在全球經(jīng)濟(jì)減速、行業(yè)產(chǎn)能過剩嚴(yán) 重、產(chǎn)品價(jià)格持續(xù)低迷的背景下，2018 年，云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司(下稱“云 天化集團(tuán)” )保持良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，總資產(chǎn) 破千億元，經(jīng)營(yíng)性增利7.8億元。近日， 云天化集團(tuán)總經(jīng)理助理周春梅在接受 記者采訪時(shí)表示，該集團(tuán)實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增 長(zhǎng)，一方面得益于深化改革和轉(zhuǎn)型升級(jí) 逐步釋放紅利，另一方面和集團(tuán)通過管 理會(huì)計(jì)建設(shè)持續(xù)強(qiáng)化卓越運(yùn)營(yíng)能力密 不可分。
將財(cái)務(wù)融入全產(chǎn)業(yè)鏈管理
云天化集團(tuán)是以化肥及現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、 玻纖新材料為主業(yè)，石油化工、磷礦采 選及磷化工、商貿(mào)物流、產(chǎn)業(yè)金融等相 關(guān)多元化發(fā)展的綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是全 球領(lǐng)先的磷肥、氮肥、玻纖、共聚甲醛制 造商，連續(xù)多年入選中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)。 從戰(zhàn)略到執(zhí)行，從目標(biāo)到結(jié)果，唯有 持續(xù)強(qiáng)化卓越運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)，才能最大 限度挖潛增效，提升企業(yè)價(jià)值。 在云天化集團(tuán)活躍著這樣一個(gè)團(tuán) 隊(duì)：他們每月通過管理會(huì)計(jì)方法對(duì)產(chǎn)銷 存、量本利、現(xiàn)金流等進(jìn)行深度分析，掃 描生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的問題；他們總結(jié)提 煉管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的最佳實(shí)踐，把會(huì)計(jì)融 入管理，引領(lǐng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)精進(jìn)；他們圍繞 管理需求推動(dòng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，深化信 息化軟件（SAP）應(yīng)用提升，完善運(yùn)營(yíng)分 析大數(shù)據(jù)體系建設(shè)。他們就是轉(zhuǎn)型中 的云天化財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。 管理會(huì)計(jì)既是為管理服務(wù)的會(huì)計(jì)， 同時(shí)也是基于會(huì)計(jì)的管理，其使命是提 升企業(yè)的價(jià)值。經(jīng)過近幾年的管理會(huì) 計(jì)實(shí)踐，云天化財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)化管理 水平和決策支持水平顯著提升，不斷融 入到全產(chǎn)業(yè)鏈管理的過程中創(chuàng)造價(jià)值， 成為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的 “指南針” 。 集團(tuán)董事長(zhǎng)張文學(xué)曾說， “制造業(yè) 的本質(zhì)就是成本、質(zhì)量和效率，一定要 聚焦主業(yè)打造核心優(yōu)勢(shì)。”近年來(lái)，云 天化集團(tuán)踐行綠色發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)定“內(nèi) 涵式”發(fā)展方式，財(cái)務(wù)部門在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 的全過程中發(fā)揮出引領(lǐng)作用，為經(jīng)營(yíng) 管理服務(wù)，推行目標(biāo)成本管理，提高生 產(chǎn)要素組合管理水平，圍繞全業(yè)務(wù)鏈 條進(jìn)行管理協(xié)同，將管理會(huì)計(jì)的思維 和方法全面融入了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理 的方方面面。
以 “價(jià)值為綱”打造管理會(huì)計(jì)體系
