邢偉 陶程程 張廣輝/文
近年來，青島前灣聯(lián)合集裝箱碼頭有限責任公司（下稱“QQCTU”）比較重視績效管理工作，制定了相應績效管理制度和措施，促進了公司的發(fā)展。但隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，全球經(jīng)濟疲軟，國內(nèi)港口同質(zhì)化競爭激烈，公司經(jīng)營面臨較大壓力，前期的績效管理措施已不能滿足公司發(fā)展的需要。最終,公司確定建立實施以關鍵績效指標（KPI）為核心的績效管理體系， 促進戰(zhàn)略的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展。
有利于提高員工和組織績效
QQCTU 主要從事集裝箱、整車進出口及其他大件貨物的裝卸、中轉(zhuǎn)、堆存、保管、拆裝箱及其他相關的物流業(yè)務。公司成立以來，吞吐量快速增長，盈利能力不斷提升，逐步建設成為一個戰(zhàn)略清晰、流程規(guī)范、職責明確、制度健全的成長型企業(yè)。但受近年來全球經(jīng)濟疲軟、區(qū)域性港口競爭態(tài)勢更加激烈的影響，吞吐量增幅收窄，制約了收入的快速增長。
公司借鑒各方股東先進的管理經(jīng)驗， 建立了較好的管理基礎。公司管理層高度重視績效管理工作，主管部門有力推動，制定實施了《績效考核管理辦法》，明確考核范圍、考核責任、考核內(nèi)容、考核標準、考核實施等具體事項。每月召開績效分析會，通報績效指標完成情況、分析存在的問題、提出改進建議，并根據(jù)績效完成情況對相關責任人進行考核。
上述績效管理的措施，雖然在公司成立初期發(fā)揮了較大作用，但與公司目前和未來發(fā)展需要存在差距，具體包括：績效管理過于偏重績效考核，員工對于績效管理認識不足，績效結(jié)果反饋與應用效果激勵性差。
KPI 作為一種基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標而制定的可量化目標，它將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，能及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題，并采取措施改進，有利于提高員工和組織績效，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。
同時，公司具備實施KPI 績效管理的前提條件。QQCTU 有較明確的發(fā)展戰(zhàn)略、清晰積極的企業(yè)文化、較好的基礎管理、良好的薪酬政策等。此外，公司具備一定的績效管理基礎，具備進一步實施KPI 所需要的人力、物力、財力等資源。
具體應用過程
QQCTU 的KPI 績效管理系統(tǒng)的設計應用由公司總經(jīng)理負責，財務部牽頭，其他部門共同參與完成，主要參與人員有各部門負責人、關鍵崗位人員以及負責匯總考核的相關人員。
公司成立了KPI 績效管理領導小組， 總經(jīng)理擔任組長，各部門負責人及關鍵崗位人員為組員。設立KPI 績效管理實施辦公室，由財務部經(jīng)理擔任主任，統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)績效管理各項工作。各部門全力配合，大力推進全面預算管理平臺的運行，為KPI 指標的構建和實施跟進提供便利條件，降低數(shù)據(jù)提取難度，提高 KPI 實施效率。
針對員工對績效管理認識存在偏差和抵觸情緒的現(xiàn)狀，人事部門組織員工參加以KPI 為核心的績效管理理念和知識培訓，讓員工了解績效管理可以實現(xiàn)公司和個人發(fā)展的雙贏，為KPI 的有效實施奠定思想基礎。同時，加強績效考核的企業(yè)文化宣傳，讓員工加深對企業(yè)文化的了解，明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和自身擔負的使命，督促員工提升本領，促進個人和企業(yè)的績效提升。
公司建成了覆蓋企業(yè)內(nèi)部的寬帶局域網(wǎng)絡，建立了公司網(wǎng)站，并且不定期對碼頭生產(chǎn)信息系統(tǒng)進行升級，確保系統(tǒng)的高速高效運轉(zhuǎn)。公司下大力氣建設互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務平臺，并積極推進供電系統(tǒng)峰谷平計量改造、冷箱區(qū)智能節(jié)電系統(tǒng)改造。信息平臺的搭建使公司與內(nèi)外部的溝通效率大大提高，為績效管理的有效實施奠定了基礎。
