【摘 要】隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展也不斷的深化，出現(xiàn)許多規(guī)模龐大的集團(tuán)公司。集團(tuán)公司規(guī)模龐大、下屬單位多、財(cái)務(wù)資金分散、業(yè)務(wù)范圍廣泛等特點(diǎn)給集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控帶來(lái)諸多困難。本文探討財(cái)務(wù)集中管控手段在集團(tuán)公司中的運(yùn)用，通過(guò)分析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控方面存在的問(wèn)題，針對(duì)問(wèn)題提出集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的解決方案，以加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略資源的整合，促進(jìn)集團(tuán)公司的持續(xù)健康發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 集中管控 措施
當(dāng)前我國(guó)各個(gè)行業(yè)的集團(tuán)公司飛速崛起，成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的關(guān)鍵力量。隨著集團(tuán)公司的規(guī)?；l(fā)展，集團(tuán)公司出現(xiàn)下屬分公司眾多、業(yè)務(wù)范圍廣泛，財(cái)務(wù)資金分散等特點(diǎn)，給集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控帶來(lái)諸多問(wèn)題。而財(cái)務(wù)集中管控日益受到企業(yè)管理者的親睞，成為集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)實(shí)施控制的重要方法。
目前中船重工集團(tuán)公司將集團(tuán)公司管控模式確立為“戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管控型”的運(yùn)行模式，武船集團(tuán)近幾年積極推進(jìn)沿江、沿海發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和技術(shù)含量逐漸提升，產(chǎn)品規(guī)模不斷擴(kuò)大，成立的子公司也較多，武船集團(tuán)如何增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控力度，如何有效的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略資源的有效整合，從而提高公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)揮關(guān)鍵作用，筆者談?wù)勛砸训囊恍┫敕ā?br />
一、現(xiàn)狀
（一）財(cái)務(wù)集中管控難度加大
近幾年隨著武船集團(tuán)機(jī)制體制的變革子公司急劇增多，管理跨度加大，管理對(duì)象和管理結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜。由于集團(tuán)組織規(guī)模大、層次深、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，既有二級(jí)會(huì)計(jì)核算單位，又有分公司，還有子公司，如何形成一個(gè)強(qiáng)大的“中央總部”來(lái)發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，是公司管理層關(guān)注的核心問(wèn)題。
（二）未能及時(shí)建立與財(cái)務(wù)集中管理相配套的管理與考核機(jī)制
財(cái)務(wù)集中管理必然要對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)分級(jí)管理體制進(jìn)行徹底的改造，人員、資金、信息、物流等相關(guān)管理制度也都要進(jìn)行改進(jìn)與完善，同時(shí)需要建立起與新的管理體制相適應(yīng)的考核機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制，將其集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理落實(shí)到位，而目前的情況是這樣的財(cái)務(wù)制度還未能建立起來(lái)。
（三）財(cái)務(wù)信息化管理水平的不足
實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的企業(yè)集團(tuán)必須具備高度的信息化管理水平，而一些陳舊的財(cái)務(wù)管理和信息化軟件已經(jīng)不能滿(mǎn)足集中管理的要求，因此開(kāi)發(fā)和引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)資源管理系統(tǒng)是實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的必要條件。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式
從概念講，集團(tuán)公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以集團(tuán)章程、契約或協(xié)議為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。從管理的一般邏輯來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系決定了集團(tuán)公司的管控模式。因此，必須了解清楚集團(tuán)公司的組織管控模式的內(nèi)涵和形式。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式主要有以下幾種類(lèi)型：
（一）集中型財(cái)務(wù)管理模式
