張華
近幾年，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，需求不斷減弱，產(chǎn)品價格大幅下滑，環(huán)保門檻高筑，企業(yè)間競爭加劇，虧損、微利成為了鋼鐵企業(yè)面臨的新常態(tài)。為有效應(yīng)對經(jīng)營困境，全行業(yè)都加大了挖潛增效的力度，湘鋼也取得了顯著成效。特別是通過實施了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)），公司重點品種銷售占比由12%提升至28%，年重點品種創(chuàng)效額由1億元增加至3.5億元以上；通過內(nèi)部挖潛降本，噸鋼工序成本同比較2012年降低307元；通過節(jié)能降耗，公司自發(fā)電占比由43%提升至90%以上，噸鋼外購能源成本由271元降低至112元；通過物流攻關(guān)，礦石轉(zhuǎn)運(yùn)成本由100元/噸降低至80元/噸。
一、湘鋼項目挖潛的具體做法及現(xiàn)狀
項目制就是在一定的時間內(nèi)，整合優(yōu)勢資源，建立合作團(tuán)隊，打破相互之間壁壘，集中力量解決問題。湘鋼通過逐級分解落實戰(zhàn)略目標(biāo)，把大事做小，把小事做細(xì)，做到事事有人管，層層有落實，將挖潛增效落到實處。具體做法如下：
一是建立由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，財務(wù)部、生產(chǎn)管理部組織，公司副總工程師協(xié)調(diào)推進(jìn)的動態(tài)管理機(jī)制，從立項、跟蹤、效益審核、獎勵兌現(xiàn)、項目總結(jié)到項目推廣，實行閉環(huán)管理。
二是項目劃分為公司級、廠級、車間級以及專項項目，構(gòu)建縱向到底、橫向到邊的“金字塔”式管理模式。其中需要跨單位、部室組織推進(jìn)的由生產(chǎn)單位或部室申報為公司級項目，由公司組織協(xié)調(diào)推進(jìn)，包括系統(tǒng)推進(jìn)降合金成本、設(shè)備國產(chǎn)化、產(chǎn)品提質(zhì)項目等；各單位通過內(nèi)部攻關(guān)，需要廠領(lǐng)導(dǎo)牽頭推進(jìn)的項目為廠級項目；車間自行組織協(xié)調(diào)可以解決的項目為車間級項目；財稅創(chuàng)效等為專項項目。通過層層發(fā)動，形成了從下到上“金字塔”式項目管理架構(gòu)。
三是每年底組織項目挖潛增效明星及組織獎評比，由財務(wù)部牽頭評選出在年度挖潛增效推進(jìn)工作中有突出貢獻(xiàn)的先進(jìn)單位及個人，重點向生產(chǎn)現(xiàn)場以及一線職工傾斜，通過高規(guī)格職代會，由總經(jīng)理親自頒獎，在全公司范圍內(nèi)宣傳、樹立奮斗集體以及模范個人。
四是開展多種形式宣傳報道，使項目制的理念和方法深入人心。在《湘鋼報》建立對標(biāo)專版，利用網(wǎng)絡(luò)媒體平臺，一方面介紹行業(yè)動態(tài)及對標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)情況，讓職工了解到和先進(jìn)企業(yè)存在的差距；另一方面宣傳報道在項目制中成功經(jīng)驗和事例，通過內(nèi)外部對標(biāo)交流學(xué)習(xí)，項目制的管理方法能夠被大家逐步熟知和運(yùn)用。
二、湘鋼項目挖潛特色
1.以問題為導(dǎo)向，以現(xiàn)場為基礎(chǔ)
湘鋼對項目制的精髓進(jìn)行了吸收，以解決問題為出發(fā)點，以服務(wù)現(xiàn)場為落腳點，打破各部門界限，形成具有特色的湘鋼項目制。目前生產(chǎn)單位的項目則主要來源于現(xiàn)場問題及財務(wù)與技術(shù)人員對標(biāo)后的差距；各部門以服務(wù)生產(chǎn)基層，提升管理效率為項目主要內(nèi)容。各二級單位項目中生產(chǎn)工藝優(yōu)化項目占比30%，設(shè)備維護(hù)及國產(chǎn)化項目占比37%，節(jié)能降耗項目占比20%，都是圍繞著如何解決生產(chǎn)過程中遇到的問題以及節(jié)能降耗提高效率來實施的。例如寬厚板生產(chǎn)的含硫鋼容易出現(xiàn)裂紋，成立保硫鋼裂紋項目組，通過現(xiàn)場跟蹤，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)含硫鋼時結(jié)晶器銅板通鋼米數(shù)達(dá)到6000米時，鑄坯摩擦力大幅上升，隨即將過鋼米數(shù)從8000米調(diào)整到6000米以下，裂紋問題得到大幅改善系統(tǒng)。
