■錢美芳 方嵐/文
A公司是國(guó)內(nèi)通信設(shè)備某一細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)跑者，集研發(fā)、制造、銷售于一體。從
2008 年至2013 年，該公司在做預(yù)算的過(guò)程中每年都會(huì)遇到問(wèn)題，2013 年在編制2014年預(yù)算的時(shí)候，先后編制了3 輪，結(jié)果每一輪下來(lái)，利潤(rùn)越來(lái)越少。
經(jīng)過(guò)分析，公司利潤(rùn)減少的原因很大程度來(lái)自于管理層管理會(huì)計(jì)理念的重大缺失，戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)的不清晰，以及由此帶來(lái)的行動(dòng)計(jì)劃錯(cuò)誤，從而出現(xiàn)公司上下信心缺失。為破解困局，公司于2014 年引入了管理會(huì)計(jì)咨詢項(xiàng)目組，采用了管理會(huì)計(jì)工具——戰(zhàn)略預(yù)算管理模式扭轉(zhuǎn)局面。
選擇與創(chuàng)新
筆者認(rèn)為，A 公司目前的預(yù)算充其量只能算是財(cái)務(wù)預(yù)算。而要實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，僅僅有財(cái)務(wù)預(yù)算是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。項(xiàng)目組決定全面、系統(tǒng)地梳理公司的預(yù)算管理體系，用戰(zhàn)略預(yù)算管理的方法幫助公司實(shí)現(xiàn)8億多元銷售額、5000多萬(wàn)元凈利潤(rùn)的目標(biāo)。
戰(zhàn)略預(yù)算相比于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算，具有以下優(yōu)勢(shì)。
一是預(yù)算起點(diǎn)不同，以戰(zhàn)略而非銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)。戰(zhàn)略預(yù)算管理模式以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，將預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，有助于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得和保持。
二是全過(guò)程的互動(dòng)性預(yù)算管理。戰(zhàn)略預(yù)算管理是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和部門及員工個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來(lái)，是將戰(zhàn)略規(guī)劃、質(zhì)量管理、技術(shù)研發(fā)、資
成本管理系統(tǒng)成為全臺(tái)以利潤(rùn)為中心考核機(jī)制的數(shù)據(jù)支撐平臺(tái)
心設(shè)計(jì)、分步實(shí)施”的原則，項(xiàng)目組研究廣電行業(yè)已有的成本核算建設(shè)案例，參考國(guó)內(nèi)外制造業(yè)、房地產(chǎn)、醫(yī)院等多行業(yè)的成本建設(shè)實(shí)例，撰寫了《青島廣電成本管理系統(tǒng)建設(shè)方案論證》。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)于 2013
年12 月啟動(dòng)，通過(guò)廣泛調(diào)研、自主設(shè)計(jì)、臺(tái)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組定案，設(shè)計(jì)制定了《青島廣電成本系統(tǒng)建設(shè)整體方案》《成本系統(tǒng)實(shí)施細(xì)案》和《人力平臺(tái)建設(shè)方案》等十幾套方案，頂層式、體系化搭建核算體系。
財(cái)務(wù)人員不太熟悉軟件技術(shù)，要開(kāi)門建系統(tǒng)，選準(zhǔn)開(kāi)發(fā)方是關(guān)鍵。經(jīng)過(guò)競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)，該臺(tái)選定海爾“人單酬”開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)做項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。梁海根認(rèn)為，軟件開(kāi)發(fā)人員很容易一入場(chǎng)就陷入技術(shù)解決方案之中，而忽視項(xiàng)目的整體性和各平臺(tái)間的鏈接關(guān)系。為此，項(xiàng)目組從系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，及時(shí)控制成本系統(tǒng)的各組件功能實(shí)現(xiàn)，比如數(shù)據(jù)核算模型的搭建，在“數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)——數(shù)據(jù)映射——成本報(bào)表——商業(yè)智能（BI）主頁(yè)”的歸集與應(yīng)用架構(gòu)中，財(cái)
金、資源、服務(wù)、市場(chǎng)和環(huán)境協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來(lái)， 全過(guò)程、互動(dòng)閉環(huán)跟蹤分析的管理。
