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財務共享服務中心將不同國家、地點 實體的會計業(yè)務拿到一個共享服務中心 來記賬和報告，這樣做不僅保證了會計記 錄和報告的規(guī)范、結構統(tǒng)一，而且由于不 需要在每個子公司和辦事處都設財務崗 位，節(jié)省了系統(tǒng)和人力成本。隨著財務會 計與管理會計的分離，財務共享服務中心 成為一種趨勢。
關鍵因素
筆者認為，以下幾方面內容制約著共 享中心建設的成敗。 一是合理確定實施共享的內容與范 圍。在業(yè)務內容和范圍上，應選擇那些重 復性高、勞動密集型、能夠實現、容易見效 或者已經具有標準化工作流程的財務業(yè) 務，而后再逐步將財務共享服務范圍擴大 到管控性財務職能和戰(zhàn)略性財務職能上， 例如財務分析、預算決策等。 二是高級管理層、員工的認同和大力 支持。財務共享服務中心的建設耗時較 長，投入的精力較大。因此，其建設必須 得到高級管理層的認同和支持，減少由資 金和信息化技術不足帶來的風險。應注 意與員工持續(xù)溝通，做好必要的培訓和管 理工作，讓員工充分理解財務共享服務模 式。 三是財務共享服務中心的領導者至 關重要。其是否具備果斷處理問題的能 力、戰(zhàn)略性的思維能力、團隊合作與溝通能 力、服務文化與意識的創(chuàng)造能力、充分理解 客戶的需求能力等，都將影響到未來財務 共享的成敗。這也是一個理想的財務共享 服務領導者必備的一些素質。財務共享服 務的領導者產生的途徑可以從內部產生， 也可以從外部招聘，不論是從內部還是外
部產生，標準應該都是一致的。
利弊分析
財務共享服務中心是企業(yè)集團組織 會計核算的新模式，它的成功運用，滿足 了標準化、大批量會計核算的需要，提高 了企業(yè)集團的運營效率，降低了企業(yè)非核 心業(yè)務的成本。其他優(yōu)勢本文不再贅述， 主要陳述有關缺陷，引起管理者關注。 一是與業(yè)務部門隔離，溝通交流困 難。事實上，在實施共享服務后，財務人 員和業(yè)務人員原有的溝通機制被徹底隔 離?；诹鞒毯蜆I(yè)務分工的財務作業(yè)模 式，使單據隨機分配到每個業(yè)務處理人員 手中，業(yè)務人員面對的不再是固定的財務 人員，而是經過整合的財務共享服務中 心。將部分財務職能縮至統(tǒng)一中心地點， 使財務部門的觸角縮短，進而與業(yè)務部門 間產生溝通問題，原本應進行的面對面溝 通成為不可能。因此，財務共享服務機構 的建立應考慮到這一點。 二是財務共享服務中心集中了大量 簡單、重復性的操作，容易使員工陷入復 雜和繁瑣的操作流程，從而導致團隊的不 穩(wěn)定、人員流動率增高。 三是適應能力不足。財務共享服務 模式在組織、流程設計上的基本前提假設 是公司的業(yè)務內容、運作模式和流程，不 存在結構上的巨大改變，只是在現有流程 的基礎上進行革新和優(yōu)化。當企業(yè)的經 營模式發(fā)生巨大變化或有新的業(yè)務要求 會計及時支持時，財務共享服務模式的適 應能力將受到巨大的挑戰(zhàn)。 四是不利于員工的職業(yè)發(fā)展。由 于高度的分工細化，使得對于會計個體 而言，其業(yè)務處理涵蓋面過窄，長期來 看，對于個人和組織都會造成不利影 響。對于個人而言，單一、專一的細分
會計崗位將個人定格為會計操作工，會 計人員視野受到限制，無法獲得全盤的 財務會計認識，降低了工作積極性，這 樣會使得員工產生消極情緒，或者干脆 選擇離開組織。 五是員工的業(yè)務視野拓寬受到限 制。會計服務是一項知識服務，需要會 計人員具有基本的會計基礎和專業(yè)判斷 能力，財務共享服務通過業(yè)務流程開展 日常業(yè)務，受限于高度細化的職責分工， 會計人員過分關注于自身的業(yè)務流程， 視野必然受到局限，業(yè)務的敏感性會降 低且容易忽視客觀實際的變化，無法從 公司整體價值鏈的角度看待問題，難以 滿足客戶的需求。
后續(xù)管理
在財務共享服務中心模式下，如何做 好企業(yè)的管理工作？筆者認為，應從兩個 方面入手：一是整合提升企業(yè)集團整體財 務管理水平和架構；二是不斷提升財務共 享中心自身建設。 企業(yè)必須針對共享中心建立一套完 整的財務管控體系，主要包括營銷財務、 子公司財務、成本控制等內容。只有擁有 完善、規(guī)范的財務管控體系，企業(yè)在制定 戰(zhàn)略和財務需求時，信息才可以直接傳達 給業(yè)務單位。 企業(yè)必須要保證整個單位產生的任 何一筆費用都經過財務系統(tǒng)，并且經過有 關部門給予審批。這種方式可以針對企 業(yè)所有的費用都進行實時的控制，有關部 門還可以針對企業(yè)實時的消耗和預算進 行對比，為企業(yè)節(jié)約資金創(chuàng)造條件。 企業(yè)中出現的各項資本性支出，可以 通過共享服務中心準確無誤反映給企業(yè) 的財務部門，以及企業(yè)的高層決策部門。 這種方式可以讓企業(yè)針對所有的資本性 支出都給予全程的控制。 服務共享中心將向內部顧客——各業(yè) 務單位和其他部門收費。服務共享中心必 須根據服務的所有相關成本向業(yè)務單位收 取費用，使服務共享中心向業(yè)務部門收取 的費用能彌補所有支出。這樣可以使服務 共享中心不再是企業(yè)的一個成本中心，雖 然它還不能產生利潤，但它起碼必須做到 收支平衡，使它真正成為共享服務部門。 服務共享中心要與內部顧客建立伙 伴般的合作關系。對服務共享中心而言， 應該將業(yè)務部門看作自己的顧客, 盡力 滿足它們的要求；對業(yè)務單位而言，有責 任和服務中心一起確定自己的需求，更好 地提高效率和服務水平。王之君 強寶麟 方圓/文
