來源：《新理財(cái)》 作者：張春光 上級、下級與同級是CFO溝通的三種主要對象。不過，實(shí)踐中往往出現(xiàn)“鳥語”遭遇“豬腦”的尷尬，對CFO領(lǐng)導(dǎo)力和品性修養(yǎng)的考驗(yàn)，以及會議室里拉鋸扯鋸唱大戲的場面。盡管，天空才是你的極限，但胸懷遠(yuǎn)大抱負(fù)的中國CFO們，卻不得不需要腳踏實(shí)地，做好溝通這門功課。
因?yàn)?，這是極其重要的
上級溝通：當(dāng)“鳥語”遭遇“豬腦”
作為一家中型企業(yè)的CFO，陳先生最近有些郁悶，因?yàn)樗麑竟芾硖岢龅慕ㄗh屢屢被公司總經(jīng)理否決，卻又不知道問題出在哪里；同時(shí)，陳先生認(rèn)為，自己提出的設(shè)想和建議如果可以實(shí)施，對公司內(nèi)部管理而言將是一次大的提升。陳先生對公司總經(jīng)理提出的公司發(fā)展設(shè)想也持保留意見，認(rèn)為總經(jīng)理的想法太過激進(jìn)，有些不切實(shí)際，甚至可以說是異想天開，在說“鳥語”。
公司唐總經(jīng)理同樣也很憤怒，覺得自己公司的CFO陳先生簡直是“豬腦”，整天考慮內(nèi)部一些小事，沒有長遠(yuǎn)眼光，對自己提出的宏偉設(shè)想也不積極支持；唐總甚至一度想換掉陳先生，另覓高人。
其實(shí)，上述這種“鳥”與“豬”的對話在企業(yè)中并不鮮見。由于CFO與CEO往往思考問題的角度不同，經(jīng)常產(chǎn)生摩擦，造成短路。與公司CEO溝通不暢，成為很多CFO苦惱的主要原因之一。
“我的老板是搞技術(shù)出身，對財(cái)務(wù)這一塊也是很重視的。但是我們辛辛苦苦做出來的財(cái)務(wù)報(bào)表，他卻很少去看。他就關(guān)心材料用掉多少錢，這一點(diǎn)我挺頭疼的?！?br />
“公司運(yùn)營一個(gè)項(xiàng)目，需要資金1100萬左右。通過努力，我們找到兩種資金來源，一筆資金是1200萬，使用時(shí)間2個(gè)月，它的利率幾乎與銀行相同；另外一筆是5000萬的境外風(fēng)險(xiǎn)投資，對方要求一次性付息率是8％，使用期限5-8年。經(jīng)過測算，5000萬拿到手里等于死，因?yàn)槠髽I(yè)資金成本風(fēng)險(xiǎn)非常大；而1200萬是可以用的。于是，我向老板建議使用1200萬貸款，但失敗了。很多老總是“看著錢再找事做”，認(rèn)為資金到手后都可以做，根本不考慮資金成本，而這恰恰是財(cái)務(wù)總監(jiān)必須解決的問題。由于我沒有說服他，正苦惱著呢?！?br />
那么，怎樣才能讓CEO接受自己的建議，從而使雙方實(shí)現(xiàn)更好的溝通與了解呢？
三林萬業(yè)（上海）企業(yè)集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)張峻曾先后和仰融、徐澤憲、林紹良等風(fēng)云一時(shí)的大老板合作，并且都合作愉快。他的看法是，作為CFO，對自身的定位一定要清楚；財(cái)務(wù)應(yīng)該定位于服務(wù)、監(jiān)管與配合；明確了自己的角色后，對于CEO的意見要給予尊重，并說出自己的建議，但務(wù)必要把后果講清楚，相信CEO們會有自己的判斷。
高等教育出版社財(cái)務(wù)總監(jiān)王劍輝也曾經(jīng)在多個(gè)企業(yè)中做過CFO或總會計(jì)師。他認(rèn)為，CFO與CEO的交流一定要從公司戰(zhàn)略這個(gè)角度來看待；也就是說，CFO看問題不能光從自己財(cái)務(wù)部門的利益出發(fā)，而要站在公司戰(zhàn)略高度來思考問題。于是，CFO與CEO就有了語言的交匯點(diǎn)——公司價(jià)值，從這一交匯點(diǎn)出發(fā)，二者的利益趨向一致。
同時(shí)，王劍輝強(qiáng)調(diào)，CFO在與總經(jīng)理溝通時(shí)，一定要使用他能聽得懂的語言，而不是一些專業(yè)術(shù)語。天天用會計(jì)語言對CEO講話，他肯定是不喜歡的，甚至可能會認(rèn)為你在拿專業(yè)壓他。
如果CFO提出的一些重要建議CEO或者董事會暫時(shí)不接受，這時(shí)，該怎么辦呢？這里便涉及到溝通技巧的問題，要掌握恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，反復(fù)做工作。
正如新華聯(lián)集團(tuán)CFO趙仲杰所說，重要問題要反復(fù)講。不過，他同時(shí)指出，要把握火候，不能說在CEO正忙或者情緒不佳時(shí)，你去講這個(gè)建議那個(gè)意見；否則，他肯定很煩，效果也不會好到哪里去。
