【摘要】本文以中交二航局財(cái)務(wù)共享中心為案例，闡述了共享中心在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中所發(fā)揮的作用，從戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、流程設(shè)計(jì)等方面探討了財(cái)務(wù)共享中心的建立和運(yùn)作，并對其經(jīng)濟(jì)效益、管理效益及社會效益進(jìn)行了深刻剖析。在此基礎(chǔ)上，對中交二航局的財(cái)務(wù)共享中心提出了提升建議，并展望了施工行業(yè)的共享模式未來發(fā)展之路。
【關(guān)鍵詞】中交二航局；財(cái)務(wù)共享；效益；定位；職能
跨行業(yè)、跨地域、多層級的企業(yè)集團(tuán)，已成為中國經(jīng)濟(jì)的脊梁，但企業(yè)集團(tuán)在快速發(fā)展和擴(kuò)張過程中財(cái)務(wù)管理弱化的問題不斷顯現(xiàn)，嚴(yán)重制約了企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展，財(cái)務(wù)管理變革和創(chuàng)新的呼聲此起彼伏，財(cái)政部順勢提出2014年為管理會計(jì)年。如何進(jìn)行財(cái)務(wù)管理變革，構(gòu)建新的財(cái)務(wù)管理模式，以治愈企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)病癥，支持企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展，已經(jīng)成為管理理論研究者和實(shí)踐者共同關(guān)注的熱點(diǎn)問題，中交二航局也不例外。
一、中交二航局簡介
中國交通建設(shè)第二航務(wù)工程局（簡稱“中交二航局”）創(chuàng)建于1950年，原屬交通部直屬四大航務(wù)工程建設(shè)一級施工企業(yè)。2006年，中交二航局成為世界500強(qiáng)企業(yè)——中國交通建設(shè)股份有限公司的全資子公司。中交二航局集設(shè)計(jì)、施工、科研、資本運(yùn)作于一體，以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業(yè)，是一家“大土木”、多元化經(jīng)營的大型工程建設(shè)企業(yè)，其下轄14家子公司、23家分公司、10家項(xiàng)目投資公司、5家參控股公司、17個經(jīng)營性辦事處，2013年末公司注冊資本30.02億元，資產(chǎn)總額350.81億元，2013年實(shí)現(xiàn)新簽合同額400億元，總產(chǎn)值300億元，利潤總額10億元。
2008年之后，國務(wù)院為降低美國次貸危機(jī)對中國的影響，加大了對“鐵公基”的投入，2014年全國軌道交通投資需求更突破3 000億元，市場的快速擴(kuò)張給中交二航局帶來絕佳的發(fā)展機(jī)會。但如何在擴(kuò)張中加強(qiáng)對下屬成員單位和項(xiàng)目的控制，保證集團(tuán)資金安全，提高財(cái)務(wù)透明度，降低企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)投資效益，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健擴(kuò)張，成為中交二航局首要考慮的問題。為把握此次機(jī)遇，中交二航局自發(fā)邁向新型管理創(chuàng)新之路，以建立若干財(cái)務(wù)共享中心為突破口。
中交二航局于2008年開始探索財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展之路。歷經(jīng)4年的選擇與轉(zhuǎn)型，提出了在2015年之前完成8個區(qū)域財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，現(xiàn)已建立武漢、鎮(zhèn)江和重慶三個財(cái)務(wù)共享中心，這三家財(cái)務(wù)共享中心核算的資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、經(jīng)營活動現(xiàn)金流入占總量的72.11%、58.24%、69.1%。其取得的經(jīng)驗(yàn)和成績，逐漸贏得業(yè)界的認(rèn)可。
二、財(cái)務(wù)共享中心助力中交二航局戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)
（一）建立財(cái)務(wù)共享中心有助于規(guī)范基礎(chǔ)管理
中交二航局為了建立適合企業(yè)實(shí)際的管理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)管理的精細(xì)化、科學(xué)化、規(guī)范化，指導(dǎo)公司各項(xiàng)經(jīng)營管理工作，根據(jù)《中交第二航務(wù)工程局有限公司管理大綱》的要求，制定頒布了《管理系統(tǒng)單元手冊》。財(cái)務(wù)共享中心作為實(shí)現(xiàn)“一體化”、“信息化”戰(zhàn)略的載體，將各項(xiàng)管理規(guī)定嵌入到共享中心的工作流程中，推動了物資集中采購、設(shè)備集中采購、技術(shù)中心共享等一系列基礎(chǔ)管理規(guī)范。下面主要介紹技術(shù)中心共享狀況。
財(cái)務(wù)可以共享，難道技術(shù)不能共享？中交二航局雖然擁有強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍，但研發(fā)人員分散在全國各地，難以形成合力。中交二航局通過借鑒財(cái)務(wù)共享中心的模式來嘗試創(chuàng)建技術(shù)中心，實(shí)現(xiàn)技術(shù)的共享。通過技術(shù)中心，全面統(tǒng)籌公司技術(shù)研發(fā)、項(xiàng)目技術(shù)支撐和服務(wù)工作。技術(shù)中心下設(shè)施工設(shè)計(jì)事業(yè)部和研發(fā)中心：施工設(shè)計(jì)事業(yè)部負(fù)責(zé)組織重大項(xiàng)目（投標(biāo)方案、實(shí)施方案）技術(shù)方案設(shè)計(jì)、技術(shù)總結(jié)、工藝標(biāo)準(zhǔn)編制；研發(fā)中心負(fù)責(zé)重大科研項(xiàng)目實(shí)施、重大方案研究及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定。
技術(shù)分中心在公司研發(fā)中心的組織下，開展相關(guān)專業(yè)技術(shù)科技研發(fā)工作，參與技術(shù)方案的編制，為項(xiàng)目提供專業(yè)化服務(wù)。技術(shù)中心通過構(gòu)建多層次組織結(jié)構(gòu)，為實(shí)現(xiàn)技術(shù)資金合理配置、技術(shù)攻關(guān)的及時(shí)高效奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；通過技術(shù)人力資源的分層次共享，可以優(yōu)化技術(shù)人員管理、培訓(xùn)以及分工協(xié)作，同時(shí)為技術(shù)人員的個性化、專業(yè)化發(fā)展和杰出技術(shù)能手脫穎而出創(chuàng)造條件。
（二）建立財(cái)務(wù)共享中心有助于整體管控模式的轉(zhuǎn)變
1. 強(qiáng)化對成員單位的監(jiān)控能力。建立財(cái)務(wù)共享中心是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控能力的重要途徑，也是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的創(chuàng)新之舉。財(cái)務(wù)組織革新主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)組織從分散式組織形式到集中式組織形式的轉(zhuǎn)變，這是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式成功的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)共享中心是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務(wù)端（財(cái)務(wù)共享中心）和客戶端（成員單位）分離的方式，重新定位了中交二航局和成員單位之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系，并將從事標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)工作的財(cái)會人員從成員單位中分離出來，并將其歸屬到財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)會人員的集中化。由此，財(cái)會人員和業(yè)務(wù)人員串通舞弊的途徑被徹底切斷。
