【作 者】
袁良榮1，左敦虎2
【作者單位】
1.安徽三聯(lián)學院財會學院，合肥230601；2.中鐵上海工程局集團第一工程有限公司，安徽蕪湖241007
【摘 要】
【摘要】隨著施工企業(yè)工程項目建設經(jīng)濟收益的不斷下滑，管理費用這一廣義成本的管理與控制引起了工程項目建設部門的充分關注。以上海繞城高速G1501項目建設過程中的管理費用控制為例，對管理費用的控制思路、程序和方法進行總結，可為施工企業(yè)工程在項目建設過程中管理費用的管理與控制提供參考。
【關鍵詞】施工企業(yè)；工程項目；管理費用；預算管理
【中圖分類號】F275.3 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-0994（2016）28-0081-3施工企業(yè)承接的工程通常由企業(yè)內部各個工程建設項目部具體負責承建。項目部的管理費用指的是項目部行政管理人員為組織和管理項目施工而發(fā)生的各項支出，包括管理人員的工資及福利、“五險一金”、工會經(jīng)費、辦公費、業(yè)務招待費、培訓費、交通費、會務費、差旅費、車輛使用費、訴訟費，以及有關設備的折舊費與修理費等。近年來，項目部的施工現(xiàn)場管理費較過去有了較大幅度的增加，管理費用在項目總成本中的比重也呈上升趨勢，對項目收益產生了較大影響。因此，要想提高工程項目經(jīng)濟效益，必須加強對其管理費用的控制和管理。本文對上海繞城高速G1501項目（簡稱“滬G1501項目”）在建設過程中管理費用的控制經(jīng)驗進行總結，以期為項目部對管理費用的控制與管理提供參考。
一、滬G1501項目簡介
滬G1501項目的合同總價為2.2億元，工期為500天（2015年10月 ~ 2017年2月），滬G1501項目部下設財務部、工程部、物機部、工經(jīng)部、安質部、試驗室、綜合辦公室，負責本項目建設的日常管理工作。根據(jù)項目工程量及工期要求，項目部按照前期籌備階段管理人員月均13人、中期施工階段月均38人、后期收尾階段月均16人的標準進行了管理人員配置。
根據(jù)工程建設實際情況，本項目部采用控制目標確定、組織結構優(yōu)化、分項限額等多種方法對滬G1501項目現(xiàn)場管理費進行控制，現(xiàn)已取得了初步成效。
二、管理費用的控制思路
管理費用是一種期間費用，對項目收益有著不可忽視的影響，若不加以控制，不利于項目利潤最大化。因此，本文通過分析管理費用的核算內容，逐步剖析管理費用的控制目標，從而進一步探索管理費用的控制方法。
（一）分析管理費用的核算內容
“管理費用”賬戶核算的內容比較繁雜，但仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)：有些費用比較固定，每月都會發(fā)生，屬于常規(guī)性支出；而有些費用發(fā)生的時間和金額都不確定，屬于變動性非常規(guī)支出。管理費用的詳細分類如下表所示：
由上表可知，管理費用可分為可調控費用和不可調控費用兩大類，其中不可調控費用較為固定，而可調控費用的項目多且支出金額不固定。當然，管理費用的固定性與變動性并不是絕對的，固定費用在受到一些不確定因素的影響時也可能會變成變動費用（張金榮，2012）。
（二）尋找管理費用控制目標
在對管理費用的核算內容分析之后，還需要對管理費用的流向進行進一步分析，進而確定費用控制目標。1. 管理人員方面的支出。項目部是根據(jù)項目的工程量、工期等實際情況組建的，部門設置及人員配置也是與現(xiàn)場管理需求相匹配的，項目部組織結構一旦確定，管理人員薪酬及福利支出也就相應確定了。因此，該部分費用相對固定，不能通過日常管理和控制使其減少。但如果項目部管理部門職能重疊、人浮于事，則隨著項目部機構精簡，定員、定崗改革措施的推進，管理人員薪酬及福利支出仍存在一定的優(yōu)化空間。因此，此類費用在優(yōu)化項目部組織結構的基礎上有望降低。
