旺旺集團杭州總廠 王 勇
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，分支機構(gòu)眾多，分散的 財務(wù)管理模式則不利于集團總部對財務(wù)的集中管理， 同時各分支機構(gòu)的財務(wù)核算差異也導(dǎo)致管理成本不斷 上升。這時財務(wù)共享中心應(yīng)運而生。
共享服務(wù)
共享服務(wù)（Shared Services）是通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化 的管理運營業(yè)務(wù)進行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，并由共享服 務(wù)中心（SSC）統(tǒng)一對其進行處理，達到降低成本、提 升客戶滿意度、改進服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率目 的的作業(yè)管理模式。20世紀(jì)80年代初，福特在歐洲成 立了財務(wù)服務(wù)共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在 80年代后期建立了相似的機構(gòu)。截至2012年底，全球 500強企業(yè)90%已經(jīng)或正在實施SSC。境內(nèi)已設(shè)立規(guī)模 以上SSC超過500家，寶鋼、海爾、華為、中國平安、 中興通訊等大企業(yè)紛紛建立了自己的財務(wù)共享中心。 旺旺集團因管理的需求，2015年度在SAP基礎(chǔ)上 整合資源提出了建立自己財務(wù)共享中心的計劃，于同 年7月份選取了南北兩個生產(chǎn)基地山東總廠、廣州總廠 進行試點運行財務(wù)共享，為后續(xù)在集團內(nèi)全面推廣積 累經(jīng)驗；2016年1月將試點范圍擴大到全國近一半的 生產(chǎn)工廠及銷售分公司。同年7月，集團內(nèi)除了幾家未 上SAP系統(tǒng)的工廠外，所有的生產(chǎn)工廠以及銷售分公
財務(wù)共享中心案例分享
／旺旺集團杭州總廠 王 勇
司都上了財務(wù)共享。經(jīng)過一年多時間的運行與不斷完 善，財務(wù)共享中心獲得了集團領(lǐng)導(dǎo)的高度贊賞，經(jīng)各 服務(wù)單位的認同與支持，系統(tǒng)運行良好。
選 址
將財務(wù)共享中心設(shè)在集團總部具有以下幾方面的 優(yōu)勢：1．充分利用總部機關(guān)管理資源，在共享上線 之初出現(xiàn)問題時，方便協(xié)調(diào)財務(wù)部門與其他部門的關(guān) 系；2．集團所在地上海，高等院校在校大學(xué)生多，從 業(yè)人員受教育程度高，人力資源方面優(yōu)勢明顯，可以 滿足共享中心上線之初大量的人力需求；3．通訊、 網(wǎng)絡(luò)、路網(wǎng)、交通等綜合基礎(chǔ)設(shè)施，上海的成熟度要 遠高與國內(nèi)其他城市，從硬件上保障了共享中心的運 行；4．上海的商務(wù)環(huán)境優(yōu)良，金融系統(tǒng)非常的發(fā)達， 也為共享中心創(chuàng)造了良好的外部運行環(huán)境。
組 織
財務(wù)共享中心本質(zhì)上是會計組織，是企業(yè)組織中 重要的組成部分，同時它也是一個相對獨立的要素， 是財務(wù)集中管理的組織基礎(chǔ)，依附于會計組織及其結(jié) 構(gòu)，通過信息技術(shù)與一定的手段高效運行，進而提高 會計工作效率和管理水平；其突破了傳統(tǒng)的以獨立法人為單位建立的財務(wù)管理模式，以流程為中心，圍繞 業(yè)務(wù)流程進行重建，將具有邏輯關(guān)系的會計活動連接 起來，讓流程小組完成整個流程，按照業(yè)務(wù)類型設(shè)置 核算崗位。流程小組依據(jù)實際情況，在其授權(quán)范圍內(nèi) 獨立進行思考，完成任務(wù)。