■劉作華/文
企業(yè)在生產經營過程中，降低成本是一個永恒的話題，其中采購成本的控制也是顯得越來越重要。筆者認為，加強采購管理、降低采購成本要做好5 個
“適”：適時、適質、適量、適價、適地。管理者需把眼光放得遠一些，重點關注下列幾個問題，以更開闊的視野來考慮采購業(yè)務。
為什么付款期不易延長？
這里面的原因種類繁多，有可能是這些原因: 采購的量比較少，不能形成議價及延長付款期的優(yōu)勢；有可能是太過于分散采購，每家都是一點點，不能形成合力。筆者認為，可以適當地集中兩三家供應商來采購，但最好不要只在一家供應商采購，如果此供應商有個頭疼腦熱，那買方也會跟著打噴嚏的?！鞍央u蛋放在一個籃子里”有很大的經營風險。如果某原材料只能有少數供應商才能夠提供，站在買方的角度就會比較弱勢，就需要采購部門想方設法去開發(fā)可替代的供應商去降低不利影響。
供應商的數量是否能夠控制？
供應商數量多不一定是好事，關鍵是企業(yè)在采購材料、輔料及低值易耗品時，是否都是從合格供應商處采購到質量合格并且價格公道的物品。所以，在關鍵績效指標（KPI）的設置上，要考慮到設置供應商的數量的合理性，促使采購部門從合格的供應商處批量購買以利于價格及付款期的談判。
對供應商的評估是否走過場？
對供應商的評估，關系到之后采購業(yè)務是否處于有利位置。采購工程師要定期到材料供應商處進行現場審計， 把需要改善的地方及時與供應商溝通。如果只是到年終為評估而評估，走一走形式，對企業(yè)日后的采購會留下隱患。對供應商評估，要嚴格從成本、質量、實力、時間和服務意識等維度來予以評分，對每個維度授予相應的權重， 最后結果可以分為A 最優(yōu)、B 優(yōu)秀、C 推薦、D 合格、E 不合格供應商。對于不合格的供應商要予以剔除，需要供應商改
善的要促使他們予以合作改善。
采購人員的素質能否滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求？
采購人員的專用素質在采購業(yè)務中顯得比較重要，優(yōu)秀的采購人員就是半個工程師，對生產工藝要非常了解， 當然理工科背景的采購人員做項目采購時更具有優(yōu)勢。在對供應商報價分析時，需把每個項目的成本逐一分解， 做到心中有數，才有更多機會把報價壓到合理的價位。如果缺乏這些專業(yè)知識，就需要走一走“貨比三家”的比價流程，否則，就對其中隱藏得不合理因素無法洞察清楚。另外，在采購過程中， 還要根據實際情況熟練運用聯(lián)合采購、第三方采購、外包采購、價值工程和學習曲線等各種專業(yè)方法。
采購人員是否具有大局觀？
站在采購的角度是誰最便宜就買誰的，但與生產、研發(fā)部門就會產生矛盾。采購部門有自己的KPI 來考核，努力地控制采購成本無可厚非，但只是一味地降低成本，導致采購料件好看不中用，最終導致總成本（TCO）變動更高。采購部門要拓寬眼界，從所有權成本最低的角度出發(fā)，而不是只單單從采購成本最低的角度來處理問題。
采購的數量與生產計劃是否能匹配得上？
采購人員要明白，為什么要采購這么多材料，是否能夠保證生產的需求，
在什么時點來采購比較好，按多少量來采購。買得多是可以保證生產需求，但同時又造成庫存增加，資金積壓。精益生產的理念認為“庫存是萬惡之源”，零庫存管理是追求的目標，在實際中大都是企業(yè)都做不到，但要朝盡量壓縮庫存的目標去努力。采購人員需要多與編制物料需求計劃的人員及生產部門和銷售部門互動，對于該提前交期的和推遲交貨的，及時與供應商協(xié)商以保證它們有足夠的預留時間去調整它們自己的生產及采購計劃。
有沒有采購預算及在實際中適時變動？
在戰(zhàn)場上講究“不打無準備之仗”，古語也云：凡事預則立，不預則廢。所以對企業(yè)采購也要編制采購預算，它的目的是使接下來的實際采購有了目標可以參照，不至于失去方向。當然，在實際業(yè)務中，要根據實際狀況來調整預算數額，使預算變得切實可行。
關鍵績效指標的考核是否落實到位？
沒有關鍵績效指標，就沒有前進的方向。有了考核指標，但不認真落實和執(zhí)行，也會造成采購的效率大打折扣， 使得采購人員失去工作的動力?？梢栽O置一下關鍵控制指標并切實落實，包括訂單質量完成率、采購成本率、訂單數量完成率、訂單準時率等在內的部分指標。
