西南財(cái)經(jīng)大學(xué) 蔣倫江 楊勁松
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)以集團(tuán)公司為主的財(cái)務(wù)控制主體對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，為保證集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動(dòng)和手段。目前，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的界定有財(cái)務(wù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)論、財(cái)權(quán)制度安排論、財(cái)務(wù)控制新論三種觀點(diǎn)。結(jié)合這三種觀點(diǎn)，可定義企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制內(nèi)涵為：以集團(tuán)公司為主的財(cái)務(wù)控制主體在給定的環(huán)境下，采用一定的方式使集團(tuán)資本運(yùn)動(dòng)鏈沿著集團(tuán)公司財(cái)務(wù)價(jià)值最大化的目標(biāo)發(fā)展。
一、完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義
（一）完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制對(duì)企業(yè)集團(tuán)的意義 （1）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要有籌資協(xié)同效應(yīng)、投資協(xié)同效應(yīng)等?；I資協(xié)同效應(yīng)指企業(yè)集團(tuán)的籌資能力遠(yuǎn)大于成員企業(yè)籌資能力的總和，表現(xiàn)為兼并后單個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿有顯著提高，單個(gè)成員企業(yè)籌資能力增強(qiáng)。同樣，兼并后的企業(yè)投資能力也明顯提高。（2）節(jié)約交易費(fèi)用。企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)資金的籌集與投放進(jìn)行統(tǒng)一控制，按照統(tǒng)一的資金計(jì)劃籌集資金，調(diào)劑成員企業(yè)資金的安排計(jì)劃，從而可以節(jié)約交易費(fèi)用。（3）增強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力。集團(tuán)公司通過層層財(cái)務(wù)控制，控制著比單個(gè)企業(yè)多幾十倍、甚至上百倍的資金，集團(tuán)可以迅速調(diào)動(dòng)集團(tuán)資金，使單個(gè)企業(yè)脫離險(xiǎn)境。
（二）完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制對(duì)其他利益集團(tuán)的意義 （1）有利于我國資本市場(chǎng)健康發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)上市子公司的健康發(fā)展，可顯現(xiàn)資本市場(chǎng)的投資價(jià)值，夯實(shí)資本市場(chǎng)的基礎(chǔ)；加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制建設(shè)有利于完善財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是保證財(cái)務(wù)信息質(zhì)量和上市公司健康發(fā)展的重要條件。（2）有利于國民經(jīng)濟(jì)健康運(yùn)行。改革開放以來，我國企業(yè)集團(tuán)在國民經(jīng)濟(jì)總量中已經(jīng)占有重要地位，企業(yè)集團(tuán)成為我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量。完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制有利于企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展，從而有利于整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的健康運(yùn)行。（3）有利于保護(hù)中小股東的利益。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)不完善很容易使集團(tuán)內(nèi)上市子公司的小股東利益收到侵害。完善集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，可以規(guī)范企業(yè)集團(tuán)成員間的關(guān)聯(lián)交易，保護(hù)中小股東的利益。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題
（一）預(yù)算制度形同虛設(shè) 目前我國企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制相對(duì)薄弱，預(yù)算往往流于形式。一些企業(yè)集團(tuán)即使制定了預(yù)算，也缺少對(duì)預(yù)算實(shí)施過程的監(jiān)控，甚至部分企業(yè)未設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。
（二）資金管理散亂，使用效率低下 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用現(xiàn)實(shí)的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最突出的問題。很多企業(yè)集團(tuán)試圖對(duì)資金進(jìn)行集中管理，但因缺乏信息技術(shù)和先進(jìn)管理模式作支撐，無法解決成員企業(yè)資金嚴(yán)重沉淀與閑置、不能將資金集中投放于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域等問題。