共享中心服務(wù)對象分成內(nèi) 部客戶與外部客戶，內(nèi)部客戶指的是各業(yè)務(wù)單位，外 部客戶是指供應(yīng)商及客戶。 財務(wù)共享中心內(nèi)部組織設(shè)置完全遵循了財務(wù)流 程，服務(wù)10大類流程以及120個子流程，涵蓋了會計 核算的所有內(nèi)容；下轄總賬部、應(yīng)收部、應(yīng)付部（對 外付款與員工報銷）、資金支付課、系統(tǒng)部等部門。 設(shè)立系統(tǒng)支持與運營小組，主要負責(zé)理清優(yōu)化流程。 在共享中心設(shè)立之初就充分強調(diào)流程管理與優(yōu)化的重 要性，理順并標(biāo)準(zhǔn)化流程，為后續(xù)穩(wěn)定運行奠定了基 礎(chǔ)。通過一系列的流程優(yōu)化與系統(tǒng)創(chuàng)新項目，目前共 享中心的服務(wù)效率有了大幅提升，基本上滿足了管理 效率提升的要求。
（經(jīng)辦） 整理紙質(zhì)文檔
（經(jīng)辦） 至指定地點（財務(wù)部） 掃描
（經(jīng)辦） 遞交紙質(zhì)文檔
（掃描專員） 審核附件完整 性及掃描質(zhì)量
（掃描專員） 退回文檔并標(biāo) 記刪除
（掃描專員） 文檔簽收并確 認掃描件
工作切分和協(xié)作
財務(wù)共享中心在上線前，對集團總部及成員單位 財務(wù)流程進行梳理，細化財務(wù)工作，統(tǒng)一規(guī)范了報銷 請款流程，做到科目核算的標(biāo)準(zhǔn)化，在保證符合內(nèi)控 的基礎(chǔ)上適度簡化并優(yōu)化流程，對部分業(yè)務(wù)實行流程 再造，充分考慮實物文檔流與信息流的分離。共享中 心與成員單位財務(wù)工作分工協(xié)作，共享中心負責(zé)費用 審核、制作憑證、付款、出具標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)報表等工作； 成員單位財務(wù)負責(zé)開票、納稅申報、成本管控、檔案 管理及協(xié)助共享中心單據(jù)傳遞等工作；雙方通過加強 溝通，對可能影響共享服務(wù)水平的各種變更及時通知 對方。
業(yè)務(wù)流程設(shè)計
共享中心主要應(yīng)用以下幾個流程：應(yīng)付賬款、應(yīng) 收賬款、費用報銷和資金管理。
（一）應(yīng)付賬款 通過SAP系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng) 和供應(yīng)商管理SRM系統(tǒng)的支持，實現(xiàn)高效共享服務(wù)流 程。采購流程結(jié)束后，共享中心接收供應(yīng)商發(fā)票及業(yè) 務(wù)信息，依據(jù)公司財務(wù)制度規(guī)定審核支付申請，無誤 后導(dǎo)入SAP系統(tǒng)完成賬務(wù)處理；審核未通過的請款，將 信息反饋給相關(guān)部門。SAP系統(tǒng)的應(yīng)付賬款A(yù)P模塊導(dǎo) 出符合付款條件的支付數(shù)據(jù)，然后通過銀企互聯(lián)CBS系 統(tǒng)來完成批量支付，支付完成后生成付款憑證。 （二）應(yīng)收賬款 借助于公司的合同管理模塊， 銷售人員通過提供應(yīng)標(biāo)合同獲取訂單，在系統(tǒng)中生成 訂單，貨物發(fā)出后達到收入確認條件時，SAP系統(tǒng)確 認收入并自動生成記賬憑證。當(dāng)客戶通知已付款時， 共享中心檢查銀行的收款記錄，確認收款后完成應(yīng)收 賬款科目的會計處理。對于收到的商業(yè)票據(jù)，根據(jù)公 司資金管理需求貼現(xiàn)或背書處理。定期與客戶對賬， 以便及時發(fā)現(xiàn)可能存在的問題。 （三）費用報銷 基于OA辦公軟件與SAP系統(tǒng) 對接，報銷人在報銷平臺“愛旺旺”中填寫請款單， 同時可以鏈接該請款單的關(guān)聯(lián)簽呈或內(nèi)聯(lián)，并將原始 憑證通過人工掃描傳遞至共享中心。