2. 提升資金風(fēng)險(xiǎn)管控能力。隨著跨區(qū)域、跨國界、跨業(yè)務(wù)板塊擴(kuò)張進(jìn)程的不斷加快，中交二航局對全局的資金管控出現(xiàn)力不從心、資金風(fēng)險(xiǎn)增大的問題。設(shè)立基于財(cái)務(wù)共享模式的資金管理中心來統(tǒng)一管理所有成員單位的資金，既可以為缺少資金的成員單位提供低于銀行貸款利率的融資，又可以提高資金存量有盈余的成員單位的投資收益，更重要的是通過對資金池和網(wǎng)上銀行的有效利用，可以實(shí)現(xiàn)對所有獨(dú)立核算單位資金賬號的統(tǒng)一管理和實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)資金審批與資金收付的分離，提高資金風(fēng)險(xiǎn)管控能力。所有的資金支付被分為大額支出和小額支出，如此可以實(shí)現(xiàn)在保證業(yè)務(wù)單位一定的資金支配靈活性的前提下，加強(qiáng)大額資金的利用效率和風(fēng)險(xiǎn)管控能力。
（三）建立財(cái)務(wù)共享中心有助于提高會計(jì)信息質(zhì)量
1. 財(cái)務(wù)共享中心保證了會計(jì)信息傳遞的及時(shí)性。隨著企業(yè)管理層次的增多，信息傳遞的及時(shí)性越來越難以得到保證。中交二航局在原來的信息傳遞模式下，由于信息傳遞經(jīng)過的層次多、節(jié)點(diǎn)多，信息傳遞的路徑很長，以及信息在每個節(jié)點(diǎn)停留的時(shí)間較長，因此信息傳遞的時(shí)效性較差。另外，由于節(jié)點(diǎn)對信息處理的規(guī)范差異、道德風(fēng)險(xiǎn)、信息不對稱等因素的存在，致使信息在傳遞過程中容易產(chǎn)生失真問題。信息傳遞過程中的時(shí)效問題和失真問題，最終造成決策的延誤和失誤，導(dǎo)致管理活動失效。
在財(cái)務(wù)共享中心下，企業(yè)建立端對端傳輸機(jī)制，信息傳遞過程中的中間環(huán)節(jié)不斷被弱化，管理的層次減少，則信息傳遞更加及時(shí)?；诖?，中交二航局探索建立了基于財(cái)務(wù)共享中心的扁平化信息傳遞模式（如圖1、圖2所示）。在該模式下，企業(yè)信息傳遞的上報(bào)、下傳路線由于中間層的弱化或者取消而大為縮短，端到端傳輸經(jīng)過中間交換設(shè)備時(shí)不需要進(jìn)行存儲轉(zhuǎn)發(fā)，信息傳輸延遲小，會計(jì)信息傳遞變得更加及時(shí)。
2. 財(cái)務(wù)共享中心保證了會計(jì)信息的客觀性，增強(qiáng)了會計(jì)信息的可比性。建立財(cái)務(wù)共享中心之前，中交二航局各成員單位之間由于地域和業(yè)務(wù)范圍的差別，所使用的會計(jì)政策也存在差異。同時(shí)由于人員素質(zhì)參差不齊，會計(jì)估計(jì)差異也較大。財(cái)會人員按照個人習(xí)慣進(jìn)行會計(jì)核算，不同的人員處理同一經(jīng)濟(jì)活動會得到不同的核算結(jié)果，會計(jì)工作的客觀性難以得到保證。
建立財(cái)務(wù)共享中心后，可以通過規(guī)范財(cái)務(wù)會計(jì)工作的處理流程和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，對集中辦公的業(yè)務(wù)處理人員定期進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)以提升其業(yè)務(wù)能力，進(jìn)而提高會計(jì)信息的客觀性，讓會計(jì)信息真實(shí)地反映經(jīng)濟(jì)活動的實(shí)質(zhì)，不因具體財(cái)會人員職業(yè)判斷的不同而有變化。
同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心的建立還便于統(tǒng)一規(guī)范成員單位的會計(jì)政策和會計(jì)估計(jì)方法，減少會計(jì)判斷差異，提高各成員單位之間經(jīng)濟(jì)效益和財(cái)務(wù)狀況的橫向可比性，為中交二航局各成員單位的效益分析、優(yōu)化以及經(jīng)理人的績效考評提供了依據(jù)。
（四）建立財(cái)務(wù)共享中心有助于推動企業(yè)會計(jì)資源的整合
會計(jì)資源是一種動態(tài)的信息資源體系，它包括以下四個方面的要素：會計(jì)信息資源、用戶的信息需求、人力資源、計(jì)算機(jī)自動化設(shè)施。
建立財(cái)務(wù)共享中心，整合中交二航局的各種會計(jì)資源，可以讓成員單位之間的信息傳遞和人員溝通更加通暢、實(shí)現(xiàn)財(cái)會人員相互監(jiān)督和會計(jì)信息的交互驗(yàn)證，用戶信息需求將得到統(tǒng)一的分類、綜合、分析和加工，人力資源管理將得到優(yōu)化，采購議價(jià)能力將會得到增強(qiáng)。具體如表1所示。
（五）建立財(cái)務(wù)共享中心有助于完善管理會計(jì)決策和提升企業(yè)競爭力
財(cái)務(wù)共享中心好比一個專門提供會計(jì)服務(wù)的“工廠”，一項(xiàng)會計(jì)核算服務(wù)能被拆解為無數(shù)個細(xì)小的動作，并被標(biāo)準(zhǔn)化、流程化操作，使得不同地區(qū)的會計(jì)組織按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)和方式做同一件事情，從而為本來各具差異的工作進(jìn)行專業(yè)化分工以及基于此的規(guī)模經(jīng)濟(jì)提供了可能性。財(cái)務(wù)共享中心專業(yè)化的分工類似于在會計(jì)領(lǐng)域引入分工和專業(yè)化理念，從而能夠使用更低成本的人員進(jìn)行置換形成規(guī)模效應(yīng)，降低單筆業(yè)務(wù)處理成本，并達(dá)到全局財(cái)務(wù)管理成本降低目的；同時(shí)，又為中交二航局財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得以統(tǒng)一貫徹執(zhí)行提供了保證，體現(xiàn)了制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，為其綜合競爭力的提升打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。具體分析如下：
1. 獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。將不同地點(diǎn)經(jīng)營實(shí)體的會計(jì)業(yè)務(wù)集中到一個財(cái)務(wù)共享中心來記賬和報(bào)告，就不需要在每個分子公司和辦事處都設(shè)立會計(jì)崗位。通過將固定成本分?jǐn)偟礁髷?shù)量的產(chǎn)品服務(wù)上，并使用更為高效的大生產(chǎn)技術(shù)和流程，從而實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。
2. 建立最佳實(shí)踐流程，實(shí)現(xiàn)管理聚焦。通過建立最佳實(shí)踐規(guī)范流程，可以保證會計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、可持續(xù)的成本節(jié)約、提高效率；通過管理聚焦，使管理層聚焦于核心業(yè)務(wù)，可以節(jié)約管理成本并大幅提高管理效率，讓管理層可以集中注意力來建立并強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力。
3. 明晰權(quán)責(zé)劃分，促進(jìn)溝通協(xié)調(diào)。財(cái)務(wù)共享中心下設(shè)各專業(yè)組，在專業(yè)組下設(shè)各專業(yè)崗，明確各專業(yè)組、專業(yè)崗的權(quán)責(zé)，并將財(cái)務(wù)共享中心的所有財(cái)會人員分配到相應(yīng)的專業(yè)崗；將會計(jì)核算服務(wù)細(xì)分、拆解，并進(jìn)行業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，將標(biāo)準(zhǔn)化流程分配到具體的專業(yè)崗中，并由該專業(yè)崗所屬的專業(yè)組組長實(shí)現(xiàn)對全組各專業(yè)崗工作的協(xié)調(diào)和監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)流程化。如此一來，每一個員工對自己的角色了然于心，明確了自己的工作內(nèi)容、工作結(jié)果驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)獎懲；明確了前后流程的工作內(nèi)容、負(fù)責(zé)人員、負(fù)責(zé)人權(quán)責(zé)。各個流程的人員基于共同的制度規(guī)范來進(jìn)行自我定位，溝通更加通暢，損失責(zé)任界定更加公平、合理，更準(zhǔn)確的績效考評帶來更好的激勵效果。