這種模式下的企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)子公司實(shí)施集權(quán)式管理，母公司擁有子公司的全部財(cái)務(wù)決策權(quán)，對(duì)子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是:便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，實(shí)施對(duì)下屬公司的控制，保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益最大化，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于企業(yè)集團(tuán)融資，集團(tuán)可憑借其資產(chǎn)和信譽(yù)優(yōu)勢(shì)，采取多種融資渠道，保證集團(tuán)資金來(lái)源的暢通，統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本，集中資金進(jìn)行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。其缺點(diǎn)在于不利于調(diào)動(dòng)下屬子公司的積極性與主動(dòng)性。
（二）分散型財(cái)務(wù)管理模式
這種模式下的集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司實(shí)施分權(quán)管理，企業(yè)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理部門(mén)只保留對(duì)下屬子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的審批權(quán)，日常的財(cái)務(wù)決策權(quán)完全由下屬子公司負(fù)責(zé)，子公司只需以決策結(jié)果報(bào)集團(tuán)總部備案即可。其優(yōu)點(diǎn)是子公司對(duì)市場(chǎng)行為反應(yīng)快速，容易捕捉盈利機(jī)會(huì)，可以減少財(cái)權(quán)運(yùn)用中的盲目性和官僚化，提高準(zhǔn)確性和效率。缺點(diǎn)是母公司對(duì)子公司的財(cái)權(quán)使用情況無(wú)法進(jìn)行有效的監(jiān)控，子公司有可能從利己方面出發(fā)，造成子公司更多的追求局部利益而忽視整體利益，不利于整個(gè)公司資源的整合和利用。
（三）相融型財(cái)務(wù)管理模式
這種模式是集中型和分散型相互結(jié)合的一種財(cái)務(wù)管控模式，即集權(quán)下的分權(quán)?？偛恐贫▋?nèi)部管理制度，由各下屬公司遵照?qǐng)?zhí)行，但又結(jié)合自身特點(diǎn)進(jìn)行補(bǔ)充，充分發(fā)揮其自身特點(diǎn)進(jìn)行補(bǔ)充，充分發(fā)揮其自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性。在執(zhí)行中一旦過(guò)于強(qiáng)調(diào)企業(yè)法人自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，就會(huì)造成分權(quán)過(guò)度，反之一旦過(guò)于注重集團(tuán)總部的管理和指揮功能，輕視子公司的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，就會(huì)導(dǎo)致集權(quán)過(guò)度。
三、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的集中化趨向
當(dāng)前財(cái)務(wù)集中管控成為了國(guó)際流行的企業(yè)財(cái)務(wù)管控趨勢(shì)。世界500強(qiáng)企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控的達(dá)到了80%以上?？梢?jiàn)，在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)中實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控也是十分必要的，其中理由如下：
（一）有利于集團(tuán)發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢(shì)
隨著企業(yè)規(guī)模的迅速壯大和組織結(jié)構(gòu)的膨脹，集團(tuán)企業(yè)資金的集中管理和內(nèi)部子公司資金分散占用的矛盾日益突出。有的子企業(yè)多頭開(kāi)戶(hù)，一些集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部有的子企業(yè)大量資金閑置、沉淀，得不到合理使用，而另一些子企業(yè)資金卻嚴(yán)重短缺，只有借助銀行貸款解決財(cái)務(wù)資金困難。以上這些情況導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)銀行貸款金額居高不下，財(cái)務(wù)費(fèi)用有增無(wú)減、成本上升。實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，有利于集團(tuán)發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢(shì)，可以解決這個(gè)問(wèn)題。
（二）有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致
企業(yè)的擴(kuò)張，必然帶來(lái)企業(yè)層次的增加，同時(shí)由于企業(yè)文化的差異，集團(tuán)內(nèi)各成員單位在內(nèi)部管理中不可避免地帶有強(qiáng)烈的原有色彩和慣性，如果集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能分散，必然會(huì)導(dǎo)致核心企業(yè)監(jiān)控不力，所屬企業(yè)必然出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，從而嚴(yán)重?fù)p害核心企業(yè)的利益。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理是改變這一現(xiàn)狀的唯一途徑，也為落實(shí)財(cái)務(wù)管理措施和集團(tuán)的重大決策創(chuàng)造了十分有利的條件，保證了集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。
（三）有利于降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化
