
日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫締造了兩家世界五百?gòu)?qiáng)(京瓷集團(tuán)和KDDI集團(tuán))并拯救了一家世界五百?gòu)?qiáng)(日本航空),靠的是什么?他在創(chuàng)辦企業(yè)的過(guò)程中所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和碰到的管理苦惱與我們國(guó)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀非常相似:競(jìng)爭(zhēng)激烈、缺乏有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)、中低層員工積極性不足。作為應(yīng)對(duì),稻盛先生采用的核心工具是阿米巴組織。何為阿米巴?它有什么作用?如何落地?和傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的思想和工具有什么區(qū)別?阿米巴經(jīng)營(yíng)是什么京瓷集團(tuán)的阿米巴經(jīng)營(yíng)與哲學(xué)組織結(jié)構(gòu)編制利潤(rùn)中心與非利潤(rùn)中心建立經(jīng)營(yíng)管理部核算表的設(shè)計(jì)思路與核算規(guī)則的制定阿米巴經(jīng)營(yíng)的核算管理阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)議實(shí)施保障:會(huì)計(jì)七原則、六項(xiàng)精進(jìn)、經(jīng)營(yíng)十二條等中日文化差異的影響案例:日本航空的拯救過(guò)程案例:寶鋼金屬落地的關(guān)鍵點(diǎn):敬天愛(ài)人實(shí)施步驟模式創(chuàng)新:九段勝任模型
些職業(yè)經(jīng)理人,經(jīng)常會(huì)采取分批、分步驟地方式去擴(kuò)大銷售或壓縮成本,造成的結(jié)果就是雖然他的個(gè)人業(yè)績(jī)一直在提高,但對(duì)公司來(lái)說(shuō),早就應(yīng)該達(dá)到的提升或節(jié)降目標(biāo),往往幾年以后才能實(shí)現(xiàn)。如何解決這個(gè)問(wèn)題?很多企業(yè)花巨資打造業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,但是企業(yè)的銷售或有效產(chǎn)出增加了嗎?員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)了嗎?組織運(yùn)作效率提高了嗎?部門之間的藩籬打破了嗎?業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具1-BSC:卡普蘭六階段閉環(huán)管理系統(tǒng)及典型案例業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具2-KPI:結(jié)果類(ROIC、ROE、EVA、EBIT等)、動(dòng)因類(資本支出、單位生產(chǎn)成本、產(chǎn)銷量等)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具3-對(duì)標(biāo)管理:總體框架、操作流程以及經(jīng)典案例業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具4-與全面預(yù)算相結(jié)合責(zé)任中心制:成本中心、收入中心、利潤(rùn)中心、投資中心誤區(qū)及糾正案例分析。
CFO需要加深對(duì)流程的了解,以應(yīng)對(duì)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)模式、供應(yīng)鏈重新設(shè)計(jì)等因素帶來(lái)的挑戰(zhàn)。CFO可以成為內(nèi)部企業(yè)家,將企業(yè)不同部門整合起來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。從常識(shí)出發(fā),本課程引入以產(chǎn)出為導(dǎo)向的制約理論和有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)(TOC/TA),將有助于學(xué)員站在更高的立足點(diǎn)上于把握現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)思想內(nèi)核,啟迪管理決策的新思路。相比現(xiàn)有管理會(huì)計(jì)體系, TOC/TA管理體系有著許多不可比擬的優(yōu)勢(shì):比ABC更具短期改善效應(yīng),比JIT更能避免文化的阻力,較EVA來(lái)看有更簡(jiǎn)捷的指標(biāo)體系,較平衡記分卡而言更直接易懂(少維度和低實(shí)施難度)和更低的實(shí)施成本。制約法(TOC)和有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)(TA)原理概述如何解決制約:產(chǎn)出觀和五步驟思維流程:不良效應(yīng)、核心沖突、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)等。有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)三大指標(biāo)有效產(chǎn)出決策模型及運(yùn)用利用供應(yīng)鏈突破企業(yè)邊界基于TOC/TA的決定性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)管理會(huì)計(jì)如何在中國(guó)落地案例。
“全面預(yù)算管理能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中,現(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序?!鳖A(yù)算管理,普及面廣,但效果不盡如人意。很多情況下,預(yù)算僅僅作為財(cái)務(wù)部門的管理工具,其他部門參與度有限;或者僅限于成本費(fèi)用管控,與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃缺乏關(guān)聯(lián);或者重編制輕控制,預(yù)算與業(yè)務(wù)執(zhí)行兩張皮;預(yù)算與績(jī)效評(píng)價(jià)相脫節(jié),等等。我們認(rèn)為,預(yù)算管理體系應(yīng)當(dāng)能夠?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃予以細(xì)化和具體化,有效地規(guī)劃和配置資源,并通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)將發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)銜接起來(lái),真正提升企業(yè)的目標(biāo)管理水平。全面預(yù)算管理綜述:利潤(rùn)是如何被設(shè)計(jì)出來(lái)的
現(xiàn)狀與其他管理工具的關(guān)系:戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理等組織設(shè)計(jì)與制度建設(shè)構(gòu)建責(zé)任中心編制:分項(xiàng)、匯總、平衡、報(bào)告執(zhí)行:控制、分析與調(diào)整考核:融合績(jī)效考核案例分享信息化建設(shè)管理水平、預(yù)算管理與信息化之間相匹配戰(zhàn)略分析與目標(biāo)模擬經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定和分解年度計(jì)劃編制和月度滾動(dòng)計(jì)劃預(yù)算監(jiān)控與分析案例:制造業(yè)、建筑施工。
企業(yè)成本管理存在諸多誤區(qū),比如嚴(yán)重的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)功能化、缺乏市場(chǎng)效益觀念、忽視成本動(dòng)因管理、運(yùn)動(dòng)式管理等等?,F(xiàn)代企業(yè)成本管理需要跨越會(huì)計(jì)主體的范圍,以企業(yè)全局為對(duì)象,以外部環(huán)境為著眼點(diǎn),靈活運(yùn)用多種管理方式,提供更多的非財(cái)務(wù)信息,力求取得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。商業(yè)環(huán)境變革傳統(tǒng)成本管理困境現(xiàn)代企業(yè)成本管理理論框架企業(yè)戰(zhàn)略定位企業(yè)內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈分析結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因執(zhí)行性成本動(dòng)因本量利分析作業(yè)成本:產(chǎn)品和作業(yè)分析目標(biāo)成本:以市場(chǎng)和客戶為導(dǎo)向供應(yīng)鏈成本和供應(yīng)商管理案例分析