4. 實(shí)現(xiàn)應(yīng)收應(yīng)付管理、納稅管理和會計(jì)信息披露的標(biāo)準(zhǔn)化。建立財(cái)務(wù)共享中心之前，中交二航局的應(yīng)收賬款壞賬率居高不下；應(yīng)付賬款常因未及時(shí)支付而致信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)或未利用供應(yīng)商信用政策而致高資金成本；因未及時(shí)繳稅而承擔(dān)稅款滯納金；因會計(jì)信息未充分完整披露而面臨合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)。
建立財(cái)務(wù)共享中心之后，通過實(shí)行應(yīng)收應(yīng)付的全局統(tǒng)一管理、信息實(shí)時(shí)更新，實(shí)現(xiàn)了應(yīng)收賬款的及時(shí)催收和應(yīng)付賬款的按時(shí)償還；利用供應(yīng)商信用政策進(jìn)行商業(yè)信用融資，降低了融資成本；及時(shí)、完整、客觀地披露會計(jì)信息，滿足了社會公眾、政府、上級單位等信息使用者的需求。
5. 優(yōu)化管理會計(jì)決策。在過去的會計(jì)核算模式下，會計(jì)核算的準(zhǔn)確性更多地取決于財(cái)務(wù)人員個人對業(yè)務(wù)的把握和判斷，會計(jì)核算信息的準(zhǔn)確性得不到保證。在財(cái)務(wù)共享模式下，數(shù)據(jù)來源真實(shí)、會計(jì)核算方法統(tǒng)一，會計(jì)信息質(zhì)量大大提升，標(biāo)準(zhǔn)化的會計(jì)流程讓管理會計(jì)對專項(xiàng)成本費(fèi)用的分析“水到渠成”。
以成本費(fèi)用下的職工薪酬為例來說明財(cái)務(wù)共享中心如何能夠觸動管理會計(jì)。財(cái)務(wù)共享之前，職工薪酬核算只能向集團(tuán)報(bào)告一個總數(shù)；建立共享中心之后，通過財(cái)務(wù)共享中心的費(fèi)用與薪酬核算組的薪酬核算崗，可以將職工薪酬核算精確到××員工××月份的固定工資、績效工資、福利費(fèi)、五險(xiǎn)一金等細(xì)小項(xiàng)目，每位員工的薪酬在系統(tǒng)里一目了然，這就為準(zhǔn)確的績效考評和有效的員工激勵政策制定提供了依據(jù)。會計(jì)人員不再只是核算一個財(cái)務(wù)上的總數(shù)，而是通過更精細(xì)的定量統(tǒng)計(jì)和分析為管理層決策提供可靠的依據(jù)。
6. 奠定“財(cái)務(wù)云”建設(shè)的基礎(chǔ)。技術(shù)更新的速度越來越快，以云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)和社交平臺為代表的新興技術(shù)和創(chuàng)新思潮將影響企業(yè)的經(jīng)營，催化財(cái)務(wù)創(chuàng)新，變革財(cái)務(wù)管理。科技進(jìn)步將使會計(jì)服務(wù)更加“云”化。在云計(jì)算的推動下，以最快、最好滿足客戶為導(dǎo)向，財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)、流程、信息系統(tǒng)、服務(wù)都將發(fā)生改變。財(cái)務(wù)共享中心是實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)云”的“基礎(chǔ)設(shè)施”，它通過結(jié)合信息技術(shù)和業(yè)務(wù)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)會計(jì)信息的初步信息化處理，顯著提高了中交二航局的會計(jì)信息化程度，極大提升了會計(jì)信息在中交二航局內(nèi)外部信息傳遞的速度，為其后續(xù)的“財(cái)務(wù)云”建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。三、中交二航局財(cái)務(wù)共享中心的建立
（一）財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略目標(biāo)
建立財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)了中交二航局會計(jì)核算職能與財(cái)務(wù)管理職能的平行運(yùn)行。公司各層級對所屬財(cái)務(wù)主管實(shí)行委派制，由相對獨(dú)立的財(cái)會人員在現(xiàn)場對項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)管理；財(cái)務(wù)共享中心則通過后臺運(yùn)作，進(jìn)行會計(jì)核算，發(fā)揮財(cái)務(wù)會計(jì)的“反映”和“監(jiān)督”兩項(xiàng)基本職能。財(cái)務(wù)和會計(jì)的分開并行運(yùn)行是當(dāng)前會計(jì)管理的發(fā)展趨勢，這種管理模式不僅可以避免財(cái)務(wù)共享中心核算職能同各成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動脫節(jié)，而且能夠更好地為各級組織提供服務(wù)，全面打造“垂直、統(tǒng)一、高效”的具有中交二航局特色的財(cái)務(wù)管理體系。具體如圖3所示。
1. 垂直管理。財(cái)務(wù)共享中心通過為成員單位提供會計(jì)核算服務(wù)，監(jiān)督成員單位的制度執(zhí)行情況，掌控各成員單位的實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)總部對成員單位的直接管理。
為實(shí)現(xiàn)會計(jì)與財(cái)務(wù)的垂直管理，中交二航局明晰了財(cái)務(wù)組織架構(gòu)。成員單位的會計(jì)核算工作由財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行集中處理，財(cái)務(wù)管理工作由局財(cái)務(wù)部派出的現(xiàn)場財(cái)務(wù)主管來專注履行。成員單位每發(fā)生一筆業(yè)務(wù)，首先由業(yè)務(wù)員提出申請，再由成員單位的財(cái)務(wù)主管或部門經(jīng)理進(jìn)行審批、簽字，通過線上數(shù)據(jù)流和線下實(shí)物流同步推進(jìn)，將業(yè)務(wù)輸送到財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行審核和賬務(wù)處理。因此，武漢財(cái)務(wù)共享中心能夠全面、及時(shí)地掌握納入共享中心的各成員單位的財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)營情況，為中交二航局整體管理決策提供了更有力的支撐。
資金方面，各成員單位均在中交武漢辦（中交股份的內(nèi)部銀行）開立賬戶。成員單位對其賬戶下的工程款擁有自主使用權(quán)，其所收取的工程款統(tǒng)一集中到集團(tuán)總公司或區(qū)域公司的賬戶。項(xiàng)目部不得私立賬戶、收款、轉(zhuǎn)款。對工程款的使用則下放到項(xiàng)目部，集團(tuán)總公司或區(qū)域公司不得無故干涉。對于短期資金融通確有困難的項(xiàng)目部，集團(tuán)總公司或區(qū)域公司利用自身資本、管理優(yōu)勢，通過內(nèi)部拆借、貸款等方式，為其疏通融資渠道，籌措資金，幫其渡過資金難關(guān)。
采購方面，武漢財(cái)務(wù)共享中心通過整合其為各成員單位提供會計(jì)核算服務(wù)過程中獲取的供應(yīng)商的信息，建立合格供應(yīng)商檔案，完善原材料的采購信息，杜絕材料質(zhì)量問題的發(fā)生，防止項(xiàng)目腐敗，進(jìn)而保證工程質(zhì)量。
2. 統(tǒng)一管理。
（1）統(tǒng)一會計(jì)政策。主要的會計(jì)政策（如折舊、壞賬準(zhǔn)備的計(jì)提，周轉(zhuǎn)材料的攤銷，管理費(fèi)的上交比率，差旅費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)等）統(tǒng)一由中交二航局制定，由財(cái)務(wù)共享中心監(jiān)督執(zhí)行。中交二航局通過下發(fā)《中交二航局財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則》，統(tǒng)一了公司內(nèi)部會計(jì)政策。