（三）財(cái)務(wù)人員受制于子、分公司行政領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè) 目前許多集團(tuán)公司所委派會(huì)計(jì)主管的人事關(guān)系、工資報(bào)酬、職稱評(píng)定都由所在單位決定，這些會(huì)計(jì)主管在日常會(huì)計(jì)工作和財(cái)務(wù)監(jiān)督控制中往往無法保持原則性、獨(dú)立性，甚至與所在單位融為一體，共同實(shí)施財(cái)務(wù)欺詐行為，共同應(yīng)對(duì)集團(tuán)公司的監(jiān)督檢查，導(dǎo)致財(cái)務(wù)收支審查監(jiān)督失效。
（四）控制、監(jiān)督、考核不力 由于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度不健全，社會(huì)審計(jì)易受利益驅(qū)使，這使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制中普遍存在“事前控制乏力、事后審計(jì)監(jiān)督走過場(chǎng)”的現(xiàn)象，缺乏可行的考核辦法。審計(jì)人員多數(shù)時(shí)候只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理，造成“財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走，會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理失控、無序和混亂。
（五）財(cái)務(wù)控制缺乏全過程性和一體性 目前部分企業(yè)集團(tuán)未能建立起貫通母子公司財(cái)務(wù)工作全過程的控制機(jī)制，表現(xiàn)在：（1）財(cái)務(wù)控制各自為政，母公司較難從集團(tuán)戰(zhàn)略的高度統(tǒng)一安排投融資，經(jīng)常出現(xiàn)投資結(jié)構(gòu)失衡、內(nèi)外舉債失控、資金流動(dòng)不暢問題，使集團(tuán)公司陷入財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)困境而難以自拔；（2）集團(tuán)公司不能全面客觀地考查子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，相當(dāng)多的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)考核指標(biāo)僅限于對(duì)合同額和利潤(rùn)額等總量指標(biāo)的考核，子公司之間缺乏可比性，既不能反映子公司的經(jīng)營(yíng)效率，也不能促使企業(yè)資金快速收回。
（六）財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)職能不分，機(jī)構(gòu)設(shè)置不規(guī)范 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)通常合而為一。這種機(jī)構(gòu)設(shè)置的弊端較多：財(cái)務(wù)的服務(wù)對(duì)象是企業(yè)所有者，其具體運(yùn)作和操縱的對(duì)象是企業(yè)的內(nèi)部事項(xiàng)；而會(huì)計(jì)的服務(wù)對(duì)象是企業(yè)內(nèi)、外部利益關(guān)系人，其提供的公開化會(huì)計(jì)信息必須體現(xiàn)“真實(shí)公允”的原則。將服務(wù)對(duì)象和靈活程度不同的兩項(xiàng)工作合并，必然會(huì)阻礙財(cái)務(wù)的靈活性，干擾會(huì)計(jì)的公允性。如果企業(yè)集團(tuán)把財(cái)務(wù)工作與會(huì)計(jì)工作混雜在一起，很容易造成“剛性”的會(huì)計(jì)核算擠兌“彈性”的財(cái)務(wù)管理，使企業(yè)集團(tuán)難以擺脫重會(huì)計(jì)核算、輕財(cái)務(wù)管理的局面。
三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的對(duì)策
（一）建立并完善財(cái)務(wù)控制體系 建立并完善財(cái)務(wù)控制體系是有效實(shí)施財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)，應(yīng)根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的需要及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特征設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制體系，加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。
（二）實(shí)行預(yù)算控制，建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 預(yù)算控制指企業(yè)通過編制全面預(yù)算，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各單位之間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制，以實(shí)現(xiàn)其既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一種管理活動(dòng)，是內(nèi)部控制的一個(gè)重要方面。企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)自身規(guī)模的大小、子公司的組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行預(yù)算控制。