一、電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算管理體系現(xiàn)狀
推進全面預(yù)算管理是國家電網(wǎng)公司開展企業(yè)經(jīng)營精益化管理活動的主要內(nèi)容，也是各級電網(wǎng)公司全面完成年度資產(chǎn)經(jīng)營指標的重要保證。（李冬妍，2010）電網(wǎng)企業(yè)作為大型集團公司，預(yù)算管理內(nèi)容需要與生產(chǎn)經(jīng)營特點及企業(yè)財務(wù)管理目標相適應(yīng)。
（一）電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算管理體系
電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算管理內(nèi)容體系，圍繞利潤目標的實現(xiàn)，以成本為調(diào)控手段，分解安排各單位的利潤與成本（孫賢，2014）。全面預(yù)算管理體系主要分為財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算兩大部分，其中業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和資本性投資活動的預(yù)算；財務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。財務(wù)預(yù)算依據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算編制，兩大部分涵蓋了電網(wǎng)公司主業(yè)及其他所屬單位生產(chǎn)、經(jīng)營和建設(shè)的各個方面，前電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算管理體系是以電量銷售為起點，以追求企業(yè)利潤最大化為目標，以標準成本預(yù)算為中心，上下結(jié)合逐級分解的全面預(yù)算管理體系。
（二）電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算體系存在的問題
預(yù)算管理體系不全面。預(yù)算編制往往以年度為時間周期，沒有在戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下編制長期預(yù)算，容易導(dǎo)致短期預(yù)算執(zhí)行與長期目標相背離的現(xiàn)象發(fā)生（柳翔銳，2012）。長期的投資預(yù)算未納入全面預(yù)算體系，很可能在投資預(yù)算執(zhí)行過程中，擠占原有的成本支出計劃，對預(yù)算邊際條件考慮不夠，影響預(yù)算編制的準確性。年度預(yù)算下達后，沒有預(yù)算過程控制的及時考察，預(yù)算項目推進有待加強。
預(yù)算內(nèi)容體系與預(yù)算考核機制不對應(yīng)。目前，電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算編制較多采用“基數(shù)加增長”的基數(shù)預(yù)算編制方法，預(yù)算考核只針對“預(yù)算執(zhí)行偏差率”等結(jié)果指標，考核評價模式相對簡單，缺乏對預(yù)算體系運行情況的考核，橫向?qū)I(yè)務(wù)部門的考核難以落實。隨著電網(wǎng)建設(shè)投資規(guī)模逐年擴大，投入產(chǎn)出考評機制尚未健全，預(yù)算內(nèi)容體系與考核機制無法實現(xiàn)對應(yīng)。
正是由于以上問題，預(yù)算的價值導(dǎo)向和激勵約束作用不能充分發(fā)揮，（張宏凱，2012）從財務(wù)到業(yè)務(wù)的指標分解和責任傳導(dǎo)路徑并不清晰，不利于財務(wù)、業(yè)務(wù)部門工作的協(xié)調(diào)一致性。因此，本文圍繞電網(wǎng)企業(yè)投資項目規(guī)劃和追求EVA增長的現(xiàn)實要求，對現(xiàn)有的預(yù)算管理體系提出改進建議。
二、EVA考核對電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算管理的影響
隨著EVA考核的層層深入，對于電網(wǎng)企業(yè)來說，EVA考核的推進將產(chǎn)生積極與消極兩方面的影響：
從積極的角度來說，首先是對政策要求的積極響應(yīng)。2014年1月10日，國資委發(fā)布《關(guān)于以經(jīng)濟增加值為核心加強中央企業(yè)價值管理的指導(dǎo)意見》，鼓勵中央企業(yè)推進以EVA為核心的價值管理工作中，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，所以，將EVA融入中央企業(yè)上市公司的財務(wù)績效指標體系中，是政策趨勢和必然發(fā)展方向。
但是，EVA指標本身具有局限性。目前電網(wǎng)企業(yè)直接采用4.1%作為綜合資本成本率進行EVA計算，與實際的資本成本可能并不相符，影響了EVA值計算的準確性與可比性。并且，在國家電網(wǎng)公司EVA指標的應(yīng)用中，EVA值僅僅作為同業(yè)對標指標進行業(yè)績排名，沒有考慮到地區(qū)差異的實際情況，一刀切，爭排名的現(xiàn)象不利于下屬單位根據(jù)自身目標改進經(jīng)營管理水平。此外，用EVA值作為經(jīng)營業(yè)績考評的一項指標，只影響到管理者當期的考核結(jié)果，管理者在經(jīng)營決策時可能為追求年度EVA值而舍棄對企業(yè)未來發(fā)展有貢獻的選擇。因此，筆者建議，通過對未來EVA值的折現(xiàn)來反映新增投入對企業(yè)價值增值的作用。
三、基于EVA對電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算管理體系的改進建議