（2）統(tǒng)一會計(jì)核算。對局總部、各分子公司本部、各經(jīng)營性窗口公司、施工項(xiàng)目部及其他業(yè)務(wù)部門等制定明確的會計(jì)核算辦法，統(tǒng)一會計(jì)科目、核算內(nèi)容、編報(bào)辦法等，并且通過ERP軟件的科目預(yù)置，達(dá)到統(tǒng)一核算的目的。
（3）統(tǒng)一會計(jì)軟件。為避免出現(xiàn)“信息孤島”，在會計(jì)信息化的實(shí)施過程中，保持在全局信息化統(tǒng)一規(guī)劃的前提下實(shí)施會計(jì)軟件開發(fā)，并通過建立全局統(tǒng)一的會計(jì)軟件功能模塊來滿足日常會計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理的需要。中交二航局自實(shí)行會計(jì)信息化以來，始終堅(jiān)持統(tǒng)一軟件、統(tǒng)一核算方法和統(tǒng)一科目編碼，徹底改變各成員單位的信息化應(yīng)用不統(tǒng)一的狀況，為會計(jì)信息化統(tǒng)一平臺的搭建提供了保障。
（4）統(tǒng)一財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)處理流程。中交二航局會計(jì)部通過制定《武漢財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)處理流程》以及各個崗位的系統(tǒng)操作手冊，對流程、崗位和管理進(jìn)行統(tǒng)一管理。
3. 高效管理。武漢財(cái)務(wù)共享中心已經(jīng)納入65家成員單位，為其提供會計(jì)核算服務(wù)。業(yè)務(wù)處理數(shù)據(jù)如表2所示。按照劉東進(jìn)總會計(jì)師的要求，“每筆合格單據(jù)在財(cái)務(wù)共享中心處理時(shí)間不得超過三天”，從而達(dá)到每筆業(yè)務(wù)處理在8天內(nèi)完成。武漢財(cái)務(wù)共享中心為局管理層及時(shí)了解各成員單位的財(cái)務(wù)狀況，更高效地制定管理預(yù)測和決策提供了良好的數(shù)據(jù)來源。
（二）財(cái)務(wù)共享中心的組織架構(gòu)
為了構(gòu)造“垂直、統(tǒng)一、高效”的財(cái)務(wù)管理體系，中交二航局財(cái)務(wù)共享中心對流程和崗位進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，制定了各個不同性質(zhì)業(yè)務(wù)活動的流程規(guī)范，將共享中心分為4個組、10個崗位，分別從資金、費(fèi)用、資產(chǎn)、成本及報(bào)表幾個方面來進(jìn)行會計(jì)核算工作。同時(shí)，將流程和崗位進(jìn)一步細(xì)化和規(guī)范，通過提高效率來獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，通過規(guī)范處理來提高會計(jì)信息的可比性，從而達(dá)到統(tǒng)一、高效的目的。 具體如圖4所示。
1. 資金結(jié)算組。主要負(fù)責(zé)成員單位的資金收付、票據(jù)結(jié)算和對賬工作。中交二航局為了加強(qiáng)對資金的管理，將成員單位的大額資金歸并到武漢中交辦進(jìn)行統(tǒng)一管理；通過每月劃撥一定數(shù)額的款項(xiàng)到企業(yè)的外部銀行，進(jìn)行小額款項(xiàng)支付。資金的集中管理，從一定程度上保證了資金安全，提高了公司的資金效益，有效地控制了資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)。
2. 費(fèi)用與薪酬核算組。下設(shè)三個專業(yè)崗：費(fèi)用核算崗、薪酬核算崗和票據(jù)審核崗。①費(fèi)用核算崗主要負(fù)責(zé)成員單位的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用及其他應(yīng)收款的審核和核算工作，協(xié)助編制銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用明細(xì)表等。②薪酬核算崗負(fù)責(zé)成員單位薪酬、福利費(fèi)的審核與核算工作，協(xié)助編制勞資報(bào)表、應(yīng)付職工薪酬表、人工成本表等。③票據(jù)審核崗負(fù)責(zé)成員單位費(fèi)用報(bào)銷流程以及其他業(yè)務(wù)流程的審批，審核成員單位票據(jù)，審核完成后歸屬類別以及對應(yīng)記賬科目。費(fèi)用核算組是整個財(cái)務(wù)共享中心最繁忙的部門，其業(yè)務(wù)處理量占中心總業(yè)務(wù)處理量的50%以上。
3. 資產(chǎn)與成本核算組。主要負(fù)責(zé)將材料、人工、機(jī)械直接計(jì)入項(xiàng)目成本的業(yè)務(wù)。根據(jù)業(yè)務(wù)對象不同，資產(chǎn)與成本組分為三個崗位：①材料核算崗，負(fù)責(zé)核算材料收、發(fā)、存、攤銷，建立材料供應(yīng)商往來賬，提供同類項(xiàng)目材料耗用情況信息，協(xié)助成員單位進(jìn)行材料成本分析，協(xié)助報(bào)表崗編制存貨情況表、應(yīng)付賬款明細(xì)表等。②協(xié)作施工核算崗，負(fù)責(zé)核算協(xié)作單位的分包計(jì)量（包括暫估計(jì)量）以及復(fù)核與核算成員單位分包支付申請資料，復(fù)核長期應(yīng)付款折現(xiàn)的計(jì)提，協(xié)助成員單位進(jìn)行分包成本分析，協(xié)助報(bào)表崗編制主營業(yè)務(wù)成本明細(xì)表、應(yīng)付賬款明細(xì)表等。③船機(jī)成本核算崗，負(fù)責(zé)審核與核算成員單位設(shè)備使用費(fèi)及設(shè)備款項(xiàng)支付資料，協(xié)助成員單位進(jìn)行分包成本分析，協(xié)助報(bào)表崗編制主營業(yè)務(wù)成本明細(xì)表、應(yīng)付賬款明細(xì)表及其他應(yīng)付款明細(xì)表等。
4. 收入與報(bào)表組負(fù)責(zé)每期報(bào)表的編制以及收入和稅務(wù)的核算。①收入核算崗，負(fù)責(zé)收集和復(fù)核成員單位預(yù)計(jì)總收入、預(yù)計(jì)總成本資料，確認(rèn)及核算成員單位建造合同當(dāng)期合同收入、成本、毛利，計(jì)提及核算上級管理費(fèi)和各項(xiàng)稅金，復(fù)核壞賬準(zhǔn)備、長期應(yīng)收款折現(xiàn)，并進(jìn)行賬務(wù)處理，協(xié)助報(bào)表崗編制應(yīng)收賬款明細(xì)表、建造合同匯總表、主營業(yè)務(wù)收支表、管理費(fèi)用明細(xì)表、應(yīng)繳稅金明細(xì)表、營業(yè)稅金及附加明細(xì)表等。②報(bào)表崗，負(fù)責(zé)結(jié)轉(zhuǎn)成員單位損益類科目，以及總賬系統(tǒng)賬務(wù)的記賬、月結(jié)和年結(jié)，編制成員單位銀行存款余額調(diào)節(jié)表、季度、年度財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)表，編寫財(cái)務(wù)報(bào)表附注，協(xié)助項(xiàng)目財(cái)務(wù)編寫財(cái)務(wù)情況說明書，成員單位與各分子公司內(nèi)部往來對賬，負(fù)責(zé)編寫成員單位季度、年度財(cái)務(wù)報(bào)表的經(jīng)濟(jì)活動分析，稅務(wù)分析報(bào)告和相關(guān)財(cái)務(wù)專題分析，協(xié)助成員單位和項(xiàng)目委派財(cái)會人員加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作。③管理會計(jì)崗，負(fù)責(zé)編制集團(tuán)季度管理會計(jì)報(bào)表，根據(jù)管理決策支持需要，編制公司管理會計(jì)報(bào)表。
為滿足人員能力發(fā)展要求，財(cái)務(wù)共享中心并未就業(yè)務(wù)單據(jù)的傳送設(shè)置專門的組來分管，而是由各專業(yè)崗人員兼任會計(jì)主管，負(fù)責(zé)接收成員單位費(fèi)用報(bào)賬員、業(yè)務(wù)管理員傳遞來的單據(jù)，并在單據(jù)審核完成后按單據(jù)類別分發(fā)至各崗位；在出現(xiàn)單據(jù)不合格或單據(jù)金額計(jì)算錯誤等問題時(shí)，負(fù)責(zé)與成員單位財(cái)務(wù)工作的協(xié)調(diào)；在業(yè)務(wù)完成后，負(fù)責(zé)收集、整理、保管、裝訂成員單位記賬憑證。
（三）財(cái)務(wù)共享中心的流程設(shè)計(jì)
