊，加 之不同語言環(huán)境等因素，直接導(dǎo)致各家合 營公司的財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量參差不齊，錯(cuò)誤和 誤解時(shí)有發(fā)生，無法及時(shí)公允準(zhǔn)確地反映 企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。 二是集團(tuán)內(nèi)部缺少授權(quán)管理。設(shè)立 這些合營企業(yè)之初，張先生的工作重心是 銷售業(yè)務(wù)的增長，而把日常運(yùn)營和管理完 全交給了當(dāng)?shù)氐墓芾韺樱瑢?dǎo)致當(dāng)?shù)毓芾韺?的權(quán)力過大，各項(xiàng)運(yùn)營管理費(fèi)用居高不 下。在行業(yè)不景氣、收入下滑的背景下，
高費(fèi)用對(duì)利潤的侵蝕格外醒目。 三是重要的業(yè)務(wù)循環(huán)缺少風(fēng)險(xiǎn)控 制。美國合營公司的董事為了提升銷售 業(yè)績，在信用報(bào)告缺失的情況下，未經(jīng)總 部批準(zhǔn)，擅自和巴西的一家船運(yùn)公司簽訂 了大額的賒銷合同。交易之后的幾個(gè)月 里，巴西貨幣雷亞爾對(duì)美元大幅貶值，直 接導(dǎo)致客戶無力償付全部款項(xiàng)，使得美國 合營公司面臨重大的應(yīng)收賬款壞賬風(fēng) 險(xiǎn)。潛在的壞賬損失金額甚至超過了該 美國公司過去2年的凈利潤，給企業(yè)帶來 了巨大的損失和資金壓力。 四是總公司與合營企業(yè)之間應(yīng)收賬款 的賬齡較長。通過檢查總公司與各合營公 司之間的往來款項(xiàng)，胡先生發(fā)現(xiàn)G公司的 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)非常高。盡管公司答應(yīng) 給予海外合營公司相對(duì)寬松的信用條件， 合同中的回款時(shí)間為90天，但在實(shí)際操
作中，這些應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)絕大多數(shù) 都超過了90天，有的甚至超過了180天。 通過和總部銷售人員的溝通，胡先生 發(fā)現(xiàn)他們并沒有把這些合營公司“當(dāng)外 人”，認(rèn)為自己集團(tuán)的關(guān)聯(lián)企業(yè)不存在壞 賬風(fēng)險(xiǎn)，沒有追討的必要，反而更積極地 向他們賒銷產(chǎn)品，以完成自己的業(yè)績指 標(biāo)。而在和海外合營公司的溝通中，胡先 生也可以感受到，他們把這些逾期應(yīng)付款 項(xiàng)理所當(dāng)然地當(dāng)成了總公司對(duì)他們的“扶 持”。這樣一來， G公司不得不承擔(dān)非常 大的資金壓力，在其流動(dòng)性也每況愈下， 眼下行業(yè)不景氣更是雪上加霜。 五是合營企業(yè)管理層和總公司管理 層之間存在一系列的矛盾沖突。在和海 外公司的管理層進(jìn)行溝通之后，胡先生發(fā) 現(xiàn)自己面臨的問題不僅是內(nèi)控和業(yè)務(wù)的 問題，文化與利益的沖突在海外公司和總 公司之間造成了諸多誤解和不快。合營 企業(yè)都認(rèn)為中國總公司的管理層并不真 正了解他們的困難和狀況，總是在銷售上 施加各種壓力，如今又以加強(qiáng)內(nèi)控管理為 由，迫使他們放棄對(duì)公司日常運(yùn)營的部分 決策權(quán)，這讓他們非常失望。而總部的管 理層迫切希望改變現(xiàn)在的放權(quán)管理模式， 加強(qiáng)對(duì)這些海外公司的控制。因此，雙方 的矛盾愈演愈烈。
推出資金池制度
作為一名財(cái)務(wù)管理工作者，胡先生需 要在有限的時(shí)間內(nèi)，采取行之有效的措 施，解決企業(yè)面臨的實(shí)際問題。在實(shí)際工 作中，推行變革性的措施并不簡單，一方
面需要確保這些措施設(shè)計(jì)合理，能夠立竿 見影地起到預(yù)期效果；另一方面，變革勢(shì) 必會(huì)觸動(dòng)到現(xiàn)有各方的利益，如何確保這 些措施的有效落實(shí)也是一大難題。 胡先生結(jié)合公司的實(shí)際情況，推出了 資金池這一制度，作為解企業(yè)燃眉之急的 變革。集團(tuán)的資金池建立在G公司的開 戶行，與各合營公司的開戶行合作，只要 銀行賬戶上超過一定金額的資金都會(huì)自 動(dòng)轉(zhuǎn)入該資金池中，在總公司進(jìn)行統(tǒng)一管 理，其作用在于：集中化的資金管理有助 于提升資金使用效率，在集團(tuán)層面可以把 優(yōu)先的資金投入回報(bào)率更高的項(xiàng)目中；增 強(qiáng)企業(yè)融資過程中的議價(jià)能力，降低資金 成本；在集團(tuán)內(nèi)規(guī)范現(xiàn)金流和往來款項(xiàng)的 管理，減少關(guān)聯(lián)方長賬齡的情況，緩解總 公司資金壓力。 顯而易見，這個(gè)變革雖然在集團(tuán)層面 能起到積極的作用，但一開始并不為合營 公司的管理層所接受。為了得到各方支 持，確保這些變革的落實(shí)，針對(duì)不同合營 公司的一系列針對(duì)性措施也逐步推進(jìn)。 比如，擁有新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)但苦于缺少資金 支持的英國公司，資金池能滿足他們開展 新業(yè)務(wù)的需求；美國公司需要總公司的支 持以完成債務(wù)重組，而資金池能在這個(gè)過 程中起到實(shí)質(zhì)性的作用等。 經(jīng)過將近1年的設(shè)計(jì)、協(xié)商、與各地 銀行稅務(wù)法務(wù)的對(duì)接，包括資金池在內(nèi)的 一系列內(nèi)控措施在 G集團(tuán)內(nèi)逐步上線， 對(duì)這家民營企業(yè)的管理方式和管理層對(duì) 財(cái)務(wù)作用的理解進(jìn)行了一次顛覆性的變 革。規(guī)范化的內(nèi)控管理也最終幫助企業(yè) 順利完成融資，進(jìn)一步擴(kuò)大了經(jīng)營規(guī)模。