財(cái)務(wù)集中管理可以發(fā)揮集團(tuán)采購(gòu)優(yōu)勢(shì)控制采購(gòu)成本，真正實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)權(quán)、物品使用權(quán)、資金撥付權(quán)三權(quán)分離?？梢猿浞职l(fā)揮集團(tuán)采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，杜絕以次充好、假冒偽劣等不良供貨現(xiàn)象的發(fā)生，推動(dòng)公司的降本增效，從而使核心企業(yè)的財(cái)務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮，提高了經(jīng)營(yíng)協(xié)同效率，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)集中管理在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)在提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息溝通，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用等方面具有更多優(yōu)勢(shì)。
四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控措施
近幾年隨著武船集團(tuán)機(jī)制體制的變革，子公司急劇增多，管理跨度加大，管理對(duì)象和管理結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，按照中船重工集團(tuán)公司“戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管控型”的運(yùn)行模式，武船集團(tuán)緊密?chē)@ “以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，創(chuàng)建軍民融合、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)融一體的創(chuàng)新型企業(yè)集團(tuán)”的新戰(zhàn)略目標(biāo)，逐步建立以集中優(yōu)化配置資源為核心，以有效管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為重點(diǎn)，以持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值為目標(biāo)的財(cái)務(wù)集中管控體系，創(chuàng)造價(jià)值、管理風(fēng)險(xiǎn)，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值，提高資源配置效率，發(fā)揮資源整合優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，為武船集團(tuán)跨越式發(fā)展保駕護(hù)航。
（一）建立資金集中管理體系，實(shí)現(xiàn)資金安全性、效益性和流動(dòng)性
1.開(kāi)展資金集中管理，推進(jìn)“資金池”的實(shí)施應(yīng)用
緊密結(jié)合中船重工集團(tuán)公司“資金池”的重要部署，武船集團(tuán)重構(gòu)公司資金管理流程，建章建制，按期完成各級(jí)單位銀行賬戶(hù)清理工作，指導(dǎo)各單位在中船重工集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開(kāi)立專(zhuān)戶(hù)，開(kāi)通網(wǎng)上銀行功能，安裝集團(tuán)“資金池”管理軟件等前期準(zhǔn)備工作，加強(qiáng)網(wǎng)銀管理、專(zhuān)項(xiàng)預(yù)留資金管理、資金預(yù)算管理，確保實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中比例不得低于95%的要求。將資金預(yù)算由年計(jì)劃分解落實(shí)到季度計(jì)劃、月度計(jì)劃、周計(jì)劃、天計(jì)劃，資金收支預(yù)算要求準(zhǔn)確，與生產(chǎn)需求緊密結(jié)合，實(shí)時(shí)滿(mǎn)足公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。通過(guò)資金的集中管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤(pán)活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本和資金風(fēng)險(xiǎn)。
2.以現(xiàn)金流量管理為核心，高效配置財(cái)務(wù)資源服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)
認(rèn)真分析財(cái)務(wù)資源對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的保障能力，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌規(guī)劃母子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與投融資活動(dòng)的資金供給，科學(xué)預(yù)測(cè)年度資金余缺，合理確定現(xiàn)金收支預(yù)算規(guī)模。嚴(yán)格資金使用審批制度，按資金審批程序靈活運(yùn)用支付方式，滿(mǎn)足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求，突出穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，堅(jiān)持量入為出，挖掘推廣集團(tuán)內(nèi)外先進(jìn)資金管理方式，保證資金中、長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)平衡，保證武船穩(wěn)健發(fā)展。
3.高度重視清欠款和進(jìn)度款的催收，提高資金效率
建立資金回籠責(zé)任制，加大資金收款工作力度和考核力度，促進(jìn)各子公司千方百計(jì)提高資金周轉(zhuǎn)率，減少資金沉淀，提高資金使用效率。
（二）建立成本管控中心，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理
1.建立成本管理控制分析中心
理順母子公司經(jīng)濟(jì)關(guān)系，抓住降低成本這條主線(xiàn)，抓好體系成本規(guī)范管理工作，逐步建立公司成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核的成本管理體系。
2.高度重視承接項(xiàng)目合同質(zhì)量及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作
