全面預(yù)算是管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的一個(gè)重要內(nèi)容。本 案例以萬(wàn)向集團(tuán)的全面預(yù)算制度以及實(shí)施程序等為 研究對(duì)象，通過(guò)訪談、實(shí)地考察等方法，前后陸續(xù) 耗時(shí)四個(gè)月，完成案例研究，以期能夠?qū)ζ髽I(yè)全面 預(yù)算管理提供有益的幫助。
一、全面預(yù)算管理體系的基本框架
全面預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)的一個(gè)重要分支， 是一種兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的綜合 貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制。 全面預(yù)算管理的“全面”包括了三個(gè)方面的含 義：全員、全額、全過(guò)程。這是全面預(yù)算管理的本 質(zhì)特征。 1．全面預(yù)算編制的方法 一般來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算的編制可以采用自上而下 法、自下而上法以及上下結(jié)合法這三種方法，其中 上下結(jié)合法的編制方法在企業(yè)中的應(yīng)用相對(duì)較多。 2．全面預(yù)算編制的依據(jù) 全面預(yù)算編制的依據(jù)是根據(jù)企業(yè)對(duì)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、 籌資、投資、分配等活動(dòng)形成的決策方案，并通過(guò)企 業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，由一整套用來(lái)反映企業(yè)計(jì)劃期內(nèi)預(yù)期的 經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果的財(cái)務(wù)報(bào)表和附表構(gòu)成，從而制定 出企業(yè)在一定期間對(duì)資源分配的計(jì)劃安排。 3．全面預(yù)算編制的內(nèi)容 全面預(yù)算編制的內(nèi)容一般包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù) 預(yù)算、資本預(yù)算三部分。業(yè)務(wù)預(yù)算是與企業(yè)日常經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)直接相關(guān)，并具有實(shí)質(zhì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)算；資 本預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)非經(jīng)常發(fā)生的、涉及長(zhǎng) 期投資性質(zhì)的一次性業(yè)務(wù)預(yù)算；財(cái)務(wù)預(yù)算是指在預(yù)算期內(nèi)與企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果等有關(guān)的各種預(yù)算。 4．全面預(yù)算控制的方法 全面預(yù)算控制是指依據(jù)企業(yè)已經(jīng)制定好的行動(dòng) 標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)劃對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)，目的在于企業(yè) 能夠在形成不利局面之前就能迅速采取有效的補(bǔ)救 行動(dòng)，從而防止巨大損失的出現(xiàn)。換言之，全面預(yù) 算控制就是指企業(yè)在執(zhí)行過(guò)程中要對(duì)編制好的預(yù)算 嚴(yán)密監(jiān)控，嚴(yán)格按照預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確保收入項(xiàng)目能 夠完成預(yù)算計(jì)劃的前提下，支出項(xiàng)目能夠被控制在 預(yù)算范圍以?xún)?nèi)。 5．全面預(yù)算審計(jì) 全面預(yù)算審計(jì)即通過(guò)差異分析對(duì)產(chǎn)生的差異進(jìn) 行分析、找出原因。需要指出的是，無(wú)論是有利因素 還是不利因素，都應(yīng)該仔細(xì)分析問(wèn)題的來(lái)源和形成過(guò) 程，找出管理過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)和不足之處，并以此總結(jié) 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為以后能夠更好地開(kāi)展工作做鋪墊。 6．全面預(yù)算考評(píng) 全面預(yù)算考評(píng)應(yīng)以預(yù)算目標(biāo)為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì) 企業(yè)各級(jí)預(yù)算的執(zhí)行主體，以預(yù)算完成狀況為考評(píng) 核心，通過(guò)對(duì)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間 作出比較，進(jìn)而確定差異，再進(jìn)一步弄清產(chǎn)生差異 的具體原因，從而能夠量化評(píng)價(jià)各級(jí)責(zé)任單位和個(gè) 人的工作業(yè)績(jī)，并輔之以合適的激勵(lì)制度，使企業(yè) 利益與責(zé)任單位以及個(gè)人的工作業(yè)績(jī)緊密相關(guān)，從 而充分調(diào)動(dòng)部門(mén)和個(gè)人的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)整 體效益的提高。
