吐哈鉆井公司誕生于玉門油田，成立于1939
年，是我國最早的以石油天然氣鉆井為主，集鉆井
技術(shù)服務(wù)為一體的專業(yè)化公司，1996 年，玉門石油
管理局與吐哈石油勘探開發(fā)指揮部理順體制，公司
劃歸吐哈指揮部管理，更名為吐哈石油勘探開發(fā)指
揮部鉆井公司。2007 年12 月29 日，集團(tuán)公司進(jìn)行
鉆探業(yè)務(wù)重組，吐哈鉆井公司整體劃轉(zhuǎn)到西部鉆探
工程有限公司，更名為西部鉆探吐哈鉆井公司。
公司重組以來，就按照西部鉆探工程公司要求
積極推進(jìn)全面預(yù)算管理，公司以全面預(yù)算管理為抓
手，始終將提升質(zhì)量效益作為努力方向，在上級部
門關(guān)心支持下，通過全體干部員工共同努力，公司
鉆井進(jìn)尺、營業(yè)收入等主要指標(biāo)在“十二五”期間均
大幅提高，公司的經(jīng)營業(yè)績創(chuàng)造了歷史最好水平，
實現(xiàn)了由重組時虧損2.59 億到持續(xù)盈利的跨越。
一、實施全面預(yù)算管理是市場發(fā)展的必然選擇
全面預(yù)算管理作為一種企業(yè)財務(wù)管理工具，通
過目標(biāo)分解、經(jīng)營預(yù)測、成本控制等多種方法的有效
應(yīng)用，提升了財務(wù)管理工作的針對性和有效性，也為
企業(yè)的經(jīng)營決策起到了至關(guān)重要的作用；吐哈鉆井
公司推行全面預(yù)算工作以來，把預(yù)算管理重點放在
成本控制和內(nèi)部考核上，使公司預(yù)算和經(jīng)營業(yè)績考
核做到有機(jī)結(jié)合，實現(xiàn)了公司的經(jīng)營穩(wěn)定發(fā)展。
“十二五”初，日益增長的經(jīng)營形式表明，鉆探
企業(yè)在盈虧平衡線上下波動，面臨著微利或者巨大
虧損，隨著市場化的不斷沖擊，企業(yè)的利潤空間將
進(jìn)一步壓縮，行業(yè)間的競爭更加激烈，任何一家企
業(yè)要想在新一輪競爭中勝出，就必須不斷改善管理
運行體制，提高自身核心競爭力。
“十一五”、“十二五”期間，投資拉動式的經(jīng)濟(jì)
增長導(dǎo)致各鉆探企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，鉆探企業(yè)之間
相互競爭，盡管吐哈鉆井公司裝備水平在一定程度
上有了較大改善，但企業(yè)管理為滿足快速發(fā)展的要
求相對粗放，離“嚴(yán)、細(xì)、實”管理、科學(xué)管理、精益管
理還有差距。
二、提升經(jīng)營業(yè)績?yōu)楹诵牡娜骖A(yù)算管理的實
施過程
1、以市場為導(dǎo)向，拓展創(chuàng)效空間
市場是鉆探企業(yè)生存、立足、發(fā)展的根本，“十
二五”期間吐哈鉆井公司始終突出市場軸心地位，
持續(xù)轉(zhuǎn)變市場開發(fā)思路，搶抓市場機(jī)遇，優(yōu)化市場
結(jié)構(gòu)，保障利潤來源，拓展創(chuàng)效空間。這五年，公司
發(fā)展步伐不斷加快，搶抓“新疆大慶”建設(shè)機(jī)遇，構(gòu)
建了以效益為中心，市場為導(dǎo)向，安全為基礎(chǔ)，人
才、技術(shù)、設(shè)備為支撐的全面預(yù)算管理體系，豐富完
善大包、日費、總包、合作等經(jīng)營模式，鉆機(jī)數(shù)量由
37 部增加至46 部，累計完成進(jìn)尺364 萬米，實現(xiàn)收
入62 億元。這五年，公司實施“走出去”戰(zhàn)略，依托
鉆井拓展專業(yè)化服務(wù)，推動市場布局、結(jié)構(gòu)、資源合
理優(yōu)化，實現(xiàn)市場規(guī)模穩(wěn)中有增。牢固站穩(wěn)吐哈油
田，理順關(guān)聯(lián)交易，擴(kuò)大區(qū)塊總包，主力軍地位持續(xù)
鞏固。南疆市場在激烈的競爭格局下，事故復(fù)雜逐
年降低，技術(shù)實力、經(jīng)營能力大幅提升；對外合作從
無到有，運作模式逐漸成熟規(guī)范，實現(xiàn)了與民營企
業(yè)的合作共贏。
2、加強(qiáng)預(yù)算管理，發(fā)揮預(yù)算引導(dǎo)控制作用
一是嚴(yán)格按照“以收定支”、“量入為出”的原
則，精細(xì)公司預(yù)算編制。依據(jù)西部鉆探工程有限公
全面預(yù)算管理助推企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?nèi)嫣嵘?br />
寇紅剛