中交二航局在建立財(cái)務(wù)共享中心之前，對其整體財(cái)務(wù)管理的組織架構(gòu)、管理模式、內(nèi)部控制要求進(jìn)行了深入的調(diào)研。結(jié)合自身的管理、核算要求，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，并根據(jù)流程設(shè)計(jì)崗位及職責(zé)，將各業(yè)務(wù)流程中需要的單據(jù)、報(bào)表信息以及涉及的審批流程詳細(xì)列出，指導(dǎo)并規(guī)范了二航局會計(jì)處理，使得財(cái)務(wù)共享中心的工作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。
為了讓成員單位更加深刻地了解并認(rèn)同財(cái)務(wù)共享中心，中交二航局先后進(jìn)行了各種模式試點(diǎn)，在實(shí)踐和探索中，最終確定了跨組織架構(gòu)、區(qū)域型財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)方案并付諸實(shí)施。這一系列的鋪墊，不僅使得大家更好地認(rèn)識到進(jìn)行財(cái)務(wù)共享這一變革的必要性，更為接下來財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
中交二航局財(cái)務(wù)共享中心的主要業(yè)務(wù)包括：債權(quán)、債務(wù)確認(rèn)業(yè)務(wù)，支付業(yè)務(wù)，收款業(yè)務(wù)，報(bào)銷業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)共享中心流程主線為“業(yè)務(wù)審批——財(cái)務(wù)審批——單據(jù)傳遞——財(cái)務(wù)共享中心處理（生成憑證）”。第一階段的業(yè)務(wù)審批一般由成員單位完成，單據(jù)和線上流程傳到財(cái)務(wù)共享中心后，由各個專業(yè)崗進(jìn)行處理，生成憑證并記入相應(yīng)的賬套。
1. 采購業(yè)務(wù)流程。在我國目前的工程建筑質(zhì)量事故問責(zé)的制度下，一旦項(xiàng)目發(fā)生質(zhì)量事故，無論緣由，建筑公司都難辭其咎。工程的質(zhì)量，在很大程度上取決于建筑材料的質(zhì)量，故對采購活動的控制非常重要。供應(yīng)商選擇不當(dāng)、采購定價(jià)機(jī)制不科學(xué)、采購驗(yàn)收不規(guī)范、付款審核不嚴(yán)格等等，對工程項(xiàng)目質(zhì)量、公司信譽(yù)都將造成極大的損害。
中交二航局對大型建筑材料的采購進(jìn)行集中管理，建立了局采購中心，主要負(fù)責(zé)鋼材的采購。工程施工用到的其他輔助材料由項(xiàng)目部提出申請，由項(xiàng)目部所在的分子公司負(fù)責(zé)審批、購買，由二航局負(fù)責(zé)采購?fù)瓿珊蟮臅?jì)核算工作。通過將采購活動中的申請、審批、采購、記錄相分離，以最大限度地保證采購活動的安全。
成員單位有采購需要時(shí)，先由項(xiàng)目部根據(jù)工程進(jìn)度確定采購安排——大型鋼材采購報(bào)給局采購中心，其他采購計(jì)劃提交至所屬單位的采購部門；再由采購部門根據(jù)已規(guī)定的程序和管理辦法進(jìn)行采購活動——與供應(yīng)商洽談、采購，材料收到后由倉庫管理員填制入庫單；接著由項(xiàng)目部的相關(guān)人員將經(jīng)部門經(jīng)理、單位負(fù)責(zé)人審批后的相關(guān)采購單據(jù)交至財(cái)務(wù)共享中心。
財(cái)務(wù)共享中心根據(jù)提交過來的單據(jù)審核采購信息；根據(jù)會計(jì)處理經(jīng)驗(yàn)核實(shí)此次采購活動是否合理；根據(jù)采購活動上的簽章，確定采購活動是否按照流程進(jìn)行處理；根據(jù)各項(xiàng)目部提交的采購信息匯總及采購發(fā)票，分析此次采購活動的價(jià)格金額是否準(zhǔn)確；根據(jù)倉庫管理員的入庫單，確認(rèn)采購材料是否及時(shí)、準(zhǔn)確入庫。信息核實(shí)后，由材料核算崗生成記賬憑證，登入供應(yīng)商往來賬款。經(jīng)過再次審核后，憑證交由會計(jì)主管整理歸檔。
材料核算崗人員發(fā)現(xiàn)采購活動或記賬金額不合理時(shí)，應(yīng)及時(shí)與成員單位聯(lián)系，詢問不合理原因。對于解釋不合理的事項(xiàng)，財(cái)務(wù)共享中心有權(quán)退回相關(guān)單據(jù)并要求成員單位修改處理。
在采購合同約定的付款日期到期前，成員單位業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員負(fù)責(zé)編制好付款申請單，在完成系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)審批及財(cái)務(wù)審批后傳遞至財(cái)務(wù)共享中心。專業(yè)崗人員將付款申請單與系統(tǒng)中的采購訂單、入庫信息和供應(yīng)商發(fā)票進(jìn)行核對無誤后，在系統(tǒng)中編制付款憑證并提交會計(jì)主管復(fù)核。在完成對付款憑證及相關(guān)單證的復(fù)核后，會計(jì)主管在系統(tǒng)中批準(zhǔn)付款憑證，再由資金結(jié)算崗進(jìn)行業(yè)務(wù)支付。專業(yè)崗人員根據(jù)業(yè)務(wù)單據(jù)和付款憑證進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，生成憑證，系統(tǒng)自動入賬。
財(cái)務(wù)共享中心的員工需要進(jìn)行定期回訪——到項(xiàng)目部去了解相關(guān)情況，以避免財(cái)務(wù)共享中心與項(xiàng)目部現(xiàn)場生產(chǎn)經(jīng)營活動脫節(jié)，通過加強(qiáng)溝通，及時(shí)了解和處理相關(guān)問題。
中交二航局每月選取供應(yīng)商進(jìn)行對賬，如有差異，材料核算崗將聯(lián)系成員單位采購人員進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)查。經(jīng)會計(jì)主管復(fù)核對賬報(bào)告和調(diào)整建議后，專業(yè)崗進(jìn)行必要的賬務(wù)處理。具體流程見圖5。
2. 費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)流程。由于費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)發(fā)生較為頻繁，為此中交二航局在財(cái)務(wù)共享中心設(shè)立費(fèi)用崗來進(jìn)行相關(guān)處理。
費(fèi)用報(bào)銷單據(jù)經(jīng)過成員單位相關(guān)人員審批后傳送至財(cái)務(wù)共享中心。當(dāng)線上信息流和線下實(shí)物流都傳遞至中心后，票據(jù)審核崗將對單據(jù)進(jìn)行審核。審核重點(diǎn)在于事項(xiàng)和金額的準(zhǔn)確性和合理性。按照傳統(tǒng)的會計(jì)處理，這一部分結(jié)束后應(yīng)由項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)主管進(jìn)行審批簽字，但為了減少信息的重復(fù)傳遞，財(cái)務(wù)共享中心將這一步驟交由中心的會計(jì)主管進(jìn)行處理。審批完成后由出納編制付款申請單。業(yè)務(wù)支付完成后，先由費(fèi)用崗編制憑證，再由出納再次確認(rèn)并簽章，最后憑證交由會計(jì)主管保管，整個業(yè)務(wù)流程結(jié)束。具體流程如圖6所示。為加強(qiáng)中交二航局財(cái)務(wù)共享中心的管理，提高共享中心員工的服務(wù)意識，財(cái)務(wù)共享中心每月發(fā)布月度運(yùn)行簡報(bào)及業(yè)務(wù)處理效率分析報(bào)告，對每月活動進(jìn)行總結(jié)，主要內(nèi)容包括業(yè)務(wù)量的統(tǒng)計(jì)、上月系統(tǒng)運(yùn)行中發(fā)生的問題總結(jié)、每周兩小時(shí)學(xué)習(xí)情況的描述、各成員單位業(yè)務(wù)處理效率、共享中心整體運(yùn)行效率等。每月簡報(bào)的發(fā)布，不僅讓財(cái)務(wù)共享中心對自己的運(yùn)行狀況清晰把握，同時(shí)也促使成員單位更規(guī)范地提供相關(guān)信息。
四、中交二航局財(cái)務(wù)共享中心的效益分析
（一）經(jīng)濟(jì)效益
1. 降低直接成本。財(cái)務(wù)共享中心的建立，通過流程標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化，推進(jìn)流程再造和優(yōu)化，以較低的成本雇傭員工從事重復(fù)的交易工作，實(shí)現(xiàn)財(cái)會人員與非財(cái)會人員的分層管理，進(jìn)而壓縮人員編制、降低人員成本。