二、案例研究
萬(wàn)向集團(tuán)始終堅(jiān)持“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”的指導(dǎo)思想，緊 緊抓住資金、成本兩個(gè)管理中心環(huán)節(jié)，追求綜合效 益的最優(yōu)化。近年來(lái)，通過(guò)對(duì)全面預(yù)算的不斷探索 和實(shí)踐，保證了企業(yè)資金的有序控制，為企業(yè)持續(xù) 發(fā)展提供了可靠保證。 （一）萬(wàn)向集團(tuán)全面預(yù)算管理的基本框架 1．財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)及其職能 萬(wàn)向集團(tuán)規(guī)定，集團(tuán)的全面預(yù)算的責(zé)任人是集 團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)。公司成立財(cái)務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，由助理 總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，財(cái)務(wù)部經(jīng)理?yè)?dān)任副組長(zhǎng)，各部門(mén) 負(fù)責(zé)人為小組成員。同時(shí)成立財(cái)務(wù)預(yù)算工作小組， 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算的制定和日常管理具體事宜，并對(duì)財(cái) 務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)。工作小組由財(cái)務(wù)部經(jīng)理?yè)?dān)任 組長(zhǎng)，財(cái)務(wù)部人員為小組成員。 財(cái)務(wù)部根據(jù)公司要求擬訂財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)、政 策，制定財(cái)務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、 平衡財(cái)務(wù)預(yù)算方案，組織下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決 財(cái)務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問(wèn)題，分析財(cái)務(wù)預(yù)算與實(shí) 際執(zhí)行的差異及原因，提出改進(jìn)管理的措施和建 議，督促各部門(mén)按時(shí)完成財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。 各部門(mén)具體負(fù)責(zé)本單位業(yè)務(wù)涉及的財(cái)務(wù)預(yù)算的編 制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合財(cái)務(wù)部做好公 司整體預(yù)算的工作。各部門(mén)經(jīng)理（主管）及財(cái)務(wù)部經(jīng) 理對(duì)本單位財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)直接責(zé)任。 2．授權(quán)批準(zhǔn)制度 集團(tuán)全面預(yù)算管理制度強(qiáng)調(diào)，預(yù)算編制必須堅(jiān) 持從集團(tuán)實(shí)際出發(fā)，實(shí)事求是、科學(xué)合理地確定各 項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并對(duì)預(yù)算編制的原則、編制程 序，審批權(quán)限、預(yù)算調(diào)整、控制及考核等作出了明 確的規(guī)定。 （二）預(yù)算管理的內(nèi)容 萬(wàn)向集團(tuán)根據(jù)《集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度》規(guī) 定，財(cái)務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)當(dāng)按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù) 算、資金預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行，并按照各 執(zhí)行部門(mén)所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類(lèi)型及其責(zé)任權(quán)限， 編制不同形式的財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算的主要內(nèi)容包 括：業(yè)務(wù)預(yù)算，收入預(yù)算，成本費(fèi)用預(yù)算，人工成 本的測(cè)算，勞務(wù)成本的測(cè)算，其他直接費(fèi)用的測(cè)