2.全員發(fā)動，統(tǒng)一行動
公司內(nèi)部在宣傳嚴(yán)峻的生存和發(fā)展形勢的同時，也加大了項目制的宣傳力度，使之深入人心，為廣大員工所掌握，學(xué)會運(yùn)用項目制的方法開展工作，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，打開挖潛空間，拓展創(chuàng)效領(lǐng)域。各級管理人員充分發(fā)動廣大員工尋找有效益的新項目，不管項目效益大小，均為他們搭建平臺，配置資源，落實激勵，讓熟悉市場、熟悉現(xiàn)場的人來指揮項目團(tuán)隊，將項目轉(zhuǎn)化為效益，形成了以項目驅(qū)動創(chuàng)新、創(chuàng)效的良好氛圍。并充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，搭建項目微信平臺，現(xiàn)場崗位人員及時通報，各級管理人員抓緊協(xié)調(diào)、配置資源，形成暢通的信息渠道，實現(xiàn)行動統(tǒng)一。
3.企業(yè)文化引領(lǐng)，將項目挖潛提升到戰(zhàn)略高度
一是賦予了“奮斗者”新的涵義：公司不僅需要勤勞苦干的“老黃?！?，更需要在崗位上能帶領(lǐng)大家開拓創(chuàng)新、創(chuàng)造價值的“新型奮斗者”。在廣大員工中倡導(dǎo)“以奮斗者為本”的主流價值觀，并為以項目明星的方式營造“爭當(dāng)奮斗者”“以奮斗為榮”的積極氛圍，為奮斗者的涌現(xiàn)和成長提供了新的舞臺。
二是將項目制的創(chuàng)新與企業(yè)文化落地有效結(jié)合。高手在民間、智慧在基層，公司定期在單位之間開展“挖潛創(chuàng)效公開挑戰(zhàn)賽”，根據(jù)項目產(chǎn)生的價值、可復(fù)制性、創(chuàng)新性和展示效果四個維度評選出優(yōu)勝項目，通過相互學(xué)習(xí)和PK競爭，拓寬思路、激發(fā)潛能，進(jìn)而尋找到更多更好的挖潛創(chuàng)效項目。
三是湘鋼明確提出運(yùn)用項目制深入構(gòu)建精益生產(chǎn)、銷研產(chǎn)一體化攻關(guān)、客戶營銷服務(wù)三大體系，推動公司戰(zhàn)略執(zhí)行，并且從精益生產(chǎn)與精細(xì)管理、IPD與市場營銷、管理改革、組織能力建設(shè)業(yè)務(wù)板塊方面成立18個公司級重點項目強(qiáng)力推進(jìn)。項目挖潛成為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具之一。
4.注重相互學(xué)習(xí)、相互借鑒
在項目推進(jìn)的過程中可謂是八仙過海、各顯神通，為促進(jìn)項目推進(jìn)齊頭并進(jìn)，公司在注重樹典型的同時，也優(yōu)化了推進(jìn)方式。以“推廣一種經(jīng)驗，復(fù)制一個項目”為原則，一是定期組織在項目開展較好的單位召開交流會，互相學(xué)習(xí)借鑒；二是不定期組織項目培訓(xùn)，介紹其他單位找項目的思路以及成功的案例；三是在單位之間推廣和復(fù)制一些項目，實現(xiàn)效益翻番。例如五米板現(xiàn)場交流會后，其轉(zhuǎn)爐氧槍冷卻水改造、LF爐爐蓋冷卻水優(yōu)化、除塵系統(tǒng)壓縮空氣改造等項目立即在寬厚板、煉鋼等單位得到有效復(fù)制。原項目年創(chuàng)效2000萬元，推廣之后可以創(chuàng)效5000萬元。
5.形式豐富多彩，各具特色
湘鋼項目制開展至今，每個單位都結(jié)合自身情況形成了一套特有的項目制管理模式，較為典型的有：內(nèi)強(qiáng)基礎(chǔ)、外聯(lián)市場的焦化廠模式；以對標(biāo)先進(jìn)、學(xué)以致用的寬厚板模式；以技術(shù)先行、精細(xì)管理的五米板模式。在諸多特有模式構(gòu)建的過程中，轉(zhuǎn)變觀念非常重要，觀念變了，思路開了，項目和效益就出來了。