2. 固定資產方面的支出。固定資產支出主要包括管理部門辦公用固定資產的折舊費和維修費等，與項目部組織結構類型和管理人員數(shù)量正相關。在管理部門設置及人員配置數(shù)量較多的情況下，管理用固定資產的折舊費和維修費會相對較高，反之則較低。故此類費用的控制和管理也依賴于項目部組織結構的優(yōu)化。
3. 日常管理支出。項目部日常管理支出包括辦公費、差旅費、業(yè)務招待費、交通費、車輛使用費、低值易耗品攤銷費、會議費、咨詢費、訴訟費、保險費等，種類多、發(fā)生頻繁。一般情況下單筆日常管理支出金額不大且無固定規(guī)律可循，特別是差旅費、業(yè)務招待費、車輛使用費、會議費等支出彈性更大，如果控制不當則費用支出大且成效低，如果管理嚴格、控制得當，有些費用可以減少發(fā)生或不發(fā)生。可見，該部分費用屬于變動性可控費用，應該成為項目部管理費用控制的重點。
4. 稅費支出。稅費支出雖屬于變動性費用，但受國家政策、稅法及相關法律法規(guī)的直接影響。對項目部來說，基本沒有稅收籌劃的空間，不能通過偷稅、逃稅的途徑來降低稅費支出，故此類費用也不應成為項目部管理費用控制的重點。
通過上述分析不難發(fā)現(xiàn)，項目部日常管理支出應成為管理費用控制的重點，對于管理人員方面的支出、固定資產方面的支出也應進行適當管理。
三、管理費用的控制方法與措施
（一）確定費用控制目標
項目部應在充分考慮項目特點、合同價款、項目部組織結構、費用支出歷史數(shù)據(jù)、建設周期和管理需要的基礎上，估算出管理費用支出總額，并依據(jù)行業(yè)經(jīng)驗進行修正，將其控制在項目總產值的一定比例之內，為以后項目執(zhí)行過程中的費用控制提供參考。根據(jù)測算，滬G1501項目的管理費用支出應控制在該項目總產值的4.31% ~ 4.43%之間。為了確保控制目標的實現(xiàn)，該項目部采取了從嚴控制策略，將管理費用的控制目標進一步壓縮到4.2%左右，力保管理費用支出不突破4.43%這一上限。
（二）制定費用控制制度
一般情況下，項目現(xiàn)場管理費用預算與執(zhí)行之間存在著量差空間，如果不嚴格控制管理費用支出，就容易產生超支現(xiàn)象。所以，項目部在開工前期就應該制定費用控制制度來統(tǒng)一思想、規(guī)范管理。滬G1501項目在開工前期首先根據(jù)各項費用支出的特點逐項確定量化指標，其次為控制難度大的支出項目分別制定嚴謹而細化的報銷制度和實施細則，并推行“定期考核、節(jié)約獎勵、超耗懲罰”的管理機制，使費用控制實現(xiàn)全員參與、全程控制、責任到人的常態(tài)化管理。
（三）優(yōu)化項目部組織機構
管理費用中與管理人員有關的支出有薪酬、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、勞務費以及“五險一金”中由單位承擔的部分等。這些支出與員工的切身利益密切相關，是不可隨意觸碰的“敏感神經(jīng)”。項目部要想在保證工程質量的情況下降低該部分支出，必須在精簡、高效、節(jié)約的原則上科學構建管理機構，只有堅持因事設崗、以崗定員，嚴格控制管理人員數(shù)量，才能有效降低管理人員和固定資產這兩大項固定費用的支出，使其由不可控費用變?yōu)榭煽刭M用。