算，期間費(fèi)用預(yù)算，營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算，固定資產(chǎn)投 資預(yù)算，資金預(yù)算，資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算，損益預(yù)算等。 同時(shí)，萬(wàn)向集團(tuán)結(jié)合自身的實(shí)際需要，制定規(guī)范的 財(cái)務(wù)預(yù)算編制基礎(chǔ)表格，統(tǒng)一財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)計(jì)算口 徑，要求各部門(mén)認(rèn)真填報(bào)。 （三）財(cái)務(wù)預(yù)算的編制程序 萬(wàn)向集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算編制程序?yàn)椋?1．下達(dá)任務(wù)：財(cái)務(wù)部于每年10月初向公司各部 門(mén)下發(fā)上報(bào)下一年度的財(cái)務(wù)預(yù)算通知和編報(bào)要求。 2．編制上報(bào)：各部門(mén)應(yīng)當(dāng)結(jié)合通知要求、本 年度的實(shí)際情況和下一年度的特殊變動(dòng)來(lái)確定其下 一年度的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，并于每年10月15日前將各 項(xiàng)計(jì)劃以及有關(guān)材料上報(bào)財(cái)務(wù)部。 3．客服部根據(jù)各作業(yè)板塊（包括運(yùn)輸、倉(cāng) 儲(chǔ)、辦事處）的經(jīng)營(yíng)情況、市場(chǎng)開(kāi)拓情況制定下一 年度各板塊收入預(yù)算。 4．調(diào)度部根據(jù)運(yùn)輸營(yíng)運(yùn)情況，編制下一年度 短途外請(qǐng)車(chē)支出的預(yù)算。 5．各作業(yè)部門(mén)（包括小車(chē)隊(duì)、倉(cāng)庫(kù)、裝卸、 返工部、各辦事處）根據(jù)本部門(mén)設(shè)備使用情況及下 一年度的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，參照本年度實(shí)際發(fā)生額編制下 一年度本部門(mén)日常發(fā)生的成本費(fèi)用。 6．保險(xiǎn)部負(fù)責(zé)制定公司財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)及車(chē)輛事故 損失費(fèi)的預(yù)算。 7．行政部負(fù)責(zé)編制下一年度公司人工成本 （包括作業(yè)部、辦事處、機(jī)關(guān)人員的工資，社會(huì) 保險(xiǎn)，臨時(shí)用工勞務(wù)費(fèi)等），以及機(jī)關(guān)部門(mén)日常 發(fā)生的修理費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、電話(huà)費(fèi)、會(huì)議 費(fèi)、低值易耗品、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、水電費(fèi)、房租費(fèi) 等費(fèi)用預(yù)算。同時(shí)負(fù)責(zé)編制公司辦公設(shè)備購(gòu)置、 更新的預(yù)算。 8．財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制折舊費(fèi)、四稅、審計(jì)費(fèi)、 財(cái)務(wù)費(fèi)用等預(yù)算。 9．總經(jīng)理辦負(fù)責(zé)編制購(gòu)置運(yùn)輸設(shè)備及投資項(xiàng) 目的預(yù)算。 10．審查平衡：財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門(mén)上報(bào)的財(cái)務(wù) 預(yù)算方案進(jìn)行審查匯總。在審查、平衡過(guò)程中，財(cái) 務(wù)部應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題提出初步調(diào)整意見(jiàn)，并反饋給有關(guān)部門(mén)予以修正。 11．審議批準(zhǔn)：財(cái)務(wù)部在各有關(guān)部門(mén)修正調(diào)整 的基礎(chǔ)上，編制公司財(cái)務(wù)預(yù)算方案，上報(bào)公司財(cái)務(wù) 預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組討論、審定。對(duì)于不符合公司發(fā)展戰(zhàn) 略或者財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)部門(mén)進(jìn) 一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部 正式編制公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算草案，提交公司執(zhí)行官 審議批準(zhǔn)。 12．下達(dá)執(zhí)行：財(cái)務(wù)部將審定后的財(cái)務(wù)預(yù)算下 達(dá)各部門(mén)執(zhí)行。 萬(wàn)向集團(tuán)對(duì)于月度預(yù)算的編制程序要求如下： （1）客服部應(yīng)在每月25日前向財(cái)務(wù)部上報(bào)下 月經(jīng)營(yíng)收入預(yù)算。 （2）調(diào)度部應(yīng)在每月25日前向財(cái)務(wù)部上報(bào)下 月短途外請(qǐng)車(chē)支出的預(yù)算。 （3）各作業(yè)部門(mén)（包括小車(chē)隊(duì)、倉(cāng)庫(kù)、裝卸、 返工部、各辦事處）應(yīng)在每月25日前向財(cái)務(wù)部上報(bào)下 月本部門(mén)日常發(fā)生的成本費(fèi)用，包括：日常維修和大 修理費(fèi)用、燃料費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)（包括養(yǎng)路費(fèi)、營(yíng)運(yùn)證 費(fèi)、年票費(fèi)、年審費(fèi)、路橋保管費(fèi)、車(chē)船使用稅）、 外請(qǐng)車(chē)費(fèi)用以及辦公費(fèi)、電話(huà)費(fèi)、租賃費(fèi)、跟車(chē)費(fèi)、 勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、水電費(fèi)等支出預(yù)算。 （4）保險(xiǎn)部應(yīng)在每月25日前向財(cái)務(wù)部上報(bào)下 月公司財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)及車(chē)輛事故損失費(fèi)的預(yù)算。 （5）行政部應(yīng)在每月25日前向財(cái)務(wù)部上報(bào) 下月工資（包括作業(yè)部、辦事處、機(jī)關(guān)人員的工 資）、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、臨時(shí)用工勞務(wù)費(fèi)、辦公費(fèi)、差 旅費(fèi)、電話(huà)費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、低值易耗品等費(fèi)用計(jì)劃。 （6）總經(jīng)理辦應(yīng)在每月25日前向財(cái)務(wù)部上報(bào) 下月重大項(xiàng)目開(kāi)支預(yù)算。 （7）財(cái)務(wù)部編制月度預(yù)算，經(jīng)公司執(zhí)行官批 準(zhǔn)后在月底最后一天下達(dá)。已經(jīng)正式下達(dá)執(zhí)行的財(cái) 務(wù)預(yù)算，一般不予調(diào)整，但是由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng) 條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使財(cái)務(wù)預(yù)算編 制的基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn) 生重大偏差的，經(jīng)公司財(cái)務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組審核后報(bào)公 司執(zhí)行官批準(zhǔn)方可進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)先由 歸口管理部門(mén)向財(cái)務(wù)部提出書(shū)面申請(qǐng)，經(jīng)審核后編制
年度財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)整方案，提交公司財(cái)務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組 審定后上報(bào)公司執(zhí)行官批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。 （四）財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與控制 各部門(mén)必須將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向 和縱向落實(shí)到內(nèi)部各板塊、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成 全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。同時(shí)將年度預(yù)算 細(xì)分為月度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度財(cái)務(wù)預(yù) 算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （五）財(cái)務(wù)預(yù)算的分析與考核 1．財(cái)務(wù)部全面掌握財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，研 究、落實(shí)、解決財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行中存在問(wèn)題的政策措 施，并通過(guò)公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行 進(jìn)行分析。 2．總經(jīng)理辦以年度財(cái)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)和依據(jù)， 制定和下達(dá)各部門(mén)年度關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，并嚴(yán)格 按照公司績(jī)效管理相關(guān)考核辦法執(zhí)行，以保證公司 年度財(cái)務(wù)預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行和公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順 利實(shí)現(xiàn)。 3．對(duì)年度內(nèi)因財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)整而導(dǎo)致關(guān)鍵績(jī)效 指標(biāo)發(fā)生變化的部門(mén)，總經(jīng)理應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)部對(duì)其財(cái) 務(wù)預(yù)算的調(diào)整意見(jiàn)相應(yīng)調(diào)整其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，報(bào)經(jīng) 公司執(zhí)行官審定后重新下達(dá)指標(biāo)。 4．