以武漢財(cái)務(wù)共享中心為例，中心現(xiàn)聘用了36名員工和4名主任，共負(fù)責(zé)65家成員單位的會計(jì)核算工作及三個分子公司合并財(cái)務(wù)報(bào)表的編制工作。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，這65家成員單位均需配備一名出納和一名會計(jì)，這樣總計(jì)需要聘用130名及以上的財(cái)會人員。財(cái)務(wù)共享中心的建立，意味著6名資金結(jié)算人員擔(dān)任了65家成員單位的資金結(jié)算工作，意味著30名其他崗位的財(cái)務(wù)共享中心員工擔(dān)任了65家成員單位的會計(jì)一職，這就相當(dāng)于壓縮了60名財(cái)會人員編制。實(shí)施財(cái)務(wù)共享之前，中交二航局財(cái)會人員的人力資源成本為7萬/人/年，按130人計(jì)算，每年需要支付910萬元；實(shí)施財(cái)務(wù)共享之后，人力資源成本上升到12萬/人/年，按40人計(jì)算，每年需要支付480萬元，總成本較之前下降了430萬元。
中交二航局會計(jì)部原總經(jīng)理劉楚華表示：中交二航局現(xiàn)有496名財(cái)會人員，僅占二航局員工總數(shù)的6.24%，而該比例在國內(nèi)同行業(yè)未實(shí)行財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)中卻高達(dá)10%，意味著中交二航局同比減少3.76%的財(cái)會人員，隨著財(cái)務(wù)共享中心的進(jìn)一步建設(shè)，相信財(cái)會人員數(shù)量會進(jìn)一步精簡。通過建立財(cái)務(wù)共享中心，將各成員單位的會計(jì)核算納入共享中心進(jìn)行集中處理，解決了不同單位的財(cái)會人員負(fù)載不均衡導(dǎo)致人力資源浪費(fèi)的問題，提高了企業(yè)的人力資源效率。
2. 控制間接成本。建立財(cái)務(wù)共享中心，控制各種間接成本是關(guān)鍵。在建立財(cái)務(wù)共享中心之前，集團(tuán)總部對成員單位的管控力度相對較弱，雖然財(cái)會人員是總部委派的，但由于直接受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，無法保持較好的獨(dú)立性，監(jiān)督作用有限。在賬務(wù)處理被納入財(cái)務(wù)共享中心之后，成員單位不能隨意操縱賬務(wù)處理來謀求私利，從而降低了項(xiàng)目建設(shè)成本。（二）管理效益
1. 成員單位的縱向監(jiān)管加強(qiáng)。財(cái)務(wù)共享中心建立之后，中交二航局會計(jì)部通過對財(cái)務(wù)共享中心的領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)了對成員單位的會計(jì)管控，具體如圖7所示。
財(cái)務(wù)共享中心建立之前，中交二航局難以對成員單位進(jìn)行有效的監(jiān)管。雖然成員單位的財(cái)會人員由財(cái)務(wù)總監(jiān)直接委派，但因?yàn)檫@些財(cái)會人員還同時(shí)受項(xiàng)目部經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，這種內(nèi)部控制設(shè)計(jì)缺陷導(dǎo)致項(xiàng)目部潛在的舞弊難以及時(shí)被局集團(tuán)總部發(fā)現(xiàn)。財(cái)務(wù)共享中心的建立能夠有效地從制度上規(guī)避這一缺陷。
縱向監(jiān)管下，國家新政策法規(guī)的頒布和中交二航局內(nèi)部制定的規(guī)范要求得到及時(shí)傳遞和有效執(zhí)行，會計(jì)信息的可靠性與可比性得到極大提高。實(shí)行財(cái)務(wù)共享之后，所有的賬務(wù)處理集中在財(cái)務(wù)共享中心，中心的財(cái)會人員每周被要求學(xué)習(xí)兩個小時(shí)的專業(yè)知識或政策解讀。通過這種集中的政策學(xué)習(xí)和統(tǒng)一執(zhí)行，保證了國家政策法規(guī)和集團(tuán)要求有效執(zhí)行，有利于集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。
縱向監(jiān)管下，中交二航局通過財(cái)務(wù)共享中心和中交武漢辦嚴(yán)格管理成員單位的資金運(yùn)作。大額資金的使用首先需經(jīng)過項(xiàng)目經(jīng)理的審批，財(cái)務(wù)共享中心財(cái)會人員審核其真實(shí)性和合理性以及是否在預(yù)算內(nèi)，超過一定數(shù)額由分子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)審批，大額非常規(guī)資金使用會報(bào)告至局財(cái)務(wù)部，由其審批決定。資金的收付業(yè)務(wù)由財(cái)務(wù)共享中心處理，資金收支由中交武漢辦或財(cái)務(wù)部（資金管理中心）來實(shí)現(xiàn)，極大地保證了資金安全。
2. 成員單位的橫向監(jiān)督加強(qiáng)。財(cái)務(wù)共享中心是成員單位會計(jì)信息的處理中心，掌握了大量的信息資源，共享中心根據(jù)成員單位提供的會計(jì)信息對其實(shí)行橫向監(jiān)督。
成員單位的采購合同提交至財(cái)務(wù)共享中心后，共享中心執(zhí)行會計(jì)監(jiān)督職能，財(cái)會人員就其采購合同是否真實(shí)合理、采購價(jià)款是否合適真實(shí)、合同條款是否合規(guī)等進(jìn)行核實(shí)，從而進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量、記錄。同時(shí)，由于直接受中交二航局會計(jì)部領(lǐng)導(dǎo)，極大地削弱了項(xiàng)目經(jīng)理對會計(jì)處理的影響，保證了財(cái)會人員的獨(dú)立性和會計(jì)信息的真實(shí)性。根據(jù)舞弊三角理論分析，財(cái)務(wù)共享中心是通過對成員單位的舞弊機(jī)會進(jìn)行控制來防止舞弊的發(fā)生。成員單位的賬目歸入財(cái)務(wù)共享中心，資金管理納入財(cái)務(wù)部，形成了對成員單位的事后監(jiān)督，提高了會計(jì)信息的真實(shí)性，降低了資金風(fēng)險(xiǎn)，有效防范了成員單位的財(cái)務(wù)舞弊行為。
3. 大數(shù)據(jù)共享，滿足不同層次管理人員的需求。在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，財(cái)務(wù)共享中心就是公司的數(shù)據(jù)中心，核算、執(zhí)行、決算、資金使用、財(cái)務(wù)報(bào)告等與成員單位一切有關(guān)信息都被集中存儲并可隨時(shí)查閱。項(xiàng)目經(jīng)理可以將本項(xiàng)目建設(shè)信息與其他工程項(xiàng)目的信息對比，找到本項(xiàng)目的優(yōu)勢、劣勢，從而進(jìn)一步優(yōu)化工程建設(shè)，降低成本；分子公司管理者根據(jù)公司經(jīng)營和各項(xiàng)目管理情況，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，洞察企業(yè)經(jīng)營、資金、費(fèi)用等情況；局高管根據(jù)各地區(qū)和市場反饋信息，決定企業(yè)未來發(fā)展的方向。
（三）社會效益
中交二航局作為中國交通建設(shè)股份有限公司的一員，在國家的大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中發(fā)揮著重要作用，其工程項(xiàng)目管理的重要性更是不言而喻。建立財(cái)務(wù)共享中心不僅能夠降低工程項(xiàng)目建設(shè)的成本，更能規(guī)范成員單位的行為。建立財(cái)務(wù)共享中心后將多方采購信息集成，建立標(biāo)準(zhǔn)化采購流程和規(guī)范，避免不達(dá)標(biāo)的材料采購使用；根據(jù)成員單位反饋的庫存材料的使用信息，監(jiān)督成員單位的工程建設(shè)是否合規(guī)，有無偷工減料行為等。獨(dú)立的第三方財(cái)務(wù)處理，加強(qiáng)了工程項(xiàng)目管理，提高了工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量，為公眾提供了更放心、更安全的建筑。
五、中交二航局財(cái)務(wù)共享中心提升建議
（一）明確財(cái)務(wù)共享中心的“成長伙伴”定位