三、湘鋼推行項目挖潛的啟示
湘鋼項目挖潛目的是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略落地，項目開展緊緊圍繞經(jīng)營改善及價值創(chuàng)造；核心是兌現(xiàn)項目激勵機(jī)制，充分調(diào)動和發(fā)揮全體職工的工作熱情和積極性，各個層面管理者、技術(shù)人員以及普通員工一起去發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、解決問題。項目制的關(guān)鍵詞就是團(tuán)隊、目標(biāo)、激勵、密度，即在一定的時間內(nèi)，集中各種力量打殲滅戰(zhàn)，解決企業(yè)中存在的各種問題，在推進(jìn)過程中有以下幾方面啟示：
一是管理者在挖潛上要有創(chuàng)新思維，思想不能保守，堅持領(lǐng)引項目開展落實。鋼鐵行業(yè)競爭已經(jīng)到了生死存亡的時期，唯有破釜沉舟的勇氣和全力以赴的進(jìn)取，項目挖潛的效果才能得到顯現(xiàn)。管理者在項目制中要搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，著眼市場、緊盯現(xiàn)場，將自己作為項目平臺的搭建者、資源的配置者和激勵的提供者，運(yùn)用多種方法充分調(diào)動職工的主觀能動性，不斷增強(qiáng)職工挖潛創(chuàng)效積極性，要親自牽頭負(fù)責(zé)指標(biāo)落實，做到“千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人頭上有指標(biāo)”，在分解過程中，不是簡單將指標(biāo)分解，而是將每個指標(biāo)背后設(shè)立項目作支撐。
二是正向激勵，調(diào)動員工積極性，確保項目開展的長期有效性。推行之初，公司對降本項目效益進(jìn)行了提成獎勵，但有人認(rèn)為二級單位績效已體現(xiàn)了部分對降成本的獎勵，存在重復(fù)獎勵公司通過充分考慮認(rèn)為項目挖潛就是要推行正激勵，不怕讓敢于突破、創(chuàng)新的員工多拿獎，相反讓他們既得到榮譽(yù)又能得到物質(zhì)獎勵。
三是打破常規(guī)，組建精干、高效、節(jié)約的項目團(tuán)隊。要打破影響項目實施的壁壘，集中優(yōu)勢資源快速解決問題，想盡一切辦法竭力降低成本。通過優(yōu)化檢修模式、改進(jìn)工藝技術(shù)、調(diào)整人力資源配置，做到了從修舊利廢中撿到金子，從減少浪費(fèi)中拿回利潤。
四是要把項目挖潛同高標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)管理相結(jié)合，圍繞問題抓項目，通過不斷提高的技術(shù)及管理水平支撐項目成效的穩(wěn)固化及體系化。按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行是生產(chǎn)穩(wěn)定的基礎(chǔ)，借助項目管理的方法，快速解決影響質(zhì)量、生產(chǎn)等問題，不斷提高技能，項目就在解決一個個問題中源源不斷地涌現(xiàn)。要以大項目帶動小項目，系統(tǒng)開展挖潛工作；要圍繞“瓶頸”問題抓項目，而不是就項目而抓項目；要抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，大膽創(chuàng)新方法實施項目。
五是要善于學(xué)習(xí)，在深入對標(biāo)找差中定項目，學(xué)以致用。無論是國有鋼企還是民營鋼企，只要他們某項工作開展的比自己好，就要大膽“走出去”，低下頭、彎下腰真心對標(biāo)學(xué)習(xí)，還要想方設(shè)法把關(guān)鍵技術(shù)學(xué)回來、用在生產(chǎn)一線上，促進(jìn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)挖潛增效。必須放低姿態(tài)，帶著問題去學(xué)習(xí)，不進(jìn)會議室，而是真正沉下心來直接去現(xiàn)場，直接去跟班，抱著“只有真正學(xué)懂了才管用”的態(tài)度，掌握了很多對標(biāo)單位的關(guān)鍵技術(shù)，將學(xué)習(xí)成果快速轉(zhuǎn)化。