各部門(mén)要對(duì)其上報(bào)的財(cái)務(wù)預(yù)算準(zhǔn)確性負(fù) 責(zé)，以確保公司的預(yù)算安排，除特殊原因外，各部 門(mén)上報(bào)的預(yù)算與實(shí)際誤差率不得超過(guò)10％，并將預(yù) 算的準(zhǔn)確性納入年度經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲考核范圍之中。 （六）總預(yù)算與分項(xiàng)預(yù)算之間的平衡 1．平衡工作的重點(diǎn) 集團(tuán)生產(chǎn)預(yù)算確定的產(chǎn)品生產(chǎn)量、品種、規(guī)格 與分項(xiàng)預(yù)算中的具體產(chǎn)品生產(chǎn)量、品種、規(guī)格之間 的平衡；集團(tuán)總預(yù)算的資源配置安排與分項(xiàng)預(yù)算中 預(yù)計(jì)資源需要之間的平衡；總預(yù)算中的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指 標(biāo)預(yù)算與分項(xiàng)預(yù)算中預(yù)計(jì)可達(dá)到的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)之 間的平衡。 2．預(yù)算指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)之間的綜合平衡 萬(wàn)向集團(tuán)實(shí)行產(chǎn)銷(xiāo)分離的經(jīng)營(yíng)管理體制，即生 產(chǎn)廠只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，產(chǎn)品 由集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)集中銷(xiāo)售。因此，在損益預(yù)算中預(yù)算指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)之間的不平衡，主要是產(chǎn) 品銷(xiāo)售成本與目標(biāo)成本之間的不平衡。 萬(wàn)向集團(tuán)在實(shí)踐中已把預(yù)算管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制 管理結(jié)合起來(lái)。預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)綜合經(jīng)濟(jì)效益最大化 而采取全面控制手段；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管 理，其具體控制手段是采用責(zé)任會(huì)計(jì)的一整套技術(shù) 方法。雖然兩者的管理側(cè)重點(diǎn)及控制手段都有所 不同，但兩者在責(zé)任預(yù)算編制中的最大區(qū)別主要是 計(jì)價(jià)方式不同。預(yù)算管理中采用預(yù)計(jì)的實(shí)際價(jià)格計(jì) 量；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中的目標(biāo)成本則是根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)流 轉(zhuǎn)的特點(diǎn)，為盡快反映成本信息而采用計(jì)劃價(jià)格計(jì) 量。兩者要達(dá)到平衡，就要將目標(biāo)成本按一定的方 法調(diào)整為預(yù)算管理中的實(shí)際成本。若調(diào)整后未達(dá)到 預(yù)算管理的要求，則需要認(rèn)真分析產(chǎn)生差異的原 因，然后與相關(guān)的預(yù)算責(zé)任單位進(jìn)一步溝通，對(duì)目 標(biāo)成本指標(biāo)作出調(diào)整，使預(yù)算指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指 標(biāo)達(dá)到相對(duì)平衡。 3．現(xiàn)金流量預(yù)算項(xiàng)目之間的綜合平衡 現(xiàn)金流量預(yù)算各項(xiàng)目之間的平衡，主要是處理 好現(xiàn)金流入總量與現(xiàn)金流出總量之間的平衡關(guān)系。 （1）現(xiàn)金流入總量的控制重點(diǎn)是產(chǎn)品銷(xiāo)售收 入貨款回籠總額。由于公司堅(jiān)持款到發(fā)貨的營(yíng)銷(xiāo)策 略，以有效地降低應(yīng)收賬款，保證貨款的及時(shí)回 籠，因此公司要求營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)銷(xiāo)售貨款回籠率達(dá)到 100％來(lái)平衡現(xiàn)金流入總量，其計(jì)算公式如下： 銷(xiāo)售回籠現(xiàn)金總額＝產(chǎn)品銷(xiāo)售收入總額×（1+ 增值稅率） （2）當(dāng)年現(xiàn)金流出總量與現(xiàn)金流入總量之間 的平衡，采用“量入為出，確保重點(diǎn)，略有節(jié)余” 的原則，主要解決物資采購(gòu)所需資金與預(yù)計(jì)可支付 現(xiàn)金總量之間的平衡、投資項(xiàng)目所需資金與預(yù)計(jì)可 支付現(xiàn)金總量之間的平衡、稅金及職工工資福利預(yù) 計(jì)需支付現(xiàn)金總量等。上述重點(diǎn)項(xiàng)目的年度預(yù)計(jì)現(xiàn) 金流出總量要根據(jù)公司年度預(yù)計(jì)現(xiàn)金流入總量進(jìn)行 綜合平衡來(lái)確定，以保證公司對(duì)現(xiàn)金流量的統(tǒng)籌安 排、有效控制。 （七）控制手段和形式 預(yù)算既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活