無獨(dú)有偶。獲“2006中國CFO年度人物”殊譽(yù)的深圳航空有限責(zé)任公司總會計(jì)師謝云雙，也非常注意工作中的溝通細(xì)節(jié)。她準(zhǔn)備在公司推行六西格瑪時(shí)，首先是把這個(gè)理念不斷地說給總裁聽，告訴他這個(gè)東西是怎么回事，實(shí)施后會給公司帶來怎樣的效益。剛開始，總裁只是簡單聽聽；半年后，總裁自己主動提出來要在公司推行這個(gè)六西格瑪，成為推行這項(xiàng)措施的最堅(jiān)定支持者。（詳見本刊4月期《美女CFO的創(chuàng)新立場》）
其實(shí)，CFO與CEO的溝通問題，是一個(gè)全球性的問題，并非中國獨(dú)有。
在實(shí)施薩班斯法案后，美國上市公司CFO與CEO的溝通變得更加頻繁與具有實(shí)質(zhì)性，因?yàn)镃EO要知道他簽署的這個(gè)文件會不會讓他坐牢，一個(gè)普通的財(cái)務(wù)報(bào)表錯誤就很可能讓CEO的職業(yè)生涯毀掉。盡管我國目前還沒有如此嚴(yán)格的法案限制，但CFO與CEO的利益也同樣漸趨一致，使得二者間的溝通有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
IBM負(fù)責(zé)全球財(cái)務(wù)管理服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人Steve Lukens認(rèn)為，CFO應(yīng)該用明確的語言把公司面臨的問題和風(fēng)險(xiǎn)告訴CEO，并給出相應(yīng)的解決方案，因?yàn)镃FO最了解企業(yè)的實(shí)際管理情況。
目前，國內(nèi)企業(yè)CFO正經(jīng)歷著一個(gè)艱難的轉(zhuǎn)型，即由以前被動執(zhí)行式的“大會計(jì)”角色向積極主動的CFO轉(zhuǎn)變，由服從角色向合作者轉(zhuǎn)變。在這個(gè)轉(zhuǎn)變中，不僅要求CFO具有扎實(shí)的專業(yè)功底，更要有廣博的知識和良好的綜合素質(zhì)，而溝通能力是其中不容忽視的一項(xiàng)。
王劍輝對此非?？隙ǎ簻贤芰κ呛饬恳粋€(gè)CFO是否合格的重要指標(biāo)。晨鳴紙業(yè)股份有限公司CFO 余世勇認(rèn)為，作為上市公司CFO，與公司CEO和董事會的溝通非常重要；如果溝通不好，不但會造成自己工作上的被動，還可能影響到企業(yè)的業(yè)績。
現(xiàn)兼任東阿阿膠股份有限公司董事長的華潤（集團(tuán)）有限公司董事、財(cái)務(wù)總監(jiān)蔣偉介紹說，如果你能夠經(jīng)常為CEO提供一些他沒有想到的建議和措施，并且能解決公司的實(shí)際問題，那么，他就沒有理由不重視你。
下級溝通：考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力和品性修養(yǎng)
CFO不僅僅是財(cái)會方面的專家，更應(yīng)該是具有領(lǐng)導(dǎo)能力的戰(zhàn)略家，要能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前行。這就涉及到CFO在實(shí)際工作中溝通的另一種對象——下屬員工。
現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模巨大，經(jīng)營日趨復(fù)雜，單純依靠CFO的個(gè)人能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能維系各方面對財(cái)務(wù)工作的要求。這時(shí)，便需要更多的團(tuán)隊(duì)配合、更多的優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員。對此，煙臺萬華聚氨酯股份有限公司副總經(jīng)理兼首席財(cái)務(wù)官寇光武形容說，我們團(tuán)隊(duì)需要鷹一樣的眼光，雁一樣的隊(duì)伍。
通常，人們認(rèn)為和下屬員工的溝通是比較好解決的，因?yàn)镃FO處于領(lǐng)導(dǎo)地位，更多是以命令或者指揮方式來進(jìn)行，下屬員工大多是處于接受和服從地位。然而，真正做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，能夠?qū)崿F(xiàn)上下一心、溝通無礙，卻也不是簡單之事。其中，不僅有溝通和語言技巧問題，更重要的是CFO的領(lǐng)導(dǎo)力和個(gè)人品性修養(yǎng)。
謝云雙對自己的團(tuán)隊(duì)非常自豪：我們的財(cái)務(wù)人員經(jīng)常是自覺加班，他們認(rèn)為這是很正常的事，并且很少考慮報(bào)酬的問題。