高度重視項(xiàng)目承接前邊際貢獻(xiàn)和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量為正的管理，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用利潤(rùn)率穩(wěn)中有升，提高成本管理效益和效率。加強(qiáng)質(zhì)量成本管理，研究、優(yōu)化、控制項(xiàng)目承接經(jīng)濟(jì)效益底線(xiàn)指標(biāo)：①邊際貢獻(xiàn)指標(biāo)的控制，②項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量控制，③合同增加值控制，④控制BT、BOT項(xiàng)目承接量，做好項(xiàng)目可行性效益分析及回購(gòu)預(yù)案。
3.持續(xù)推進(jìn)“轉(zhuǎn)?！惫ぷ鞯纳钊腴_(kāi)展
以轉(zhuǎn)型升級(jí)為主線(xiàn)，突出兩化融合，以對(duì)標(biāo)為著力點(diǎn)，建立各級(jí)成本跟蹤及分析管理體系，及時(shí)評(píng)價(jià)各責(zé)任單位成本管理績(jī)效，按業(yè)務(wù)或板塊管理方式建立成本管控體系，實(shí)施分層分項(xiàng)管理。著力推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本創(chuàng)新管理、加強(qiáng)大宗物資采購(gòu)集中管理、加大清倉(cāng)利庫(kù)管理工作力度。
4.實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理
落實(shí)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體，層層分解、落實(shí)預(yù)算執(zhí)行的管理責(zé)任，嚴(yán)控預(yù)算外經(jīng)濟(jì)行為，不斷強(qiáng)化預(yù)算的“剛性”約束；加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的分析與監(jiān)督，建立多層次的預(yù)算執(zhí)行分析制度，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的偏差，及時(shí)查找原因，研究解決措施并督促落實(shí)；加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)度的跟蹤和控制，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行率與序時(shí)進(jìn)度相匹配，確保年度主要預(yù)算執(zhí)行率在控制范圍內(nèi)；根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)責(zé)任主體加大獎(jiǎng)罰力度，實(shí)行預(yù)算管理非合理偏差問(wèn)責(zé)制。
（三）建立母子公司管控體系，加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核的應(yīng)用
1.建立完善與財(cái)務(wù)集中管控相適應(yīng)的運(yùn)行管理模式和制度體系
推進(jìn)集團(tuán)總公司“戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管控型”的運(yùn)行模式，建立完善與財(cái)務(wù)集中管控相適應(yīng)的運(yùn)行管理模式和制度體系。對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)分級(jí)管理體制進(jìn)行逐步改造，人員、資金、信息、物流等相關(guān)管理制度進(jìn)行改進(jìn)與完善，同時(shí)建立起與新的管理體制相適應(yīng)的考核機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制，將其集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理落實(shí)到位。
2、建立經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核體系，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展決策
建立經(jīng)濟(jì)增加值考核體系，將板塊管理模式與EVA管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，建立經(jīng)濟(jì)增加值責(zé)任體系，并落實(shí)到板塊部門(mén)、子公司與責(zé)任人，建立EVA考核的動(dòng)態(tài)監(jiān)控預(yù)警，定期分析，實(shí)時(shí)反饋，實(shí)現(xiàn)EVA考核的閉環(huán)管理；從源頭抓起承接高附加值、高技術(shù)含量的產(chǎn)品訂單，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)化預(yù)算管理，加大成本管控力度，嚴(yán)控費(fèi)用特別是管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增加企業(yè)利潤(rùn)；以資本成本為導(dǎo)向，堅(jiān)持效益與效率優(yōu)先原則，控制投資規(guī)模，科學(xué)確定投資回報(bào)指標(biāo)，注重質(zhì)量改善和風(fēng)險(xiǎn)管控，提高資本使用效率，提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。
（四）建立財(cái)稅政策咨詢(xún)體系，積極為公司發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策
1.建立財(cái)稅政策咨詢(xún)體系
加強(qiáng)集團(tuán)功能建設(shè)，幫助子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，規(guī)范作業(yè)，指導(dǎo)子公司建章建制。財(cái)務(wù)部著力組建資金投融資、對(duì)外貿(mào)易業(yè)務(wù)、外幣風(fēng)險(xiǎn)鎖定、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范、稅收籌劃、人員培訓(xùn)六大平臺(tái)，為公司發(fā)展提供財(cái)務(wù)咨詢(xún)與服務(wù)。
2.積極為公司體制改革跨越式發(fā)展，做好財(cái)務(wù)管理服務(wù)工作
依據(jù)公司體制改革、結(jié)構(gòu)調(diào)整等方案做好相關(guān)財(cái)務(wù)管理服務(wù)工作，積極關(guān)注國(guó)家的宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)政策，大力爭(zhēng)取各項(xiàng)財(cái)稅金融優(yōu)惠政策，積極做好公司稅收籌劃工作，降低企業(yè)稅務(wù)成本，使公司經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益達(dá)到有機(jī)結(jié)合。