動(dòng)的依據(jù)。在預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，管理的重心轉(zhuǎn)入預(yù) 算控制。按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)劃分責(zé)任 中心，并制定不同的控制手段和形式是預(yù)算控制的 前提條件。 （八）指標(biāo)控制保證體系 萬(wàn)向集團(tuán)實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理”的內(nèi)部 管理體制，預(yù)算管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的指標(biāo)結(jié)合在一 起，編制程序與指標(biāo)分解程序也取得了一致。公司 內(nèi)部形成了“廠部—職能科室—車(chē)間—班組（或個(gè) 人）”的指標(biāo)分解體系，建立了“個(gè)人保班組，班 組保車(chē)間，車(chē)間保廠部，廠部保公司”的自下而上 逐級(jí)的指標(biāo)控制保證體系。 （九）預(yù)算的調(diào)整 為了不影響預(yù)算管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，集團(tuán) 強(qiáng)調(diào)預(yù)算調(diào)整除嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理制度的有關(guān)規(guī)定 及自下而上逐級(jí)上報(bào)審批的程序外，原則上不對(duì)集 團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)作出調(diào)整，只對(duì)分項(xiàng)預(yù)算中不適 應(yīng)市場(chǎng)需求而影響集團(tuán)總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部分進(jìn)行調(diào) 整。預(yù)算調(diào)整的方法，集團(tuán)一般采用動(dòng)態(tài)調(diào)整法。 具體采用何種方法，則視實(shí)際情況而定。 （十）現(xiàn)金流量的集中控制 隨著企業(yè)內(nèi)部體制改革的深入，傳統(tǒng)的資金管 理模式已限制了資金管理向深層次發(fā)展。萬(wàn)向集團(tuán) 實(shí)行全面預(yù)算管理后，資金集中管理模式已轉(zhuǎn)化為 以現(xiàn)金流量控制為核心的集中管理模式，促使資 金管理的目標(biāo)更加明確，措施更加有效，資金的 調(diào)控能力更強(qiáng)。具體方法是：由全面預(yù)算確定現(xiàn)金 流量年度控制總額，通過(guò)指標(biāo)分解確定各責(zé)任中心 的現(xiàn)金流量，實(shí)行年度總額控制；根據(jù)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)的實(shí)際情況，進(jìn)行月度現(xiàn)金流量的總體平衡，核 定各責(zé)任中心月度總額控制指標(biāo)；將各責(zé)任中心的 現(xiàn)金流量月度控制指標(biāo)通過(guò)資金結(jié)算中心實(shí)行按日 控制，對(duì)超過(guò)月度控制目標(biāo)的，除影響公司產(chǎn)品質(zhì) 量、環(huán)?；蛏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)而急需的技術(shù)改造等例外情況 外，一律停止對(duì)外支付。 （十一）信息反饋系統(tǒng)和預(yù)算的動(dòng)態(tài)控制 萬(wàn)向集團(tuán)通過(guò)建立有效的信息反饋系統(tǒng)，將預(yù) 算實(shí)施過(guò)程中的有關(guān)信息及時(shí)反饋傳遞到預(yù)算控制中心 。預(yù)算信息的反饋是通過(guò)定期（或不定期）的 業(yè)績(jī)報(bào)告實(shí)行的。 （十二）預(yù)算管理的信息平臺(tái) 萬(wàn)向集團(tuán)信息化工程，主體工程已建成并驗(yàn)收 通過(guò)， 擬建成包括ERP物流信息管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管 理信息系統(tǒng)、人力資源管理信息系統(tǒng)、質(zhì)量管理信 息系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等配套工程，加上已經(jīng)在運(yùn)用的 CMIS信息管理系統(tǒng)，組成萬(wàn)向集團(tuán)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理 信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)管理手段的現(xiàn)代化。
三、研究結(jié)論
萬(wàn)向集團(tuán)的全面預(yù)算管理從制度設(shè)計(jì)到實(shí)施以 及績(jī)效評(píng)價(jià)都是合理有效的，能夠起到控制成本、 降低費(fèi)用的作用、將資源使用效率發(fā)揮到最大化。 總結(jié)如下： 1．全面預(yù)算管理促使經(jīng)營(yíng)管理觀念的創(chuàng)新，提 升了公司核心競(jìng)爭(zhēng)力和整體管理水平 堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以管理創(chuàng)新 為動(dòng)力，以提高綜合經(jīng)濟(jì)效益為中心，把戰(zhàn)略、質(zhì) 量、技術(shù)、成本、資金、投資、資源、服務(wù)和環(huán)境 等一并納入預(yù)算管理，建立以整體效益最優(yōu)化為原 則的預(yù)算管理體系。成本考核方式實(shí)行了由“成本 否決方式”向“激勵(lì)機(jī)制方式”的轉(zhuǎn)變，并在實(shí)踐 中使兩者既相輔相成，又相互制約。