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[ 財會論壇]
司下達(dá)公司每年度預(yù)算考核指標(biāo)和公司各目標(biāo)市
場生產(chǎn)經(jīng)營情況，精細(xì)編制公司年度預(yù)算。在公司
預(yù)算編制上，公司著力“全、細(xì)、深、透”，對每一項業(yè)
務(wù)都要在財務(wù)預(yù)算中反映，對各項數(shù)據(jù)分析要深
入，通過表象數(shù)據(jù)對比，深入挖掘內(nèi)在潛力。公司
內(nèi)部各單位、部門分門別類逐一編制各項業(yè)務(wù)預(yù)算
作為公司總預(yù)算的支撐，將全部經(jīng)營活動納入預(yù)算
管理范疇。公司分別測算確定各市場經(jīng)營目標(biāo)、專
項可控成本指標(biāo)，以分項、單項指標(biāo)的完成來確保
公司整體預(yù)算的實現(xiàn)。
二是分解下達(dá)公司內(nèi)部預(yù)算考核指標(biāo)。公司
根據(jù)季度工作量、參考?xì)v年分季度實際經(jīng)營成果，
對年度經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行分解，確保季度及年度總預(yù)算
的完成；依據(jù)公司年度總預(yù)算，根據(jù)公司內(nèi)各單位
生產(chǎn)實際分別采用增量預(yù)算法和彈性預(yù)算法編制
下達(dá)內(nèi)部單位考核指標(biāo)，從而實現(xiàn)經(jīng)營壓力的有效
傳遞；公司內(nèi)各后勤單位根據(jù)考核指標(biāo)，按月、季
度、班組分解指標(biāo)，建立了“層層單位有責(zé)任，人人
肩上有指標(biāo)”的責(zé)任分解體系。
三是堅持嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)。公司突出效益導(dǎo)向，
持續(xù)完善業(yè)績考核體系，強(qiáng)化考核評價與激勵約束
的有效銜接，全面推行單井、單隊、單機(jī)、單車、單組
考核，通過劃小核算單元，細(xì)化成本科目，層層落實
經(jīng)營責(zé)任，嚴(yán)格按照年度下達(dá)內(nèi)部考核指標(biāo)進(jìn)行。
鉆井隊實行進(jìn)尺基礎(chǔ)獎、完井周期獎、單井八項可
控費用節(jié)余獎、柴油節(jié)超獎；項目由公司按季度預(yù)
考核兌現(xiàn)，年終超額利潤按50%分成，后勤單位、機(jī)
關(guān)按季度預(yù)考核兌現(xiàn)；輔助生產(chǎn)單位實行超額利潤
30%分成。
四是深化財務(wù)效益分析。公司持續(xù)完善ERP
與FMIS 融合，充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督職能，實現(xiàn)事前事
中事后全過程管控，切實有效提供財務(wù)決策支持服
務(wù)能力，有效促進(jìn)公司發(fā)展；堅持月度、季度定期分
析預(yù)算執(zhí)行情況，評價公司經(jīng)營效果，對存在的風(fēng)
險及異常成本費用支出啟動經(jīng)營預(yù)警機(jī)制，提早謀
劃，及時糾正，確保財務(wù)收支控制在預(yù)算指標(biāo)之內(nèi)；
繼續(xù)拓展經(jīng)營分析深度，開展異常專項管控成本分
析，相關(guān)職能部門加強(qiáng)管控過程分析，查找預(yù)算偏
差形成的原因，抓住關(guān)鍵問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出措
施，改進(jìn)工作，全面提升經(jīng)營效益。
3、加強(qiáng)資金管理，確保資金使用規(guī)范高效安全
一是重視資金預(yù)算管理。公司嚴(yán)格執(zhí)行資金收
支兩條線管理，進(jìn)一步提高資金的計劃性，按照“總
量不超、分項把關(guān)、細(xì)目對應(yīng)、嚴(yán)禁串項”的原則細(xì)化
資金預(yù)算支出項目，保證年、月、周資金的使用控制
在計劃之內(nèi)，確保資金計劃執(zhí)行率保持在95%以上。
二是加強(qiáng)資金回籠和清欠力度。公司積極推
動各目標(biāo)市場資金結(jié)算進(jìn)度，通過關(guān)聯(lián)交易封閉結(jié)
算，加速工程款的回收，減少資金沉淀。嚴(yán)格控制
新增欠款規(guī)模，密切跟蹤各項欠款的回收情況，備
用金執(zhí)行限額借款制度，掛賬超過6 個月無動態(tài)的