三是財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。傳統(tǒng)預(yù)算主要通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)詮釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，而財(cái)務(wù)指標(biāo)大多與追求利潤(rùn)的目標(biāo)直接相關(guān)，不能將企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期行動(dòng)結(jié)合起來(lái)，不能將資源分配與長(zhǎng)期戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，從而給戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實(shí)施之間留下了缺口， 阻礙了預(yù)算與戰(zhàn)略的聯(lián)系。戰(zhàn)略預(yù)算管理在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過(guò)非財(cái)務(wù)指標(biāo)如客戶、內(nèi)部過(guò)程、員工等指標(biāo)彌補(bǔ)了缺口， 構(gòu)筑了從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理的橋梁。
戰(zhàn)略預(yù)算管理設(shè)計(jì)思路
A公司決定引進(jìn)項(xiàng)目組管理會(huì)計(jì)咨詢團(tuán)隊(duì)的時(shí)間是2014 年5 月4 日，此時(shí)重新
編制預(yù)算離目標(biāo)完成時(shí)間只剩下不到8 個(gè)月，而正常情況下應(yīng)該在上一年的12 月31 日之前完成。時(shí)間非常緊迫，沒(méi)有大量時(shí)間對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行徹底梳理，只能先對(duì)目前的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，以評(píng)估是否有重大戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。在沒(méi)有重大戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的前提下，圍繞當(dāng)年的期權(quán)目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算編制工作。
為了獲取管理會(huì)計(jì)決策相關(guān)的數(shù)據(jù)， 就必須對(duì)公司現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理。數(shù)據(jù)的梳理主要分以下3 個(gè)模塊：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)規(guī)則、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)規(guī)則、業(yè)務(wù)分類規(guī)則。每一模塊分為4個(gè)步驟進(jìn)行規(guī)范化，包括梳理公司現(xiàn)狀、分類定義、溝通分類定義和規(guī)范分類定義。通過(guò)戰(zhàn)略推演可以幫助企業(yè)清楚地認(rèn)識(shí)自身競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、內(nèi)外部現(xiàn)狀，進(jìn)而確定未來(lái)發(fā)展的方向與目標(biāo)。未來(lái)3 年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？什么是上述戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃？外部因素有哪些？?jī)?nèi)部資源關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)有哪些？戰(zhàn)略制訂基于哪些假設(shè)？ 如果假設(shè)有變化，會(huì)怎么樣？哪幾項(xiàng)戰(zhàn)略把握大，哪幾項(xiàng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)高？有沒(méi)有備選方案等。
項(xiàng)目組分別從產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、團(tuán)隊(duì)發(fā)展策略出發(fā)，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行剖析分類，聚焦企業(yè)的瓶頸資源，判定哪些產(chǎn)品該攻？哪些該守？哪些該撤？怎樣聚焦？為什么？ 哪些是戰(zhàn)略產(chǎn)品？哪些是跑量產(chǎn)品？哪些是差異化產(chǎn)品？哪些是明星產(chǎn)品？
通過(guò)海量的數(shù)據(jù)分析，管理層才知道原來(lái)自己原先想的與事實(shí)是完全不同的。明明以為是差異化產(chǎn)品，結(jié)果毛利率卻很低； 明明認(rèn)為是明星產(chǎn)品，卻一沒(méi)銷量二沒(méi)利潤(rùn)。戰(zhàn)略產(chǎn)品希望盡快實(shí)現(xiàn)迭代。為什么迭代無(wú)期？仿佛只有一條路可走：價(jià)格戰(zhàn)！ 藍(lán)海在哪里？產(chǎn)品定位如何調(diào)整？區(qū)域策略如何調(diào)整？渠道如何改進(jìn)？從產(chǎn)品生命周期角度分析，戰(zhàn)略產(chǎn)品可以是成熟期的產(chǎn)