周春梅告訴記者，2015年底，云天 化集團(tuán)就全面推動(dòng)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè) 達(dá)成一致意見，成立了“一把手”負(fù)責(zé)的 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理親 自參與并構(gòu)建了總體思路、實(shí)施路徑及 保障機(jī)制。云天化集團(tuán)管理會(huì)計(jì)改革 拉開序幕。 2016年，云天化集團(tuán)采用“4+4”的 模式推進(jìn)管理會(huì)計(jì)實(shí)施：選擇集團(tuán)內(nèi)具 有代表性的4家生產(chǎn)型企業(yè)，從預(yù)算管 理、成本管控、績(jī)效激勵(lì)和內(nèi)部報(bào)告等4 個(gè)方面試點(diǎn)，應(yīng)用成熟后在全集團(tuán)范圍
內(nèi)推廣。針對(duì)各單位在管理會(huì)計(jì)推進(jìn) 過程中的難點(diǎn)、痛點(diǎn)問題，集團(tuán)財(cái)務(wù)管 理部通過組織系列培訓(xùn)、外聘專業(yè)咨詢 機(jī)構(gòu)、組織管理會(huì)計(jì)大賽等方式，為管 理會(huì)計(jì)的推行提供理論支持和經(jīng)驗(yàn)交 流平臺(tái)，形成“全員參與”“持續(xù)改進(jìn)”的 新風(fēng)貌。 經(jīng)過近一年的推廣，集團(tuán)各單位對(duì) 管理會(huì)計(jì)的運(yùn)用從“不知未做”“不知在 做”轉(zhuǎn)變到“已知在做”，在決策支持中 “先算后干，邊干邊算”等理念已深入人 心，特別是4家試點(diǎn)企業(yè)在實(shí)施當(dāng)年，就 成功推行“成本管控”增效項(xiàng)目168個(gè)， 增效1.73億元。 云天化集團(tuán)持續(xù)推進(jìn)以價(jià)值創(chuàng)造為 目的的管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)工作，財(cái)務(wù)管 理向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的效果逐漸顯現(xiàn)。 集團(tuán)報(bào)送的《云南磷化集團(tuán)價(jià)值鏈成本 精益管控——協(xié)同管控創(chuàng)造價(jià)值》入選 財(cái)政部管理會(huì)計(jì)案例庫(kù)的首批入庫(kù)案 例，也是云南省送選的7個(gè)案例中唯一 入選的。
實(shí)施“目標(biāo)成本管理” 降低生產(chǎn)成本3億元
近年來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)成為價(jià) 格的被動(dòng)接受者。企業(yè)要盈利，必須著 眼于內(nèi)，向成本要效益。 2017年，云天化集團(tuán)全面推行目標(biāo)
成本管理，建立了包含成本消耗定額、 班組成本核算、精益成本管控環(huán)等機(jī)制 的成本管控體系。2018年，集團(tuán)主要生 產(chǎn)單位成本管控水平明顯提升，剔除原 材料價(jià)格上漲因素后，主要產(chǎn)品生產(chǎn)成 本下降1%至8%不等，全年累計(jì)節(jié)約生 產(chǎn)成本3億元。在周春梅看來(lái)，集團(tuán)成 本管控主要呈現(xiàn)6個(gè)特點(diǎn)。 一是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，保障目標(biāo)成本 管理體系的落地。集團(tuán)各分子公司總 經(jīng)理學(xué)習(xí)目標(biāo)成本管理體系，對(duì)關(guān)鍵環(huán) 節(jié)和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)親自過問、參與和決策。 二是以班組為成本中心，劃小核算 單元。各生產(chǎn)單位嚴(yán)格執(zhí)行班組成本 核算制度，規(guī)范和強(qiáng)化班組核算水平， 統(tǒng)一班組成本分配方法，形成班組成本 核算管理的長(zhǎng)效運(yùn)行；班組薪酬績(jī)效與 目標(biāo)成本控制掛鉤，提高激勵(lì)的準(zhǔn)確 性；開發(fā)班組成本核算日?qǐng)?bào)表體系，實(shí) 現(xiàn)了成本管理信息化，同時(shí)也強(qiáng)化了全 員參與成本管理的意識(shí)。 三是以薪酬激勵(lì)為手段，激發(fā)全員 尋找成本改進(jìn)機(jī)會(huì)。各生產(chǎn)單元通過 評(píng)比月度成本控制最優(yōu)班組、專項(xiàng)激勵(lì) 等方式，鼓勵(lì)全體員工提出各種成本改 進(jìn)計(jì)劃，營(yíng)造班組之間“比、學(xué)、趕、幫、 超”的氛圍。 四是以對(duì)標(biāo)管理為工具，樹立成本 管控標(biāo)桿，優(yōu)化定額標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)關(guān)鍵管 控指標(biāo)向最優(yōu)層級(jí)靠近。 