中交二航局的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是財(cái)務(wù)與會計(jì)職能平行運(yùn)行，財(cái)務(wù)共享中心在局會計(jì)部的領(lǐng)導(dǎo)之下專司會計(jì)一職，為納入的成員單位提供會計(jì)核算服務(wù)。財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)了局層面的監(jiān)管目的，但并未對成員單位的發(fā)展提供有效支撐。
研究國內(nèi)外的財(cái)務(wù)共享中心的案例可以發(fā)現(xiàn)，共享服務(wù)業(yè)務(wù)范圍的深度和廣度都有了較大拓展。它們不僅為客戶提供基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化會計(jì)業(yè)務(wù)，也涉及深層次的管理咨詢和人力資源等其他業(yè)務(wù)，全方位地為客戶的發(fā)展保駕護(hù)航，成為企業(yè)發(fā)展的“成長伙伴”。因此，中交二航局財(cái)務(wù)共享中心必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，詳見圖8。
武漢財(cái)務(wù)共享中心的定位應(yīng)該側(cè)重于為成員單位提供更優(yōu)質(zhì)、更有價(jià)值的服務(wù)。一個優(yōu)秀的財(cái)務(wù)共享中心，應(yīng)保證成員單位所需要服務(wù)要素得到滿足，并根據(jù)自身對業(yè)務(wù)需求的深度了解，更加深入、具體地幫助成員單位創(chuàng)造更多價(jià)值，使自己成為成員單位真正的業(yè)務(wù)伙伴。共享中心服務(wù)業(yè)務(wù)層次如表3所示。
（二）增強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)職能
許多企業(yè)在推行財(cái)務(wù)共享中心時(shí)都會遇到一系列的阻力，而阻力的化解必須依賴于財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)帶來的切實(shí)效益。2014年共享服務(wù)中心與外包國際社團(tuán)（SSON）會議上，可口可樂分享了財(cái)務(wù)共享中心的建立經(jīng)歷，提出“造勢——利益——溝通”：造勢，通過高層領(lǐng)導(dǎo)的宣傳學(xué)習(xí)活動，成員單位得以了解建立財(cái)務(wù)共享中心是集團(tuán)未來管理的大勢所趨；利益，要為成員單位提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，成為成員單位發(fā)展的一大助力，財(cái)務(wù)共享中心才能穩(wěn)健成長；溝通，財(cái)務(wù)共享中心和成員單位本是兩個相互獨(dú)立、分離的機(jī)構(gòu)，作為后臺處理的財(cái)務(wù)共享中心難免出現(xiàn)和成員單位信息不對稱問題，這時(shí)就需要共享中心人員更積極主動地與成員單位工作人員進(jìn)行溝通交流。
在這三個環(huán)節(jié)中，最重要的還是第二個環(huán)節(jié)——“利益”。當(dāng)財(cái)務(wù)共享中心的服務(wù)未能達(dá)到預(yù)期時(shí)，“非暴力不合作”就有可能產(chǎn)生。針對現(xiàn)階段員工反映會計(jì)業(yè)務(wù)處理慢的問題，劉總會計(jì)師直接提出“效率問題無論是誰的問題，都是財(cái)務(wù)共享中心的責(zé)任”。財(cái)務(wù)共享中心雖然是一個相對獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，但是它是在許多成員單位的支撐下才得以形成、發(fā)展的。如果二者不能相互配合，財(cái)務(wù)共享中心的工作就很難順利開展。所以，共享中心應(yīng)多與成員單位換位思考、勤于溝通，方便成員單位的會計(jì)處理，同時(shí)結(jié)合自身集成優(yōu)勢，多為成員單位提供高價(jià)值服務(wù)。
（三）建立移動客戶端功能
通過對中交二航局ERP系統(tǒng)進(jìn)行信息分析發(fā)現(xiàn)，從成員單位提交業(yè)務(wù)申請到成員單位審批完成平均需要7天，而在財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部會計(jì)處理時(shí)間一般為2天（不超過2天）。單一的PC終端處理極大地限制了業(yè)務(wù)處理速度，員工需在PC終端上提交業(yè)務(wù)申請，查看業(yè)務(wù)處理進(jìn)度，領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)審批也需在PC終端上完成。如果領(lǐng)導(dǎo)出差，審批活動拖延時(shí)間將會更久，那么會造成成員單位員工對財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)處理時(shí)間的不滿。
中交二航局應(yīng)在ERP基礎(chǔ)上，開發(fā)移動客戶端，讓員工的業(yè)務(wù)申請、查詢“24小時(shí)化”，讓領(lǐng)導(dǎo)審批隨時(shí)隨地，以便財(cái)務(wù)共享中心全天候更好地為成員單位提供服務(wù)。
（四）優(yōu)化崗位業(yè)務(wù)工作量，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)均衡
財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)處理端的數(shù)據(jù)訪問具有下述特征：共享中心大約80%的業(yè)務(wù)請求發(fā)生在高工作量業(yè)務(wù)處理端，而這80%的高工作量業(yè)務(wù)占中心總工作量的20%左右。由于這些重要的高工作量業(yè)務(wù)處理端需要頻繁地處理業(yè)務(wù)，對其業(yè)務(wù)進(jìn)行均衡非常迫切。
中交二航局財(cái)務(wù)共享中心員工加班情況較多，原因主要有以下兩點(diǎn)：一是由會計(jì)工作的自身特性所決定，財(cái)會人員在月初和月末的加班情況較多，中心高峰時(shí)期的業(yè)務(wù)量是低值時(shí)期業(yè)務(wù)量的3倍以上，是平均日工作量的1.5 ~ 2倍。二是人員配置不當(dāng)，共享中心不僅需結(jié)合員工的業(yè)務(wù)處理量和難易程度來分配崗位，更應(yīng)將業(yè)務(wù)的高低峰時(shí)間、復(fù)雜程度和業(yè)務(wù)量綜合考慮分配。
（五）改進(jìn)會計(jì)業(yè)務(wù)流程
為了方便財(cái)務(wù)共享中心后臺處理，需將會計(jì)流程進(jìn)行局部改進(jìn)和分工，從而達(dá)到會計(jì)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和明晰化?，F(xiàn)有會計(jì)流程再造時(shí)，基本保留了傳統(tǒng)會計(jì)處理流程的審核環(huán)節(jié)，造成審核節(jié)點(diǎn)較多。下面以費(fèi)用報(bào)銷流程為例進(jìn)行分析。
在武漢財(cái)務(wù)共享中心的“費(fèi)用報(bào)銷和支付流程”中，僅財(cái)務(wù)共享中心會計(jì)主管需經(jīng)4次審核，雖然每次審核重點(diǎn)不同，但是單據(jù)的重復(fù)審核占用員工過多的工作時(shí)間，且審核的準(zhǔn)確性與審核次數(shù)并不是絕對成正比。因此，可以通過流程節(jié)點(diǎn)整合，減少信息來回傳遞次數(shù)，從而優(yōu)化系統(tǒng)流程設(shè)置，減少審批環(huán)節(jié)，提高工作效率，將更多的共享中心人員解放出來。
同時(shí)，通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)：會計(jì)主管負(fù)責(zé)的事情較為繁瑣，包括接收并傳送單據(jù)、信息審核、編制報(bào)表、單據(jù)整理歸檔以及與成員單位的溝通協(xié)調(diào)等，造成大量員工的近一半工作時(shí)間都用來處理作為兼任會計(jì)主管的業(yè)務(wù)。建議可將會計(jì)主管這一職務(wù)單列出來，實(shí)行專職專項(xiàng)，以減少不同工作之間的轉(zhuǎn)換耗時(shí)，提高工作效率。
（六）加速企業(yè)信息化建設(shè)
中交二航局財(cái)務(wù)共享中心要想獲得更多、更全面的業(yè)務(wù)和分析信息，就必須加速信息化工程，對現(xiàn)有數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘整理。例如，根據(jù)成員單位原材料采購過程中獲取的反饋信息，建立供應(yīng)商檔案，通過整合所有成員單位的供應(yīng)商信息，篩選出最優(yōu)供應(yīng)商，用以把控原材料質(zhì)量、控制采購費(fèi)用、降低采購成本；根據(jù)成員單位工程項(xiàng)目進(jìn)度反饋信息，編制案例集錦，從中選出優(yōu)秀工程項(xiàng)目示范案例，向其他單位推廣；對于出現(xiàn)的問題，也可以通過案例，找出原因，避免問題再次出現(xiàn)，爭取實(shí)現(xiàn)“零事故”，從而提高工程管理水平；采用專業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)挖掘分析工具，抽取各層面需要的管理、分析、決策信息，助推財(cái)務(wù)共享中心向高價(jià)值服務(wù)轉(zhuǎn)型。