報銷人完善報銷 數(shù)據(jù)后，流程會提交相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)在線審批，領(lǐng)導(dǎo) 可用數(shù)字簽名的方式在任何時間、任何地點登陸系統(tǒng) 進行審批事務(wù)的處理，完成后推送到共享中心審核。 共享中心依據(jù)公司財務(wù)制度進行審核，無誤后賬務(wù)處 理，通過銀企互聯(lián)系統(tǒng)直接將報銷款定期匯至報銷人 工資卡中。在此過程中報銷人在系統(tǒng)中可以實時了解 請款單處理狀態(tài)直至款項到賬的全過程，增加了報銷 請款工作的透明性。 （四）資金管理 集團采取“收支兩條線”的資 金集中管理模式，各成員單位在集團總部開立結(jié)算賬 戶負責(zé)收款；資金支出管理方面，各單位按月、周上 報資金預(yù)估，劃撥后依實際需求支付，各地賬戶設(shè)定 資金額度，超出部分周五下班前劃入上海專戶。通過 資金高度集中，減少了資金占用，閑置資金用來理 財，提高了資金的收益率。
（五）績效考核 財務(wù)共享中心內(nèi)部分工極度細 化，每個崗位目標(biāo)趨于單一化，簡單清晰，易于設(shè)計 質(zhì)量評價指標(biāo)。衡量共享中心的服務(wù)業(yè)績及工作效率 的KPI指標(biāo)，從定量和定性兩個方面進行，主要包括審 核單據(jù)時效性、憑證處理及時性、憑證出錯率、資金 調(diào)撥及時準(zhǔn)確性、員工客戶滿意度等指標(biāo)。
利 弊
在財務(wù)共享服務(wù)模式下，業(yè)務(wù)流程和財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn) 化，業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員之間可能的聯(lián)絡(luò)被切斷，單據(jù) 隨機分派到獨立的共享中心崗位審核，大大降低業(yè)務(wù)人 員與財務(wù)人員串通舞弊的可能性；所有的業(yè)務(wù)都是透明 的，任何一筆業(yè)務(wù)都可以通過共享中心查詢，為企業(yè)的 查錯以及杜絕舞弊提供了有力的支持。 財務(wù)共享服務(wù)將很多基本財務(wù)職能集中到SSC 后，由于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)被共享中心所替代，先前的人員編 制得以釋放，上線后節(jié)約了1/3的人力成本；財務(wù)人員 開始從煩瑣的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中解脫出來，并向業(yè)務(wù)財務(wù)及 財務(wù)管理決策轉(zhuǎn)型。 共享中心也有其不足，因財務(wù)單據(jù)和工作集中在 共享中心集中處理，財務(wù)人員因大量減少，每個財務(wù) 人員的工作強度和工作壓力都在不斷加大，而共享中 心強調(diào)的是財務(wù)服務(wù)流水線式的生產(chǎn)模式，每名員工 接觸工作內(nèi)容只是流程中的一個簡單步驟，大量機械 式單調(diào)枯燥的重復(fù)勞動，易導(dǎo)致人員產(chǎn)生厭倦情緒， 積極性降低，從而離職率高。同時，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門 的分隔，把分散的財務(wù)部門重新整合，縮減至統(tǒng)一中 心地點，則會使財務(wù)的觸角同時回縮，進而與業(yè)務(wù)部 門間產(chǎn)生溝通問題，這點需要在后續(xù)交流渠道、頻率 上設(shè)法改進。 旺旺財務(wù)共享中心今后還有很長的路需要去走， 也需要經(jīng)歷一個不斷創(chuàng)新不斷完善的過程，為企業(yè)的 持續(xù)健康發(fā)展貢獻力量。