五是以信息化為支撐，提升成本管 理效率。下屬企業(yè)紅磷分公司將整個(gè) 供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的信息平臺(tái)有效整合，打破 “信息孤島”，建立成本管理大數(shù)據(jù)庫(kù)， 讓財(cái)務(wù)人員有更多的時(shí)間和精力從事 成本分析，為企業(yè)成本改進(jìn)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。 同時(shí)，自主開發(fā)出手機(jī)APP，為有效實(shí)施 管理會(huì)計(jì)提供了先決條件。 六是以全價(jià)值鏈精益成本管控為核 心，協(xié)同管控創(chuàng)造價(jià)值。
“三端”發(fā)力 降負(fù)債防風(fēng)險(xiǎn)
2018年，云天化集團(tuán)將“降負(fù)債、防 風(fēng)險(xiǎn)”，確保企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行，作為全年工
作的重中之重來(lái)抓。通過深入分析企 業(yè)資產(chǎn)負(fù)債現(xiàn)狀，集團(tuán)圍繞資產(chǎn)端、負(fù) 債端、權(quán)益端三端發(fā)力，多舉措減少營(yíng) 運(yùn)資金占用，降低負(fù)債規(guī)模，增加權(quán)益 資本，切實(shí)降低資產(chǎn)負(fù)債水平，有效應(yīng) 對(duì)了極為緊張的現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，資產(chǎn)負(fù)債 率由 2016 年末的 86.7%，降至目前的 79.8%。 云天化集團(tuán)按照“降總額、強(qiáng)周轉(zhuǎn)、 單單清”的管控思路，對(duì)“上年欠款”要 求全額回收，對(duì)“當(dāng)年欠款”要求達(dá)到周 轉(zhuǎn)要求，對(duì)“歷史欠款”則要求逐年下 降，壓實(shí)清收責(zé)任，持續(xù)跟蹤問效。 為盤活低效無(wú)效資產(chǎn)，有效回籠資 金，云天化集團(tuán)成立了低效無(wú)效資產(chǎn)盤 活專項(xiàng)工作小組，多次實(shí)地調(diào)研資產(chǎn)情 況，通過出售股權(quán)、出售出租資產(chǎn)、再利用 閑置資產(chǎn)等方式，已累計(jì)處置低效無(wú)效資 產(chǎn)回收資金17.8億元；積極出清“僵尸企 業(yè)” ， 基本完成了4戶企業(yè)的出清工作。 云天化集團(tuán)一直秉持“嚴(yán)控投資、有 保有壓、聚焦主業(yè)”的原則，把有限的資 金用在“刀刃上”，集中投入到對(duì)當(dāng)期經(jīng) 營(yíng)業(yè)績(jī)能明顯改善、對(duì)主業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)能 明顯補(bǔ)強(qiáng)的“短平快”項(xiàng)目上。審慎進(jìn) 入資金需求大、技術(shù)更新快以及資金回 款慢、流動(dòng)性較差的行業(yè)。 2017年，在云南省委省政府的領(lǐng)導(dǎo) 下，云天化集團(tuán)直面發(fā)債規(guī)模凈減少約 100余億元的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，經(jīng)受住了資金 風(fēng)險(xiǎn)的“壓力測(cè)試”。按照“能改則改， 能混則混”的原則，集團(tuán)正加大開放合 作力度，積極引入戰(zhàn)略投資者，著力引 入權(quán)益資金，改善資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。針對(duì) 短期負(fù)債占比高，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)極大局 面，云天化集團(tuán)創(chuàng)新融資方式，多渠道 融資，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，力爭(zhēng)通過一到兩 年的時(shí)間，改善企業(yè)基本面。 周春梅透露，云天化集團(tuán)未來(lái)將圍 繞“打造具有全球影響力的綠色產(chǎn)業(yè)集 團(tuán)”的發(fā)展愿景，搶抓機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)發(fā) 展再上新臺(tái)階。財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)將持續(xù)推進(jìn) 管理會(huì)計(jì)應(yīng)用，融入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程中 創(chuàng)造價(jià)值，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)作出 貢獻(xiàn)。
本報(bào)記者 韓福恒
