一、管理會計應用有利于促進醫(yī)院業(yè)務財務一體化融合
很多醫(yī)院都有一個共同的現(xiàn)象，臨床科室說一些事，財務部門另外說一些事；或者雖然是同一件事，但各說各的想法，很少有交集。久而久之，臨床科室抱怨財務部門不支持醫(yī)療業(yè)務發(fā)展，財務部門抱怨臨床科室只要資金而不理解他們，醫(yī)療業(yè)務和財務管理相互割裂，直接影響醫(yī)院日常運營以及長遠的發(fā)展。
其實，醫(yī)院的主營業(yè)務是提供基本醫(yī)療衛(wèi)生服務、醫(yī)院財務是主營業(yè)務的數(shù)據(jù)化反映，業(yè)務與財務本就密不可分。離開業(yè)務談財務，猶如無根之木，無源之水，財務便會停留在一堆毫無意義的報表和數(shù)據(jù)上；離開財務談業(yè)務，同樣如無方向盤的汽車，沒有方向指導，免不了誤入歧途。管理會計，恰恰就是業(yè)務融入財務，財務支持決策，很好地解決了業(yè)財融合的問題。當然，業(yè)務財務一體化，對財務人員提出了更高的要求。財務人員不僅要具備財務知識和管理知識，還需要更深入地了解醫(yī)療業(yè)務，通過大數(shù)據(jù)，分析醫(yī)院運營中存在的問題，總結(jié)運營規(guī)律，熟練借助管理會計工具，幫助管理層適時調(diào)整經(jīng)營策略和管理手段，使得醫(yī)院在經(jīng)營過程中獲得更多的收益。
二、管理會計應用有利于提高醫(yī)院精細化管理水平
公立醫(yī)院相比其他行業(yè)，固定投入比較高，除了需要大批專業(yè)人才外，還需要配置各種昂貴精密的醫(yī)療器械及裝備，才能保證正常的醫(yī)療需求。雖然公立醫(yī)院業(yè)務收入不斷增長，但是，普遍運營很難實現(xiàn)盈利。尤其是近幾年實行藥品零差率銷售、衛(wèi)生材料差價減少，利用大型醫(yī)療設備開展的檢查化驗服務收費標準降低，有些公立醫(yī)院根本連固定成本都難以消化。然而，不少公立醫(yī)院很難能精準分析是“開源”少了，還是“節(jié)流”少了。
公立醫(yī)院所處的經(jīng)營環(huán)境是雙體制的，醫(yī)療服務價格執(zhí)行政府指導價；醫(yī)療服務所耗費的人力成本、藥品費、衛(wèi)生材料、醫(yī)療設備購置及維修、水電氣等能源消耗以及日常辦公費用都受市場價格影響。然而，較少有醫(yī)院會采取措施，在收費政府指導價無法改變的情況下，讓受市場價格影響的成本盡可能降低。自2012 年起，公立醫(yī)院開始執(zhí)行新版《醫(yī)院會計制度》和《醫(yī)院財務制度》，但是過度追求財務會計的標準化、規(guī)范化，使得財務部門提供的信息仍然統(tǒng)一為“三張表”，反映的信息非常粗糙，甚至膚淺；醫(yī)院的日常運營管理同樣很粗放，很多基礎性數(shù)據(jù)未被歸集、整理和分析。上述種種，究其原因，主要還是過于習慣于傳統(tǒng)的財務會計，管理會計應用太弱。比如說，醫(yī)院列支管理費用100 萬元，收支總表中反映管理費用100 萬元，成本明細表中反映辦公費多少、差旅費多少、會議費多少等等。管理會計就不同，它除了掌握辦公費、差旅費、會議費等多少之外，還需要進一步了解是誰花了這100 萬元，這些錢是用來做什么的，是否有必要做這些事，能否可以再降低成本，控制成本的關(guān)鍵點在哪里等等。通過管理會計應用，可以倒逼醫(yī)院運營管理逐步精細化。
管理會計還要向外延伸，充分關(guān)注醫(yī)院外部和醫(yī)療密切相關(guān)的情況，比如延伸到先進醫(yī)療技術(shù)的科研、未來醫(yī)療需求的市場前景等。挖掘優(yōu)勢學科，合理配置資源，在醫(yī)院發(fā)展過程中不斷調(diào)整成本管理手段，為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標提供成本信息支撐。加強管理會計應用，構(gòu)筑管理會計基礎，運用管理會計工具，進行多維度財務分析，從近處看，滿足醫(yī)院管理層決策的需要；從長遠看，大大促進了醫(yī)院運營精細化管理，促進醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
三、管理會計應用有利于發(fā)揮績效考核作用
醫(yī)院績效管理有兩個層面，一個是狹義的，醫(yī)院員工績效管理；另一個是廣義的，醫(yī)院戰(zhàn)略目標績效管理。無論是員工績效管理，還是醫(yī)院戰(zhàn)略目標績效管理，都離不開管理會計的支持。本量利分析模式、責任中心制以及平衡計分卡等等管理會計工具，都是公立醫(yī)院實行績效管理，發(fā)揮考核結(jié)果指揮棒作用不可或缺的依靠。