（五）建立快速、有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)健發(fā)展
1.高度重視企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)
隨著國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和全球化競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展，企業(yè)面對(duì)的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)將更趨嚴(yán)峻和復(fù)雜，必須從戰(zhàn)略高度重視風(fēng)險(xiǎn)管理工作，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系和工作機(jī)制，強(qiáng)化全員風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，建設(shè)統(tǒng)一高效的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，完善重大決策、投資、購(gòu)并、財(cái)務(wù)、購(gòu)銷(xiāo)、金融衍生品等高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的內(nèi)控制度和工作流程，健全公司重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制。
2.強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)部控制檢查。
加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)部控制檢查是集團(tuán)公司推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理的重要手段。通過(guò)內(nèi)部審計(jì)和檢查，確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性及各項(xiàng)內(nèi)部控制制度得到有效執(zhí)行。并針對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的管理和控制的缺陷，提出建設(shè)性意見(jiàn)和改進(jìn)措施。結(jié)合公司實(shí)際，制定風(fēng)險(xiǎn)防控的措施和應(yīng)對(duì)預(yù)案，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)和管控能力、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和抓住機(jī)遇之間的平衡；加強(qiáng)企業(yè)日常風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，切實(shí)把風(fēng)險(xiǎn)管理與各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)特別是關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，探索適合本企業(yè)特點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)量化分析和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)體系。
3.嚴(yán)格防范投資風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)持效益與效率
嚴(yán)格防范投資風(fēng)險(xiǎn)，參與企業(yè)投資策劃，導(dǎo)入戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析體系，運(yùn)用財(cái)務(wù)模型做好投資方案，控制好投資方向，選擇好投資領(lǐng)域，控制好投資規(guī)模，嚴(yán)把投資項(xiàng)目審批關(guān)，科學(xué)確定投資回報(bào)指標(biāo)。加強(qiáng)監(jiān)督檢查項(xiàng)目建設(shè)情況和資金使用情況，堅(jiān)持效益與效率優(yōu)先原則，正確處理好規(guī)模擴(kuò)張與財(cái)務(wù)承受能力之間的矛盾，注重運(yùn)行質(zhì)量改善和風(fēng)險(xiǎn)管控。
4.設(shè)立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警評(píng)價(jià)體系
實(shí)時(shí)預(yù)警和追蹤企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)變化情況，及時(shí)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)水平，分析風(fēng)險(xiǎn)誘因和關(guān)鍵控制點(diǎn)，并及時(shí)妥善處置。借助財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)，逐步建立完善以經(jīng)營(yíng)分析和雷達(dá)預(yù)警相結(jié)合、限期整改和財(cái)務(wù)診斷相結(jié)合、績(jī)效看板和財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)相結(jié)合為架構(gòu)的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控體系。
（六）建立保險(xiǎn)集中管理體系，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本
1.建章立制，構(gòu)建保險(xiǎn)集中管控體系
根據(jù)集團(tuán)公司保險(xiǎn)業(yè)務(wù)集中管理的精神，結(jié)合武船集團(tuán)實(shí)際，制定本單位商業(yè)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)管理的相關(guān)制度文件，自上而下建立保險(xiǎn)集中管理體系，實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)集中申報(bào)、招標(biāo)、購(gòu)買(mǎi)、理賠，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
2.專(zhuān)人專(zhuān)班，做好日常管理工作
