近幾年來，在國內(nèi)外經(jīng)濟低迷和需求疲軟的大背景下，石油產(chǎn)業(yè)景氣指數(shù)持續(xù)回落，石油行業(yè)的利潤空間逐漸縮減。如何利用當前的市場壓力，改變粗放型的經(jīng)營模式，重視資源集約和要素集約，強化節(jié)約意識，不斷調(diào)整隊伍結(jié)構(gòu)，提升市場競爭力，占有更多的市場份額，是擺在每個石油企業(yè)面前的一個嚴峻的問題。筆者以為，在目前的低迷的經(jīng)濟形式下，在石油工程服務項目中推行利潤預算管理模式，是降低成本，保持完成既定利潤目標的一種比較好的管理模式。具體到某個石油行業(yè)服務項目運營的不同階段，可以發(fā)揮相應的作用：
一、某石油工程服務項目運營前，依據(jù)項目調(diào)研報告，測算出項目成本
一個項目運行之初，應由市場開發(fā)部門負責對甲方的資質(zhì)、信譽、施工內(nèi)容、市場環(huán)境、當?shù)嘏浜戏辗絼趧諆r格等情況進行調(diào)研、考察。拿出真實、客觀的項目論證報告，并對項目考察內(nèi)容的真實性、及時性負責。石油工程服務行業(yè)，服務的項目復雜，自成體系，服務環(huán)境也千差萬別。以提供壓裂服務為例：同樣是壓裂服務，由于施工壓力、液體設計、設備排量的不同，會導致施工設備、車輛、人員、油材料的消耗大相徑庭。因此，編制論證報告前應派專人趕赴施工地點進行詳細的井場勘查，從施工井場周圍的環(huán)境，道路狀況，水源地，到井場實際狀況，水、電、工農(nóng)關(guān)系均需逐一進行調(diào)研落實，拿出詳細的項目論證報告。依據(jù)報告，由預算編制人員依據(jù)論證報告結(jié)合現(xiàn)場實際情況進行項目成本測算。將數(shù)據(jù)匯總錄入預算表格內(nèi)，就是項目成本預算。
二、依據(jù)市場狀況，確定利潤率進行投標報價，在保持一定利潤的情況下，保證中標工作量
鑒于目前石油工程服務市場低迷、施工隊伍競爭激烈的現(xiàn)狀，部分市場價格逐步走低，甚至某些甲方公布的施工攔標價，接近我單位施工成本價格。我單位系國企，設備、人工、材料等價格相對較高，施工成本高企不下，若在施工中不重視精細化管理，節(jié)支降耗，項目就可能造成虧損。如果因可能虧損放棄，將來市場回暖，勢必丟失這部分市場。
三、在項目運營前將預算利潤目標分解到各個崗位，著重項目經(jīng)營過程中的控制機制，確保實現(xiàn)預計利潤率
要建立利潤預算工作崗位責任制，制定預算工作流程，明確預算執(zhí)行、預算調(diào)整、預算分析與考核等各環(huán)節(jié)的控制要求，定期統(tǒng)計和反饋預算執(zhí)行情況，確保預算工作全過程得到有效控制。即在施工之初，將預算指標分解到各責任主體，明確管理崗位、操作崗位各自的目標、權(quán)限和責任。預算在執(zhí)行的過程中，應該允許經(jīng)過授權(quán)批準后對預算進行必要的調(diào)整，以使預算更加符合實際。每天的施工結(jié)束后，由各崗位責任人員對本崗位預算執(zhí)行情況進行對比分析，并及時反饋給預算統(tǒng)計人員，力爭在項目運營過程中將各項費用控制在預算之內(nèi)。
四、項目運營結(jié)束，著重對預算指標完成情況進行分析
預算編制完以后，各項預算目標就成為各責任中心管理人員和每一位員工的工作目標。執(zhí)行過程中，必須以預算為標準進行適度的控制，即對預算的執(zhí)行情況與預算的差異適時的進行分析，及時糾正企業(yè)人力、物力、財力、信息等資源在預算執(zhí)行中的浪費與偏差，為預算目標的順利實現(xiàn)提供可靠的保證?？梢?，費用的控制機制是一種在預算執(zhí)行過程中，保障目標利潤順利實現(xiàn)的機制。這一項工作意義重大，通過對比分析，為下一個項目的成功組織積累寶貴的經(jīng)驗。
五、預算執(zhí)行力與績效考核掛鉤
預算考評機制是對企業(yè)內(nèi)部各級責任部門或責任預算中心預算執(zhí)行結(jié)果進行考核和評價的機制，是管理者對執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束機制。它包含兩個方面的意思：一是對整個利潤預算管理系統(tǒng)的考評，即對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價，它是完善和優(yōu)化整個系統(tǒng)的有效措施：另一方面是對預算執(zhí)行者的考核及業(yè)績評價，它是實現(xiàn)預算約束與激勵作用的必要措施。在預算執(zhí)行過程中，管理者對預算的執(zhí)行結(jié)果進行考評，不但能及時反映整個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，而且也是管理者優(yōu)化整個系統(tǒng)、編制下期預算的可靠依據(jù)。
預算考核通常是以預算目標為標準的，由于利潤預算管理系統(tǒng)的不確定性，一味強調(diào)預算標準可能導致本末倒置的弊病，不能以企業(yè)利益璋大化為根本考評目標，所以應根據(jù)企業(yè)情況構(gòu)建科學的考評機制。檔次成本法是將產(chǎn)品的目標成本分為3個檔次：最高目標、較高目標和最低目標。然后再將各種檔次的目標成本進行分解，制定出各種檔次下的材料消耗、費用支出定額，并以各車間、管理部門為責任中心，核定各責任中心的考核標準，進行嚴格考核，以達到成本最低，經(jīng)濟效益最佳的目的。