以現(xiàn)金流量為 控制核心，實(shí)現(xiàn)由“內(nèi)部銀行結(jié)算體制”向“資金 結(jié)算中心結(jié)算體制”轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化了資金管理。實(shí) 施重大決策集體研究審批和授權(quán)批準(zhǔn)制度，保證了 預(yù)算管理的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。同時(shí)，公司通過(guò)實(shí)施 “競(jìng)爭(zhēng)上崗，減員增效”等措施，降低人工成本， 實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，確保公司連續(xù)幾年來(lái)保 持健康、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。 2．全面預(yù)算管理促使資金管理向縱深層次發(fā)展 萬(wàn)向集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理后，在資金管理上 突出現(xiàn)金流量指標(biāo)，拓展了資金管理的內(nèi)涵，帶來(lái) 了資金管理觀念的重大創(chuàng)新。集團(tuán)通過(guò)現(xiàn)金流量預(yù) 算的編制，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流 出、現(xiàn)金結(jié)余和現(xiàn)金短缺進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析和研
究，結(jié)合預(yù)期的實(shí)際情況進(jìn)行綜合平衡、統(tǒng)一調(diào) 度，并按照“量入而出、確保重點(diǎn)”的原則合理安 排資金使用。 3．全面預(yù)算管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有機(jī)結(jié)合，促進(jìn) 成本管理方式不斷創(chuàng)新 成本和資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的永恒課題，也是 全面預(yù)算管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)。萬(wàn)向集團(tuán)在管理實(shí)踐 中不斷探索加強(qiáng)資金耗費(fèi)控制的新途徑，實(shí)施低成 本戰(zhàn)略，完善了科學(xué)合理地制定目標(biāo)成本、以經(jīng) 濟(jì)責(zé)任制及相應(yīng)的技術(shù)和管理為手段將指標(biāo)分解 落實(shí)、開(kāi)展班組經(jīng)濟(jì)核算和對(duì)成本完成情況的分析 考核等一整套具有自身特點(diǎn)、行之有效的成本控制 模式。在建立、健全、規(guī)范成本管理基礎(chǔ)工作的同 時(shí)，實(shí)施成本的動(dòng)態(tài)管理，其創(chuàng)新思路主要表現(xiàn)在 以下兩方面。 （1）成本管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合。集團(tuán)把成 本管理提到戰(zhàn)略管理的高度，著眼于市場(chǎng)導(dǎo)向和全 面提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，把提高實(shí)物質(zhì)量和成本管 理方式的創(chuàng)新作為集團(tuán)管理和決策的重心。在具體 操作中，通過(guò)編制棋盤(pán)式平衡表，按照集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管 理的特點(diǎn)和管理要求，運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理，把指 標(biāo)分解落實(shí)到各部門(mén)、各單位。成本管理的任務(wù)， 不僅僅局限于產(chǎn)品制造成本的控制，而且延伸到設(shè) 計(jì)成本、采購(gòu)成本、資金成本、投資成本及各項(xiàng)費(fèi) 用的控制，在全集團(tuán)形成了縱向到底、橫向到邊、 立體交叉的成本控制體系。 （2）成本管理與目標(biāo)創(chuàng)新相結(jié)合。萬(wàn)向集團(tuán) 用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來(lái)激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展因素，即成 本管理的目標(biāo)要向國(guó)內(nèi)外先進(jìn)學(xué)習(xí)，瞄準(zhǔn)同行業(yè)一 流水平，深入對(duì)標(biāo)挖潛，拓展降成本渠道。從集團(tuán) 實(shí)際出發(fā)，選定先進(jìn)目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊(duì)赴 先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，進(jìn)行成本對(duì)標(biāo)，找出存在差距的原 因，確定學(xué)先進(jìn)、降成本的目標(biāo)。積極實(shí)施信息化 管理，優(yōu)化成本控制模式，對(duì)成本實(shí)施全方位、全 過(guò)程的實(shí)時(shí)控制，從而使每個(gè)崗位、每個(gè)職工以及 財(cái)務(wù)部門(mén)都通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)直接參與生產(chǎn)過(guò)程的成本 控制，適時(shí)掌握產(chǎn)品生產(chǎn)和各項(xiàng)消耗情況，及時(shí)糾 正出現(xiàn)的偏差，有效地控制成本。