醫(yī)院員工績效管理，是針對提升醫(yī)院管理水平，配套實施績效工資制，實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略，有效落實執(zhí)行力，建立醫(yī)院公平競爭的人才機制，充分發(fā)揮員工積極性的有效管理工具。按照管理上可分離、責任上可辨認、業(yè)績上可考核，設立臨床科室、醫(yī)技科室，甚至職能科室等責任中心，通過以責任中心為單位，區(qū)分核算各單位收入，歸集各單位直接成本，分攤間接成本，借助單位本量利分析，可以有效反映科室對醫(yī)院的貢獻程度；可以再進一步深入細化到具體醫(yī)療小組，甚至是醫(yī)務人員，以小組為單位，進行小組本量利分析，從而有效反映醫(yī)療小組、甚至個人對醫(yī)院的貢獻程度；根據(jù)貢獻程度實行績效分配，可以充分體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，進而最大限度激發(fā)醫(yī)護人員的積極性。
醫(yī)院戰(zhàn)略目標績效管理，平衡計分卡是一種非常有效的績效衡量工具。以醫(yī)院戰(zhàn)略為導向，分解醫(yī)院戰(zhàn)略目標，包括客戶維度目標（如滿足病人醫(yī)療需求）、內(nèi)部運營維度目標（如醫(yī)療服務能力和服務創(chuàng)新、提升病人滿意度）、學習與成長維度目標（如醫(yī)療服務能力提升、智慧醫(yī)療信息化建設）、財務維度目標（如業(yè)務收入的增長、降低醫(yī)療服務成本、提高資產(chǎn)利用率），全方位衡量考核醫(yī)院戰(zhàn)略實施過程，根據(jù)考核結(jié)果，采取必要的改進措施，保障醫(yī)院戰(zhàn)略的可持續(xù)成功。平衡計分卡綜合信息很全，財務信息與非財務信息、內(nèi)部信息與外部信息、醫(yī)護人員信息與病人信息、當前信息與未來信息，這些信息可量化、可測度、可評估，有利于醫(yī)院進行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，保障醫(yī)院及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略目標推進過程中的偏差，并及時糾正偏差，從而確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。平衡計分卡不僅僅是服務于醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，它綜合平衡了醫(yī)院各方面的信息，優(yōu)化了醫(yī)療流程和臨床路徑，激勵了醫(yī)護人員積極性，提高了服務效率。本量利分析在醫(yī)院戰(zhàn)略目標考核中，同樣必不可少，通過定量分析，可清晰揭示醫(yī)院運營過程中收入、固定成本、變動成本與結(jié)余之間的內(nèi)在聯(lián)系。
四、管理會計應用有利于提升醫(yī)院核心競爭力
“十三五”期間，機遇和挑戰(zhàn)將同生共存。提升抓住機會的能力和防控風險的能力是醫(yī)院提高核心競爭力、取得穩(wěn)步發(fā)展的關(guān)鍵，而管理會計則是實現(xiàn)這一目標的重要工具。引入作業(yè)成本法，不僅可消除不同醫(yī)療服務成本之間的“交叉補貼”，提高成本信息的準確性和相關(guān)性，而且能將管理深入到作業(yè)層，有助于消除不增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈和價值鏈，促進資源最大限度的節(jié)約，有效提高公立醫(yī)院的獲利能力和核心競爭力。運用責任會計和本量利分析，可將職能管理和行為科學管理落到實處，促進醫(yī)療服務質(zhì)量的改善、成本的降低和利潤的提高。運用平衡記分卡，可將公立醫(yī)院的戰(zhàn)略從財務、病人、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度落實為可操作的衡量指標和目標值，不僅使傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具，而且使領(lǐng)導者擁有了全面統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理良方，有效解決了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之間的脫節(jié)，促進了組織的持續(xù)發(fā)展。全面預算管理，把編制項目預算表作為項目開展的前置條件，通過規(guī)范決策程序，層層分析過程中風險，步步推進項目收益，在規(guī)模與效益、技術(shù)與市場、目標預期與資源保障等之間擇優(yōu)選擇，追求風險可控下的收益實現(xiàn)。全面預算的實施，還可將事前規(guī)劃和日?？刂朴袡C結(jié)合起來，不僅提高風險防控能力，同樣可增強醫(yī)院的競爭優(yōu)勢。抓住機會能乘風破浪，風險防控得當能讓醫(yī)院在逆境中順利前行。