應(yīng)收款項將下發(fā)書面催款通知書，確保欠款及時足
額回籠，堅決完成應(yīng)收款項清欠考核指標(biāo)。
三是加強(qiáng)資金安全管控，確保資金安全。公司
始終把防范資金風(fēng)險作為資金管理的頭等大事來
抓，嚴(yán)格執(zhí)行資金支付分級授權(quán)審批制度，加強(qiáng)表外
資金管理，資金管理關(guān)鍵崗位人員要定期輪崗，對重
點領(lǐng)域、重點單位、重點部門和重點環(huán)節(jié)實施重點檢
查，將所有收支納入公司賬內(nèi)管理，杜絕各種形式的
“小金庫”和違紀(jì)違法行為，確保公司資金安全。
4、加強(qiáng)成本費用管控，不斷提升公司競爭實力
一是從源頭控制成本支出。公司每年認(rèn)真規(guī)
范項目立項和合同簽訂，積極做好合同談判前市場
詢價和選商工作，提高選商質(zhì)量，精選優(yōu)質(zhì)服務(wù)商，
降低成本支出，全力保障公司生產(chǎn)正常運行，最大
程度地維護(hù)公司利益。
二是加強(qiáng)重點成本的管控力度。公司將材料、
燃料、運輸費、修理費、租賃費、技術(shù)服務(wù)費、鉆前工
程費等鉆井主要可控變動費用作為公司成本控制
的重點，將每項費用的管理責(zé)任劃分到每個管理部
門，歸口管理部門要切實總結(jié)歷年經(jīng)驗教訓(xùn)，制定
具體有效的管控措施，努力降低各類消耗，提升盈
利能力。機(jī)關(guān)要帶頭壓縮各項經(jīng)費支出，規(guī)范費用
審批標(biāo)準(zhǔn)和流程，大力壓縮五項費用和其他非生產(chǎn)
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性支出。
三是加強(qiáng)成本考核分析。公司不斷強(qiáng)化鉆井
隊區(qū)塊單井成本、后勤輔助單位成本的核算和管
理，嚴(yán)格鉆井隊“四單”管理，日常確保鉆井隊單井
成本的及時全面歸集反映，鉆井隊圍繞單井可控成
本預(yù)算指標(biāo)，強(qiáng)化對標(biāo)分析，及時剖析單井成本差
異原因。通過層層開展的成本分析，明確成本控制
目標(biāo)及管理責(zé)任，從而實現(xiàn)成本核算精細(xì)化、管理
控制責(zé)任化、成本歸集及時化、分析考核常態(tài)化，推
動基層單元創(chuàng)效水平不斷提高。
三、全面預(yù)算管理的進(jìn)一步發(fā)展和完善
隨著企業(yè)信息化的發(fā)展，對管理工作的效率要
求越來越高，建立卓有成效的管控平臺也是推進(jìn)全
面預(yù)算管理體系的一個有力舉措，全業(yè)務(wù)流程預(yù)算
管理平臺建設(shè)是公司目前預(yù)算管理的主要目標(biāo)，
“十三五”期間，公司財務(wù)工作要在繼承中創(chuàng)新、在
創(chuàng)新中發(fā)展，以集團(tuán)公司“一全面、三集中、兩平臺、
六轉(zhuǎn)型”為核心，加快構(gòu)建與世界一流綜合性國際
能源公司相適應(yīng)的財務(wù)管理模式，就要不斷健全全
面預(yù)算管理。要在全員、全過程、全方位預(yù)算管理
基礎(chǔ)上，努力構(gòu)建涵蓋全生命周期、全部經(jīng)營活動、
全價值鏈的預(yù)算管理體系。突出預(yù)算績效引領(lǐng)作
用，強(qiáng)化以經(jīng)濟(jì)效益為中心和投資回報理念。推動
實現(xiàn)全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略相結(jié)合、業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)
預(yù)算相結(jié)合、強(qiáng)化管控與激發(fā)活力相結(jié)合。通過不
斷優(yōu)化公司預(yù)算指標(biāo)體系，完善指標(biāo)核定機(jī)制，根
據(jù)不同業(yè)務(wù)、企業(yè)運營特征，實行差別化管理。統(tǒng)
籌優(yōu)化預(yù)算指標(biāo)調(diào)整與考核評價，真實反映各業(yè)
務(wù)、各企業(yè)管理業(yè)績和創(chuàng)效能力，充分調(diào)動公司全
員生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和創(chuàng)造性，為推動公司經(jīng)營業(yè)
績的進(jìn)一步升級提供驅(qū)動力。
（作者單位：西部鉆探工程有限公司吐哈鉆井公司