滬G1501項目的管理費用預算中與管理人員相關的支出高達74.72%。在“不犧牲員工利益”的前提下去節(jié)約此項開支，項目部首先需要分析各職能部門的工作內容和職責，梳理各部門的業(yè)務辦理流程，并在此基礎上采用定崗、定位、定責的方法精簡管理機構和管理人員。目前，該項目已進入施工高峰期，管理人員仍能控制在35人左右，與管理人員數(shù)量密切相關的支出和固定資產支出也得到了良好的控制。2016年第一季度管理人員薪資支出均控制在當月費用總額的70%以內，比預算下降了4.72%；辦公用固定資產支出控制在2.3%以內，比預算下降了0.7%，管控措施初見成效。
（四）實行限額定量管理
項目部日常管理發(fā)生的支出大多單筆金額小、發(fā)生頻率高，支出具有“柔性”，控制具有“彈性”，控制好了就能節(jié)約，控制不好就可能成為漏洞，屬于典型的變動性可控費用，是管理費用控制的重點。此類費用的控制難度大，應采用限額定量控制法進行管控。
管好柔性強、彈性大的費用。相對于其他費用來說，通訊費、差旅費、業(yè)務招待費、辦公費、會議費等受個人主觀因素的影響較大，具有柔性強、彈性大的特點。因此，應采用如下措施對比進行管理：
1. 凡是能量化的費用一律限額定量，超過限額的由當事人自行承擔超過部分的費用。如：項目部的固定電話每人每月限額200元，移動電話費根據(jù)崗位級別分檔核定，實行“限額控制、年末清算、超支自負”的總額定額控制原則；員工宿舍的水電費按每人每月100元定額，超過部分由宿舍成員均攤，從下月薪資中扣除。
2. 對于不可量化的費用，如差旅費、業(yè)務招待費、會務費等，采用集計劃與控制為一體的方法來進行管理和控制。如：對于正常支出的費用，報銷時嚴格執(zhí)行財務管理制度，按正常程序報銷；對于超支的費用，要提交相關的證明及申請說明和特殊審批才可報銷；對于金額較大的預算外支出，要事先提請項目部領導層討論，經(jīng)嚴格的層層授權審批后才能報銷；對于經(jīng)常超支的部門和個人進行重點監(jiān)督，及時了解超支原因，再針對不同情況采取相應的控制措施。
3. 對于控制難度大的費用，如車輛使用費等，實行專項管理。由于項目部車輛使用頻繁，使用者又以領導居多，容易出現(xiàn)公車私用及司機舞弊的情況，故車輛的使用應由專管部門實行專項管理。首先，要嚴格控制車輛使用數(shù)量，使與車輛相配套的折舊費、修理費、養(yǎng)路費、保險費等支出相應減少。其次，要控制車輛維修費及油物料消耗，建立單車核算臺賬，按車輛行車里程數(shù)控制油耗和維護保養(yǎng)費，進行限額限耗管理，非定額內消耗由責任人承擔。另外，對小車修理要執(zhí)行嚴格的審批手續(xù)，嚴禁無審批修車。最后，嚴控公車私用，包括從嚴控制工地外長途用車，用車前先填制用車申請單，經(jīng)批準后方可使用。
通過上述管控措施，嚴格控制了項目部有可能發(fā)生的彈性支出。2016年第一季度滬G1501項目部的辦公費支出占管理費用總額的2.73%，差旅費支出占1.14%，業(yè)務招待費占11.94%。在車輛管理上，滬G1501項目部在預算階段就嚴格控制了車輛使用數(shù)，開工前期只使用1輛小型車，每月折舊費與大修理費、養(yǎng)路費、油料費、保險費、修理費、人工工資等共計約 1.72萬元，占管理費用總額的3.5%。進入施工高峰期后，也只增加了2輛小型車，其中1輛為外租。經(jīng)2016年第一季度的考核，車輛使用費每月均控制在3.4%以內，且呈現(xiàn)略微下降趨勢，管理取得了較好的成效。
（五）強化過程控制
預算和計劃本身并不能改善管理、提高效益，只有認真、嚴格地執(zhí)行，才能有效發(fā)揮其控制作用。項目部在確定控制目標以后，要將各項支出控制指標及管理責任落實到歸口管理部門，各歸口管理部門對各分項指標再次進行細化分解，落實到個人，嚴格加強過程控制。