六、大土木行業(yè)的共享模式未來之路
（一）優(yōu)化
經(jīng)過兩年的建設(shè)，中交二航局財(cái)務(wù)共享中心已達(dá)到財(cái)務(wù)共享中心的初級模式，解決了項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限過大、委派的財(cái)務(wù)人員獨(dú)立性較難保障、局會計(jì)政策和要求難以有效執(zhí)行等諸多問題。為了促進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，其還需不斷優(yōu)化：
1. 在系統(tǒng)方面。由于工程項(xiàng)目多點(diǎn)多線同時(shí)施工、地域分散，為保證局總部對項(xiàng)目的有效監(jiān)督和管理，以及員工業(yè)務(wù)處理和信息查詢能在線24小時(shí)化，中交二航局還需不斷優(yōu)化升級甚至二次開發(fā)ERP系統(tǒng)，整合系統(tǒng)資源，提升系統(tǒng)的運(yùn)行效率。
2. 信息傳遞方面。由于某些工程項(xiàng)目地域偏遠(yuǎn)，網(wǎng)絡(luò)和道路不暢，或者受外部環(huán)境影響較大（例如溫度過高或過低影響施工效果，臺風(fēng)、暴雨災(zāi)害天氣的出現(xiàn)和塌方、泥石流等），會計(jì)信息得不到及時(shí)傳遞，這對于財(cái)務(wù)共享中心而言是一個巨大的挑戰(zhàn)?？梢钥紤]影像傳輸系統(tǒng)，讓員工在突發(fā)狀況中也能通過手機(jī)拍照及時(shí)傳遞相關(guān)信息，讓財(cái)務(wù)共享中心及時(shí)進(jìn)行會計(jì)處理，為局總部提供全面的決策信息。
3. 客戶體驗(yàn)方面。積極推進(jìn)移動客戶端建設(shè)，降低工程項(xiàng)目人員流動帶來的管理末端經(jīng)常動態(tài)變化產(chǎn)生的影響，實(shí)現(xiàn)全體員工隨時(shí)隨地的業(yè)務(wù)申請及審批處理，提高業(yè)務(wù)處理效率。
4. 流程方面。打破固有的流程局限，精簡整合流程環(huán)節(jié)，方便員工操作，真正達(dá)到流程再造目標(biāo)，提高業(yè)務(wù)處理效率，降低成本。
5. 服務(wù)方面。提高服務(wù)意識，根據(jù)各個層次管理者的信息需求提供定制服務(wù)，例如數(shù)據(jù)分析、成本預(yù)測、稅務(wù)籌劃等，同時(shí)以成員單位的滿意度作為財(cái)務(wù)共享中心績效考核標(biāo)準(zhǔn)之一。
（二）內(nèi)修
現(xiàn)階段，財(cái)務(wù)共享中心更多是將自身定位為局會計(jì)部派出機(jī)構(gòu)，協(xié)助局的治理。在財(cái)務(wù)共享中心初步模式建立成熟后，共享中心應(yīng)及時(shí)轉(zhuǎn)換自身角色，定位為“陪伴客戶共同成長的伙伴”，工作重心從監(jiān)督服務(wù)到優(yōu)質(zhì)服務(wù)再到增值服務(wù)，讓成員單位由被動接受服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槎ㄖ菩枨蠓?wù)，為成員單位的發(fā)展給予更有力的支持。在這一階段，財(cái)務(wù)共享中心可以逐漸擺脫對高層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的依賴，通過“內(nèi)修”來滿足成員單位的需求，贏得他們的支持和認(rèn)可。
內(nèi)修，首先需要共享中心員工深入了解工程項(xiàng)目的核算要求，對施工當(dāng)?shù)丨h(huán)境全面認(rèn)識（包括稅務(wù)、法規(guī)、會計(jì)核算和地理環(huán)境對工程項(xiàng)目的影響），避免因?yàn)榄h(huán)境不了解而造成的溝通障礙。其次，拓寬局會計(jì)核算緯度，將費(fèi)用、成本、收入精確地歸集到每個部門和項(xiàng)目中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化。最后，將精細(xì)化的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行挖掘分析，為成員單位提供及時(shí)精確的分析報(bào)告，為下期的工作提出財(cái)務(wù)上的指導(dǎo)意見，同時(shí)為成員單位提供優(yōu)秀的示范案例，從而提高工程項(xiàng)目的建設(shè)效率，降低成本，提高局競爭力。
（三）拓展
財(cái)務(wù)共享中心在發(fā)展過程中應(yīng)逐步對內(nèi)和對外進(jìn)行拓展。
對內(nèi)，深化財(cái)務(wù)職能實(shí)現(xiàn)縱向拓展：結(jié)合成員單位更高層次的發(fā)展需求，強(qiáng)化管理咨詢服務(wù)、預(yù)測與預(yù)算、管理會計(jì)及報(bào)告、業(yè)務(wù)支持、稅務(wù)分析、納稅申報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)管理、籌資融資管理等業(yè)務(wù)，提高服務(wù)的技術(shù)含量；擴(kuò)大共享業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行橫向拓展，80%的企業(yè)在建立共享中心時(shí)選擇從財(cái)務(wù)共享開始，再逐步向其他共享服務(wù)發(fā)展，如人力資源共享、技術(shù)共享等。這樣才能為企業(yè)的主業(yè)發(fā)展提供更優(yōu)質(zhì)的后臺支持，降低整體運(yùn)營成本。
對外，積極拓展外部客戶，提高服務(wù)質(zhì)量，接受外包，同時(shí)結(jié)合SLA協(xié)議對內(nèi)外提供專業(yè)咨詢建議，根據(jù)客戶需求提供定制服務(wù)，降低外部客戶的會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理成本，提高財(cái)務(wù)共享中心的增值能力，將共享中心從成本中心發(fā)展成為增值中心，實(shí)現(xiàn)雙贏。
財(cái)務(wù)共享中心從服務(wù)深度、服務(wù)廣度和服務(wù)對象三個方面逐步實(shí)現(xiàn)對內(nèi)和對外拓展，引進(jìn)高素質(zhì)人才，提高自身服務(wù)水平，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)，向更高層級的共享模式邁進(jìn)，帶動局整體優(yōu)質(zhì)高效發(fā)展。
主要參考文獻(xiàn)
Bryan Bergeron.共享服務(wù)精要［M］.北京：中國人民大學(xué)出版社，2004.
Kris. A，M. Fahy. Shared Service Centers［M］.London：Pearson Education Limited，2003.
張瑞君，陳虎，張永冀等著.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究——基于中興通訊集團(tuán)管理實(shí)踐［J］.會計(jì)研究，2010（7）.
陳虎，董皓著.財(cái)務(wù)共享服務(wù)［M］.北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2009.
王明亮.以共享服務(wù)中心推動財(cái)務(wù)管理升級［J］.新理財(cái)，2006（5）.
何瑛，周訪.我國企業(yè)或組織集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素的實(shí)證研究［J］.會計(jì)研究，2013（10）.
張雙才，于增彪，劉強(qiáng)等.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)研究［M］.北京：中國財(cái)經(jīng)出版社，2008.
劉漢進(jìn)，方陽.基于內(nèi)部資源整合的企業(yè)共享服務(wù)述評［J］.管理學(xué)報(bào)，2012（9）.
何瑛.基于云計(jì)算的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)流程再造的路徑與方向［J］.管理世界，2013（4）.
【作 者】
李聞一1，2（教授），劉東進(jìn)3
【作者單位】
（1.華中師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，武漢 430079；2.武漢紡織大學(xué)會計(jì)學(xué)院，武漢 430200；