重點(diǎn)應(yīng)明確以下幾點(diǎn)：第一，規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)可設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算目標(biāo)制定和管理。規(guī)模較小的集團(tuán)，可由經(jīng)理辦公會(huì)或經(jīng)營(yíng)班子成員行使預(yù)算管理委員會(huì)職能，而不必設(shè)立專門的預(yù)算管理委員。第二，通過預(yù)算編制，能使子公司明確經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、批評(píng)和調(diào)整。第三，產(chǎn)品單一型企業(yè)集團(tuán)可采用“自上而下”的集中型預(yù)算編制方式，資本性控股公司可采用“自下而上”的分散型編制方式，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)可采用“自上而下和自下而上”相結(jié)合的折中型預(yù)算編制方式。
（三）加強(qiáng)責(zé)任人員管理，實(shí)行定期輪崗制度 應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司法定代表人的內(nèi)部監(jiān)督，建立企業(yè)重大決策集體審批等制度，杜絕個(gè)別負(fù)責(zé)人獨(dú)斷專行、胡作非為；加強(qiáng)對(duì)職能部門的控制監(jiān)督，建立部門之間相互牽制的制度，以杜絕部門權(quán)限過大或集體徇私舞弊；加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵崗位管理人員的控制監(jiān)督，建立關(guān)鍵崗位輪崗和定期稽查制度。
（四）設(shè)立資金結(jié)算中心，加強(qiáng)資金控制 為促使集團(tuán)內(nèi)部資金合理流動(dòng)，發(fā)揮資金的整體教益，企業(yè)集團(tuán)可設(shè)立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是集團(tuán)母子公司實(shí)施資金控制的重要保障，通過資金結(jié)算中心可以統(tǒng)一籌資、融資、調(diào)劑資金，統(tǒng)一辦理結(jié)算業(yè)務(wù)；有償使用資金，使企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的資金都能得到最佳利用；通過內(nèi)部挖掘，解決資金供應(yīng)緊張的矛盾，提高資金使用效益。
（五）實(shí)施內(nèi)外部審計(jì)，加強(qiáng)審計(jì)控制 企業(yè)集團(tuán)通過內(nèi)部審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制監(jiān)督作用。重點(diǎn)應(yīng)對(duì)子公司重大投資項(xiàng)目、財(cái)務(wù)收支情況等的真實(shí)性，及資產(chǎn)能否保值增值等資本運(yùn)作有效性進(jìn)行審計(jì)。同時(shí)，與內(nèi)部審計(jì)相比，外部審計(jì)相對(duì)比較客觀，審計(jì)結(jié)果可信度較高，且外部審計(jì)人員富有經(jīng)驗(yàn)，更為專業(yè)，更能為企業(yè)集團(tuán)提供內(nèi)部控制的改善建議。因此，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)通過審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)其子公司進(jìn)行外部審計(jì)。
（六）分設(shè)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu) 按照國際慣例，結(jié)合我國實(shí)際，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)理應(yīng)分設(shè)。凡涉及資金計(jì)劃、籌資、投資、利潤(rùn)分配等方面的業(yè)務(wù)，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)；凡涉及經(jīng)濟(jì)信息處理、指標(biāo)核算、分析、考核、審計(jì)等方面的業(yè)務(wù)，由會(huì)計(jì)部門負(fù)責(zé)。集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)分設(shè)后，應(yīng)建立相應(yīng)的互通信息的有效渠道。財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)以會(huì)計(jì)部門提供的會(huì)計(jì)信息為主要依據(jù)進(jìn)行決策，其所制定的各項(xiàng)政策、財(cái)務(wù)管理過程和分析結(jié)果應(yīng)及時(shí)向其他部門通報(bào)，以滿足有關(guān)部門的管理需要，并進(jìn)行監(jiān)督。上述兩個(gè)機(jī)構(gòu)應(yīng)平行設(shè)置，共同隸屬于企業(yè)最高管理層。集團(tuán)下屬各子公司應(yīng)根據(jù)其具體情況自主決定財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置，不必要求每個(gè)子公司都設(shè)立與集團(tuán)對(duì)口的財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，但應(yīng)按不同的上下溝通渠道向集團(tuán)對(duì)口提供符合規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)會(huì)信息。
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參考文獻(xiàn)：
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[2]熊秋德：《我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及其選擇》，《科技資訊》2006年第1期。 （編輯 龐群雁）