1. 明確監(jiān)管責任。管理費用以價值形態(tài)存在時比較容易理解，從價值量的高低即能判斷費用的控制情況，但對于實物的控制則容易被忽視，車輛、生活設施、辦公設備等實際上是通過對實物的管理來控制費用的支出。所以，在以財務部為主進行價值量監(jiān)管的同時，還要進一步加強物化成本的管理。如：辦公室在負責對現(xiàn)場車輛使用進行管理的同時，需要制定明確的車輛安全保護制度；后勤管理部門要對生活用品與用具、公共用具、餐飲設備、水暖照明等眾多實物明確保管責任，維護設施、設備安全；財務部則要對全部辦公設備建立記賬卡，定期盤點檢修，實現(xiàn)價值形態(tài)與實物形態(tài)的同步管理。
2. 規(guī)范管理流程。預算和計劃是從“量”上控制管理費用的支出，而管理制度則是從“質”上規(guī)范人的行為。項目部應根據(jù)實際情況，從費用支出的計劃、申請、審批、支付、核銷等環(huán)節(jié)建立一系列的管理制度、規(guī)定及辦法。各部門及個人在辦理業(yè)務時，嚴格遵照規(guī)定的制度和流程，確保每一筆支出合規(guī)、合法。如采購業(yè)務必須做到有計劃（規(guī)格、品種、型號、數(shù)量等）、有費用指標、有申請、有批準、有詢價、有驗收、有領用等，做到“無指標不花、有指標不亂花”。
3. 嚴格考核，獎懲分明。在項目建設過程中，要對管理費用支出進行及時考核，適時反饋。堅持每月或每季對各部門和員工的管理費用使用情況進行考核，一方面檢驗考核指標預測的準確性和管理工作的成效，另一方面將考核結果與績效工資掛鉤，實現(xiàn)“誰負責、誰控制，誰節(jié)約、誰受益”的管理及獎懲機制。同時，對預算不科學的地方及時進行調整，對管理中存在的不足及時糾正，使預算的執(zhí)行在項目施工過程中保持動態(tài)平衡。
上述滬G1501項目部管理費用的控制經(jīng)驗雖然不盡完美，但已取得了一定的管理成效。從目前的執(zhí)行情況來看，由于項目部在費用預算、分解、執(zhí)行等各環(huán)節(jié)中還存在認識上的不足和技術上的不科學，即管理上還存在漏洞，費用節(jié)約還有空間，有待進一步改進，在創(chuàng)建G1501安全工程、優(yōu)質工程、文明工程的同時，爭創(chuàng)良好的經(jīng)濟效益。
四、滬G1501項目管理費用控制的改進建議
滬G1501項目現(xiàn)場管理費是按費用支出類別進行預算和管理的，如：職工宿舍的空調、熱水器列入了非生產性辦公設備；床、衣柜、床上用品列入了其他辦公設備；職工宿舍的水電費與項目部辦公用水電費合并計量。這種分散、交叉的管理模式不利于建立以宿舍為責任中心的成本費用控制體系和進行宣傳費專項管理。
為此，建議項目部對后勤服務費開支進行專項管理，員工宿舍、生活水電、食堂、澡堂等后勤生活服務設施及日常管理由后勤部門統(tǒng)一負責，在實行費用限額定量后，由后勤部將限額指標分解到每一個具體單元進行控制和考核。如職工住房2人一間、每人每月用水用電限量，超標準的按市場價有償供給。對于文化、宣傳、大批量文印支出，則實行計劃單列、專項控制，計劃內按需支出，節(jié)余部分指標收回，不挪作他用。這樣可使責任明確，有利于落實相關職能部門的費用控制責任，提高全員費用控制意識；費用控制狀態(tài)直觀，有利于及時發(fā)現(xiàn)并解決存在的問題。此外，進行專項控制后，各部分相對獨立，分散了可能存在的控制風險，即使某些方面費用超支或失控，影響的也只是局部，不會對整體控制目標產生重大影響。
主要參考文獻：
張金榮．淺議施工企業(yè)總部管理費用的管理及控制［J］．商業(yè)會計，2012（9）．
焦慧芳．論企業(yè)管理費用的控制問題［J］．會計之友，2011（11）．
