一、建筑工程項目成本控制概述
建筑工程項目管理作為管理科學(xué)的重要分支有其自身特點，被稱為21世紀(jì)項目管理的一個重要方面。建筑工程企業(yè)為了爭奪市場和生存空間，應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度，培育長期競爭優(yōu)勢，而成本控制正是提升企業(yè)競爭力的新工具。
控制是管理的重要職能，是建設(shè)管理目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證和手段，從根本上說沒有控制就沒有管理。在管理工作中，作為管理職能之一的控制工作是指為了確保組織的目標(biāo)以及為此而制定的計劃能夠?qū)崿F(xiàn)，各級主管人員根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或因發(fā)展的需要而重新議定的標(biāo)準(zhǔn)對下級的工作進(jìn)行評價，并在出現(xiàn)偏差時進(jìn)行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展和再度發(fā)生;或者根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要，在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進(jìn)行修訂，并調(diào)整整個管理工作過程。以施工項目成本形成的過程作為控制對象，根據(jù)對項目成本實行全面、全過程控制的要求，將控制分為：①在工程投標(biāo)階段，應(yīng)根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，進(jìn)行項目成本的預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見;②施工準(zhǔn)備階段，應(yīng)結(jié)合設(shè)計圖紙的自審、會審和其他資料（如地質(zhì)勘探資料等），編制實施性施工組織設(shè)計，通過多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇經(jīng)濟合理、先進(jìn)可行的施工方案，編制明細(xì)具體的成本計劃，對項目成本進(jìn)行事前控制;③施工階段，依據(jù)施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標(biāo)準(zhǔn)等，對實際發(fā)生的成本費用進(jìn)行控制。
二、我國建筑工程項目成本控制現(xiàn)狀
建筑工程項目控制是一個復(fù)雜的過程，近年來我國施工企業(yè)以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量、保證進(jìn)度、降低工程成本、提高經(jīng)濟效益，尤其在我國加入WTO后，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，這些建筑施工企業(yè)對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴(yán)格控制工程成本，爭取降低工程成本，才使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。我國施工企業(yè)還充分利用成本核算與成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核的成本管理系統(tǒng)。組織好成本核算，對全面提高企業(yè)管理水平，落實企業(yè)各部門經(jīng)濟責(zé)任制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益起到了很大的作用，實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)目標(biāo)———利潤最大化。
但是，我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制，會計核算控制是對已經(jīng)發(fā)生過的成本進(jìn)行歸集和計算，實質(zhì)上是一種事后控制。當(dāng)前，許多項目經(jīng)理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，僅僅在項目結(jié)束或進(jìn)行到相當(dāng)階段才對已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，那時已為時過晚，即所謂“不算不知道，一算嚇一跳”，這時就無回天之力了。同時，建筑施工企業(yè)實行項目管理并以項目經(jīng)理部作為核算單位，要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有經(jīng)濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負(fù)責(zé)。但目前，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使有編制，也不重視施工組織設(shè)計中的降低成本措施。項目經(jīng)理關(guān)心利潤卻對成本開支狀況較少過問，有的項目經(jīng)理管理靠經(jīng)驗，個人說了算，缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎(chǔ)工作不落實，如領(lǐng)料無限量、用工無定量、費用開支無標(biāo)準(zhǔn)等，導(dǎo)致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的癥結(jié)，更提不出應(yīng)對的措施。
三、構(gòu)建我國建筑工程項目成本控制體系
（一）全過程成本控制
施工準(zhǔn)備階段的控制主要包括根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的施工方案。根據(jù)企業(yè)下達(dá)的成本目標(biāo)，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下，編制明細(xì)而具體的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，作為部門、施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去，為今后的成本控制做好準(zhǔn)備。根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預(yù)算，并對上述預(yù)算進(jìn)行明細(xì)分解，以項目經(jīng)理部有關(guān)部門或業(yè)務(wù)人員責(zé)任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。間接費用預(yù)算的編制及落實，應(yīng)根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預(yù)算，并對上述預(yù)算進(jìn)行明細(xì)分解，以項目經(jīng)理部有關(guān)部門或業(yè)務(wù)人員責(zé)任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。
（二）建立全員成本控制體系
以項目經(jīng)理為核心。施工項目的成本控制，不僅僅是專業(yè)成本管理人員的責(zé)任，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務(wù)分工各負(fù)其責(zé)。強調(diào)成本控制，一方面是因為成本指標(biāo)的重要性，是諸多經(jīng)濟指標(biāo)中的必要指標(biāo)之一;另一方面還在于成本指標(biāo)的綜合性和群眾性，既要依靠各部門、各單位的共同努力，又要由各部門、各單位共享降低成本的成果。為了保證項目成本控制工作的順利進(jìn)行，需要把所有參加項目建設(shè)的人員組織起來，并按照各自的分工開展工作。
四、結(jié)語
本文通過對當(dāng)前施工項目成本控制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，指出其存在的主要問題是尚未形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本控制體系和缺乏全過程的成本控制。針對這些問題，本文提出要對建筑工程項目招投標(biāo)階段、施工準(zhǔn)備階段、施工過程及工程竣工驗收階段實施全過程的成本控
制，并建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，圍繞成本控制這個中心，合理設(shè)置控制目標(biāo)，明確成本控制責(zé)任，并分解和落實到各有關(guān)責(zé)任單位和個人，完善建筑工程項目成本控制的方法，從而保證項目控制目標(biāo)的實現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
[1]宮俊杰. 施工企業(yè)項目成本管理[J]. 遼寧行政學(xué)院學(xué)報，2008，（ 8） .
[2]張勇.淺談對施工企業(yè)工程成本控制的管理[J] . 中國高新技術(shù)企業(yè)，2008，（16） .
[3]秦友才，來文潔. 工程項目施工成本管理[J] .中國科技信息，2008，（16）.