各項指標均有提高
QQCTU 自 2016 年實施KPI 指標體系考核以來，翻倒率、直裝直取作業(yè)量等數(shù)據(jù)成為每天晨會的重要指標。管理層重視指標落實，認真聽取意見，讓員工參與各流程優(yōu)化，并實行相應的激勵，各項KPI 指標取得了不同程度提高。集裝箱吞吐
的積極性。青島農(nóng)商銀行于2014 年5 月正式推行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價管理模式，
2014 年存款規(guī)模增幅13.38%，2015 年存款增幅7.62%，在激烈的市場競爭和理財對存款分流的壓力下保持了高速增長，
2017 年存款增量占到了青島全市中資金融機構存款增量的45.43%。
2015 年人民銀行啟動利率市場改革后，內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格對外部定價的約束作用顯得尤為明顯。在青島農(nóng)商銀行，發(fā)放貸款時要計算資金成本，吸收存款時要計算資金收益，全行都慎重處理在內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價下明顯虧損的業(yè)務。2016 上半年該行調(diào)整考核模式，降低轉(zhuǎn)移定價虧損的存款在規(guī)模指標上的得分，有效控制了高成本存款規(guī)模的持續(xù)增長，穩(wěn)定了全行的付息成本。
袁文波透露，各類業(yè)務在轉(zhuǎn)移定價后形成了不同的轉(zhuǎn)移利差水平，具備了價格杠桿作用。分支機構根據(jù)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價利差調(diào)整業(yè)務結(jié)構。相對于傳統(tǒng)行政指令，內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價模式更靈活、更貼近于市場，由于和利潤考核掛鉤，效果也更直接。
以控制固定資產(chǎn)規(guī)模為例，在推行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價管理模式后，青島農(nóng)商銀行固定資產(chǎn)在資產(chǎn)中的占比持續(xù)降低，
2013 年末為1.08%，2014 年末降為0.92%，
2015 年末降為 0.90%。分支機構改購置為租賃，將節(jié)省的資金應用于貸款等高收益資產(chǎn)，全行的資金運營效率都得到有效提升。
量較預算增長5%，同比增長7%；船舶計劃兌現(xiàn)率較預算提高0.1%，同比提高0.2%；集裝箱直取率較預算提高 11%，同比提高
11%；翻倒率較預算降低 33%，同比降低
27%。成本費用較預算降低4%，同比降低
8%，其中利息支出較預算低4%，同比降36%。通過KPI 績效體系運用，QQCTU 及時
查找出公司生產(chǎn)經(jīng)營存在的問題，并召開專題分析會尋求改進措施，公司經(jīng)營管理水平不斷提高。
2016 年 1 季度，在作業(yè)量上升的情況下，公司橋吊、軌道吊用電單耗出現(xiàn)異常。對此，操作部聯(lián)合技術部進行深入分析，查找管理漏洞。在找準單耗異常原因的基礎上，通過加強作業(yè)設備的合理計劃、實行部分設備照明的分段控制、對不用電設備研究斷電措施等，2 季度橋吊、軌道吊單耗均環(huán)比降低，能耗管控成效顯現(xiàn)。
2016 年1 季度庫存物料周轉(zhuǎn)率降低， 增加了資金占用。對此，技術部組織專題會研究，查找原因，嚴控采購計劃申報，盤活長庫齡物資，加大修舊利廢力度，建立供應商虛擬庫模式。2 季度庫存周轉(zhuǎn)明顯加快，去庫存效應顯著，極大地盤活了資金占用，提高了公司存貨管理水平。
此外，KPI 實現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標導向。KPI 系統(tǒng)在公司的實踐，一方面給定量衡量員工績效提供了有效支持，關注了員工的個人發(fā)展，員工工作積極性高漲， 個人績效不斷提高；另一方面，員工和公司的工作目標更加趨于一致，對于KPI 指標體系反映出來的經(jīng)營中的問題，群策群力，集思廣益提出改進建議，極大地促進了公司績效管理水平的提高。