報(bào)告近20 份，提出加強(qiáng)節(jié)目投入產(chǎn)出考核建議，為臺(tái)里實(shí)施雙低節(jié)目淘汰提供了決策依據(jù)。臺(tái)里將效益低下的節(jié)目淘汰后， 置換出來(lái)的大批人力、物力、播出版面，一部分投入到有核心競(jìng)爭(zhēng)力的節(jié)目中，另一部分投入到事業(yè)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，形成節(jié)目保優(yōu)、事業(yè)創(chuàng)優(yōu)的良性循環(huán)機(jī)制。
技術(shù)資源、節(jié)目購(gòu)銷、人力成本等子模塊成為全臺(tái)業(yè)務(wù)運(yùn)行的重要平臺(tái)。成本核算使該臺(tái)決策層管理的觸角直接深入到作業(yè)層，精確計(jì)算節(jié)目運(yùn)營(yíng)每一價(jià)值鏈條的成本構(gòu)成，強(qiáng)化了各層級(jí)人員的成本效率意識(shí)和精益管理職能，促進(jìn)了全臺(tái)管理水平的提高。
成本手機(jī)端使管理層可隨時(shí)隨地查看運(yùn)營(yíng)圖表數(shù)據(jù)，做設(shè)備申請(qǐng)、審批，提高了工作效率，節(jié)約了運(yùn)行成本。平臺(tái)比老系統(tǒng)每年節(jié)約技術(shù)成本 2700 萬(wàn)元，增收節(jié)支促進(jìn)作用顯著，自制節(jié)目的利潤(rùn)率提升16%。
更重要的是，成本管理系統(tǒng)成為全臺(tái)以利潤(rùn)為中心考核機(jī)制的數(shù)據(jù)支撐平臺(tái)。從2017 年起，財(cái)務(wù)部全力推動(dòng)預(yù)算與成本體系的理念融合、數(shù)據(jù)融通，充分利用成本系統(tǒng)數(shù)據(jù)，重新梳理業(yè)務(wù)需求， 大力壓減非增值成本費(fèi)用，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力，壓減壓實(shí)了預(yù)算。2018 年全臺(tái)以利潤(rùn)為中心的考核機(jī)制全面施行，目前運(yùn)行正常，效果明顯。財(cái)務(wù)部利用平臺(tái)數(shù)據(jù)認(rèn)真核算測(cè)算各部門及全臺(tái)綜合運(yùn)營(yíng)成本利潤(rùn)數(shù)據(jù)，為績(jī)效考核和臺(tái)里各項(xiàng)改革提供施策支持。
品嗎？跑量產(chǎn)品是否已經(jīng)到了迭代的時(shí)機(jī)？差異化產(chǎn)品毛利率多少比較合適？以上項(xiàng)目都可通過(guò)戰(zhàn)略預(yù)算找到答案。
利潤(rùn)增長(zhǎng)了117%
從2014 年11 月項(xiàng)目開(kāi)始執(zhí)行，一年下來(lái)根據(jù)海關(guān)數(shù)據(jù)顯示，A 公司總出口額下滑了50%，但利潤(rùn)增長(zhǎng)了117%。這個(gè)數(shù)據(jù)出來(lái)之后，A 公司的董事長(zhǎng)和管理層都不敢相信，以為是算錯(cuò)了。結(jié)果，財(cái)務(wù)部門花了兩天時(shí)間確認(rèn)了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。
經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的梳理，A 公司的銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)部門，圍繞目標(biāo)梳理出關(guān)鍵成功要素并制定出具體的行動(dòng)計(jì)劃，然后每個(gè)月根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行及時(shí)定位和糾偏。最終，A 公司當(dāng)年順利實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000 多萬(wàn)元，期權(quán)的兌現(xiàn)使得員工士氣高漲。經(jīng)過(guò)公司的不懈努力，各經(jīng)營(yíng)體和職能部門在制定行動(dòng)計(jì)劃方面有了很大的進(jìn)步，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)成果有了全維度的認(rèn)識(shí)，學(xué)會(huì)了如何用管理會(huì)計(jì)的思維去分解數(shù)據(jù)、思考問(wèn)題、聚焦問(wèn)題、解決問(wèn)題。
A公司的數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)梳理以后，可以將每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)細(xì)分至公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品類型、客戶，甚至是個(gè)人。管理層可以很清楚地看到公司的盈利點(diǎn)在哪里，不同客戶的定位，不同產(chǎn)品的定位，制約公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的障礙在哪里？公司應(yīng)該關(guān)注什么？應(yīng)該舍棄什么？應(yīng)該將有限的資源用在何處？應(yīng)該如何砍掉浪費(fèi)？所有這些問(wèn)題的答案，項(xiàng)目組在項(xiàng)目中都可以簡(jiǎn)單的用氣泡圖、柱狀圖和餅圖等簡(jiǎn)單明了地展示，一目了然地支持管理層的決策，從而實(shí)現(xiàn)放心決策、成功決策。