同樣，東軟集團(tuán)有限公司CFO王莉也為自己的團(tuán)隊(duì)感到驕傲。據(jù)介紹，她手下的財(cái)務(wù)人員不僅自身專業(yè)能力強(qiáng)，而且對其他經(jīng)營和管理知識也具有相當(dāng)水平；同時(shí)，公司上下的溝通非常通順，大家關(guān)系融洽。
通過對一些公司CFO的訪談，我們發(fā)現(xiàn)，CFO與下屬員工已經(jīng)不是簡單的命令和服從關(guān)系。這些CFO都非常注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)和下屬員工的發(fā)展，幾乎都制定了完善的員工培訓(xùn)體系和計(jì)劃。各級財(cái)務(wù)人員很清楚自己的發(fā)展方向和平臺是什么，相應(yīng)的業(yè)績評價(jià)機(jī)制也都較為完備。于是，大家對上級的指令和諸多舉措都是從內(nèi)心里愿意接受，很清楚自己應(yīng)該做什么，這樣做會有怎樣的結(jié)果。因?yàn)閭€(gè)人利益與公司利益容易統(tǒng)一，所以在這些公司里，必要時(shí)的自覺加班已經(jīng)司空見慣，大家并不認(rèn)為有什么不妥。
同級溝通：拉鋸扯鋸，會議室里唱大戲
溝通的有效性問題不僅存在于CFO與CEO、上級與下級之間，也同樣存在于財(cái)會部門與其他業(yè)務(wù)部門之間。
在一些企業(yè)中，我們經(jīng)常會聽到諸多抱怨，如財(cái)務(wù)部門的人不好打交道，辦一個(gè)業(yè)務(wù)要跑好幾趟；反之，財(cái)務(wù)部門則指責(zé)業(yè)務(wù)部門不遵循規(guī)章制度，亂花錢。
以預(yù)算管理為例。由于指標(biāo)的設(shè)定涉及到下屬公司和其他部門人員的切身利益，在下一年度預(yù)算目標(biāo)和資源分配過程中，財(cái)會部門需要和其他部門經(jīng)過多個(gè)回合的“拉鋸戰(zhàn)”，最后才能達(dá)成一個(gè)相互妥協(xié)的目標(biāo)；更有甚者，雙方火氣十足，摩擦不斷。
于是，需要探索解決之道。
王劍輝認(rèn)為，首先要明確一點(diǎn)，就是財(cái)會人員不是單一財(cái)會部門的人，他應(yīng)該是為企業(yè)服務(wù)的，為企業(yè)全體員工服務(wù)的，不能憑借自己所懂的專業(yè)而為其他部門設(shè)置各種限制；同時(shí)，為了減少相互摩擦，財(cái)會部門應(yīng)該經(jīng)常為其他部門人員進(jìn)行財(cái)會知識培訓(xùn)，使他們懂得基本的財(cái)會知識，告訴他們?yōu)槭裁丛O(shè)定這樣的要求，從而減少隔閡。
對于培訓(xùn)問題，趙仲杰也深有同感。他認(rèn)為，財(cái)務(wù)部門應(yīng)該利用會議等場合給其他業(yè)務(wù)部門講解有關(guān)財(cái)稅知識。比如，為什么要保留報(bào)銷單據(jù)，這些單據(jù)在稅務(wù)處理上給企業(yè)帶來怎樣的影響。
從更深層次講，財(cái)會部門與業(yè)務(wù)部門的利益是一致的，根本上講是為了企業(yè)利益最大化。所以，如果財(cái)會部門能夠經(jīng)常換位思考，學(xué)會站在其他業(yè)務(wù)部門的角度考慮問題，則雙方的交流會更加通暢。
據(jù)謝云雙介紹，在深圳航空有限責(zé)任公司，財(cái)會部門與其他業(yè)務(wù)部門也曾存在著溝通不暢的問題。針對這種情況，他們利用各種機(jī)會讓其他部門人熟悉財(cái)會，熟悉財(cái)會部門的業(yè)務(wù)和人員；同時(shí)，要求財(cái)會人員主動為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，利用財(cái)會部門掌握企業(yè)數(shù)據(jù)多、資料全的優(yōu)勢，及時(shí)分析其他部門業(yè)務(wù)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，并提出相應(yīng)的解決措施，幫助其提升效益。慢慢地，財(cái)會部門與其他業(yè)務(wù)部門建立了密切關(guān)系。目前，包括平衡記分卡、六西格瑪與財(cái)務(wù)流程梳理在內(nèi)的公司諸多改革措施，都是由財(cái)務(wù)部門牽頭實(shí)施。由于之前打下了良好的溝通基礎(chǔ)，使得這些改革方案能夠順利貫徹執(zhí)行，少有抵觸和摩擦。
不過，換位思考屬于知易行難。那么，不妨聽聽來自非財(cái)務(wù)的聲音。（詳見《遠(yuǎn)離“秀才買材”》）