專(zhuān)人專(zhuān)班專(zhuān)門(mén)部門(mén)根據(jù)各單位需求，擬訂保險(xiǎn)方案，組織保險(xiǎn)資料申報(bào)的審核，并報(bào)送集團(tuán)公司審批，負(fù)責(zé)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)集團(tuán)公司審批結(jié)果跟蹤、保費(fèi)的支付、保險(xiǎn)理賠等全過(guò)程跟蹤。
3.做好保險(xiǎn)檔案管理，逐步實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)合同的網(wǎng)絡(luò)化、信息化管控
收集、整理、歸檔各類(lèi)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的文件資料、保險(xiǎn)申報(bào)材料、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)處理過(guò)程記錄資料等，對(duì)保險(xiǎn)的險(xiǎn)種、項(xiàng)目進(jìn)行分門(mén)別類(lèi)，建立保險(xiǎn)資料庫(kù)，建立各類(lèi)保險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)合同模板。
（七）搭建財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化
1.建立集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)
開(kāi)發(fā)以貫徹全面預(yù)算系統(tǒng)為核心，以會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)為基礎(chǔ)，搭建起包括成本管理、資金管理、決策支持、物流管理及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在內(nèi)的統(tǒng)一、系統(tǒng)的信息化總體框架。加強(qiáng)管理信息化建設(shè)，通過(guò)管理技術(shù)與信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)相結(jié)合，整合公司物流、資金流、信息流和業(yè)務(wù)流，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化、控制實(shí)時(shí)化和決策智能化。
2.著力實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)高效運(yùn)作
財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)核算辦法、會(huì)計(jì)報(bào)表和管理報(bào)表，統(tǒng)一產(chǎn)品、客戶(hù)標(biāo)準(zhǔn)代碼體系，規(guī)范信息來(lái)源標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)成員企業(yè)的實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理，提高了信息處理的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和有效性。進(jìn)一步完善決策信息系統(tǒng)和決策流程，建立一套完整的信息收集、整理、儲(chǔ)存系統(tǒng)，包括事前、事中、事后三個(gè)階段的決策流程，逐步形成科學(xué)的執(zhí)行力強(qiáng)的方案，提高決策效率，為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策提供信息支撐。
3.采用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺(tái)和財(cái)務(wù)管理軟件
積極運(yùn)用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同、遠(yuǎn)程處理、在線(xiàn)管理、集中式管理的財(cái)務(wù)管理模式。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同遠(yuǎn)程報(bào)表、報(bào)賬、查賬、審計(jì)等遠(yuǎn)程處理，事中動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)核算與在線(xiàn)財(cái)務(wù)管理，支持電子單據(jù)與電子貨幣，改變財(cái)務(wù)信息的獲取與利用方式，使企業(yè)會(huì)計(jì)核算工作走上無(wú)紙化的階段。
（八）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一管理
1.企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中，人力資源優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。提高財(cái)務(wù)管控有效性應(yīng)該將引進(jìn)高水平的財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)人員作為前提，高水平的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)才能保證企業(yè)資產(chǎn)的健康運(yùn)轉(zhuǎn)，才能保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
2.實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度和財(cái)務(wù)人員輪崗制度。財(cái)務(wù)委派可以保證企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離。為確保子公司財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確，避免出現(xiàn)人為操縱利潤(rùn)及出現(xiàn)重大財(cái)務(wù)漏洞現(xiàn)象發(fā)生，集團(tuán)公司對(duì)子公司采用財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人定期輪崗制度。集團(tuán)公司對(duì)委派的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一選拔、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一聘任、統(tǒng)一考核、統(tǒng)一管理、定期交流。（撰稿：梅萍）