EVA本身的價值存量特性使其滿足了預(yù)算目標量化的要求，追求企業(yè)價值最大化的目標要求預(yù)算編制以EVA為起點。EVA體系強調(diào)資本成本，督促企業(yè)圍繞主業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值，引導(dǎo)管理層像股東一樣思考，因而在克服傳統(tǒng)全面預(yù)算管理體系不足上具有獨特優(yōu)勢。電網(wǎng)企業(yè)在預(yù)算編制時有必要將生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的EVA貢獻納入預(yù)算體系中。注重長期的資本性預(yù)算，實行投資與成本效益一體化管理。
（一）企業(yè)預(yù)算管理體系改進設(shè)計
1.財務(wù)預(yù)算
財務(wù)預(yù)算是對企業(yè)資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表的綜合預(yù)算，是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。在現(xiàn)有電網(wǎng)公司的財務(wù)預(yù)算內(nèi)容基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和中長期規(guī)劃，財務(wù)預(yù)算需要包括中長期財務(wù)預(yù)算和當期財務(wù)預(yù)算。中長期財務(wù)預(yù)算，是對企業(yè)未來資本運營計劃的具體描述，是企業(yè)追求的長遠目標。中長期財務(wù)預(yù)算內(nèi)容包括：企業(yè)中長期區(qū)間內(nèi)（一般為5年）的資本性收支預(yù)算、融資預(yù)算、中長期EVA預(yù)算和投資預(yù)算。當期財務(wù)預(yù)算的內(nèi)容包括：營運收支預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)算、資本成本預(yù)算、投資項目執(zhí)行性預(yù)算及當期EVA預(yù)算等。
2.投資預(yù)算
投資預(yù)算是指電網(wǎng)公司為了增強供電可靠性與售電收入不斷進行電網(wǎng)建設(shè)項目投資的資本性支出計劃，是一種執(zhí)行性預(yù)算，電網(wǎng)公司投資支出主要用于固定資產(chǎn)投資。
電網(wǎng)公司投資預(yù)算包括電網(wǎng)建設(shè)、技改、科技、營銷類、信息化、固定資產(chǎn)零購項目預(yù)算。國家電網(wǎng)公司現(xiàn)將長期規(guī)劃下的投資全部納入項目儲備庫中，投資預(yù)算的編制需要依據(jù)項目儲備庫的概算說明等資料。對項目儲備庫中的投資項目從安全性﹑經(jīng)濟性﹑公益性和可行性等方面進行綜合衡量，按照輕重緩急進行排序。編制年度預(yù)算時，首先根據(jù)公司發(fā)展要求和公司承受能力，提出投資規(guī)模建議方案，相關(guān)業(yè)務(wù)部門按照項目評級的順序，直接從項目儲備庫中提取項目，形成項目投資預(yù)算草案，實現(xiàn)資金需求與供給的有機結(jié)合。由于一項投資很可能是跨年度的，甚至需要追加投資，因此，在編制投資預(yù)算時，需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，在中長期財務(wù)預(yù)算的安排下合理規(guī)劃資金資源配置。
（二）改進后預(yù)算管理內(nèi)容體系的應(yīng)用建議
合理設(shè)定EVA目標值。電網(wǎng)企業(yè)的行業(yè)特殊性決定其價值特性，部分投資項目的投入屬于電網(wǎng)企業(yè)需要承擔的社會責任，可能帶來的經(jīng)濟效益流入遠低于其投入成本，需要因地制宜地按企業(yè)自身實際情況設(shè)定EVA目標區(qū)間。
設(shè)計預(yù)算調(diào)控分析體系。電網(wǎng)企業(yè)進行有效的預(yù)算監(jiān)督應(yīng)注意加強對重點環(huán)節(jié)的監(jiān)控，也就是EVA導(dǎo)向下的投資預(yù)算進行實施執(zhí)行過程中的動態(tài)追蹤。借助其他管理方法控制投資過程中產(chǎn)生的各類成本費用，可以避免一些人為因素，以增強預(yù)算管理應(yīng)有的剛性。
建立預(yù)算評價體系。預(yù)算評價有利于預(yù)算目標的責任人切實對預(yù)算目標值負責，動態(tài)監(jiān)控預(yù)算完成情況，適時進行差異分析，保證預(yù)算目標值實現(xiàn)。
四、結(jié)語
建立以EVA導(dǎo)向為核心的全面預(yù)算管理體系是對企業(yè)價值最大化目標的分解和具體化，是以EVA的驅(qū)動因素為基礎(chǔ)，對公司未來經(jīng)濟活動內(nèi)容進行規(guī)劃，通過預(yù)算的編制和執(zhí)行將驅(qū)動因素轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵控制指標的過程，并通過對預(yù)算執(zhí)行過程的動態(tài)控制，達到控制公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的目的，是保障公司有序運行的一種管理手段。同時，基于EVA導(dǎo)向的預(yù)算管理體系的改進需要結(jié)合企業(yè)實際，將價值管理目標落實到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為中，為經(jīng)營管理水平的提升提供持續(xù)動力。（作者單位：華北電力大學經(jīng)濟與管理學院）
通訊作者：陳李荃
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