隨著義烏2014 年新一輪的國資體制改革，帶動了市國有企業(yè)的“三個轉(zhuǎn)變”，即：從以管資產(chǎn)為主向管資本為主轉(zhuǎn)變，從主要依靠政策扶持逐步向市場化運(yùn)作方向轉(zhuǎn)變，從松散型管理向集中管控管理轉(zhuǎn)變。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變對財(cái)務(wù)管理工作提出了更高的要求，加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)成為了每家集團(tuán)當(dāng)前及今后一段時期內(nèi)必須深入思考的一個重要課題。筆者針對當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)的整體現(xiàn)狀進(jìn)行了分析和思考，撰寫成文，以供從事財(cái)務(wù)相關(guān)工作的同事作參考。
一、當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中存在的問題
（一）工作觀念固化受長期以來舊的財(cái)務(wù)制度和國資管理體制的約束，相比新的工作要求，大部分集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的工作觀念固化，存在思維定式，尚未完全建立起諸如資本營運(yùn)、時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機(jī)會成本等科學(xué)管理的理念，未完全樹立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想。事前預(yù)算“無從談起”，事中控制“甚為薄弱”，事后分析“未必有效”。集團(tuán)尚未健全精細(xì)化的預(yù)算管理制度，尚未實(shí)行全面預(yù)算管理，財(cái)務(wù)管理缺乏實(shí)質(zhì)性的事前預(yù)算和事中控制，事中的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績考核的橫向縱向比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談。至于事后分析，盡管基于年終考核的重要性，在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計(jì)資料，能夠作出一定的分析，但其有效性也頗受影響。因此，下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外，集團(tuán)整體業(yè)績考核工作難以把握。
（二）財(cái)務(wù)信息不對稱集團(tuán)本級及下屬絕大部分企業(yè)應(yīng)用了財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)了會計(jì)電算化，但所用的財(cái)務(wù)軟件品牌較散，集團(tuán)與各個分子公司的財(cái)務(wù)信息仍沒有實(shí)現(xiàn)共享，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息出現(xiàn)了遲滯的現(xiàn)象，加之各下屬企業(yè)所采用的會計(jì)政策寬緊不一，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的完整性、有效性和及時性得不到保證。在這種分散、松散的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)信息只有經(jīng)過合并生成的三張財(cái)務(wù)報表，并不存在整個集團(tuán)的明細(xì)賬、總分類賬及記賬憑證，在這三張報表之外，對集團(tuán)企業(yè)更有價值的經(jīng)營信息不能清楚地得到，降低了財(cái)務(wù)信息的完整性和價值。此外，在這種模式下，只有到會計(jì)期末，各個會計(jì)主體結(jié)賬后才可得到有關(guān)分子公司經(jīng)營情況的報表，也才能匯總得出整個集團(tuán)的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況，集團(tuán)各下屬企業(yè)財(cái)務(wù)人員由于受到內(nèi)部控制、部門利益和業(yè)務(wù)能力的影響，常常會出現(xiàn)會計(jì)核算不準(zhǔn)，報表不真實(shí)的現(xiàn)象，有時合并的會計(jì)報表掩蓋了下屬企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況。
（三）投融資架構(gòu)不合理集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，對下屬企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)力約束不夠，結(jié)果導(dǎo)致下屬企業(yè)各自為政，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益，造成分子公司出現(xiàn)了“內(nèi)部控制人”的現(xiàn)象。集團(tuán)的資金流向和資金控制上存在一定程度的脫節(jié)情況，還難以及時掌握各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)資金變動情況，單純的資產(chǎn)監(jiān)管模式或報表利潤指標(biāo)考核模式已經(jīng)無法適應(yīng)管理的需要。資金管理有章無序，事前缺乏計(jì)劃性和預(yù)算編制，事中缺乏實(shí)時監(jiān)控，事后審計(jì)監(jiān)督也難免有走過場的問題。下屬各企業(yè)對外擔(dān)保的詳細(xì)情況更是無法全面準(zhǔn)確獲知，沒有建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險無法掌控。
（四）監(jiān)管機(jī)制有待改善集團(tuán)內(nèi)部由于條塊分割管理，下屬企業(yè)的財(cái)會機(jī)構(gòu)和人員在行政上純隸屬本單位負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)與管理，會計(jì)人員往往屈于壓力，在一定程度上一定范圍內(nèi)使財(cái)務(wù)監(jiān)督“名存實(shí)亡”。甚至于少部分財(cái)會工作人員既不按會計(jì)制度辦事，還鉆財(cái)經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不當(dāng)要求，通過一些方式對會計(jì)報表進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使會計(jì)報表的真實(shí)性受到影響，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險難以得到有效控制。因此，創(chuàng)造良好的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制和會計(jì)環(huán)境，實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部會計(jì)人員管理體制嘗試性的改革已十分急迫。
二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的構(gòu)建當(dāng)下，市場情況瞬息萬變，要求集團(tuán)管理層隨時做出準(zhǔn)確的決策，這就需要快捷、準(zhǔn)確、真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行支撐，因而集團(tuán)的發(fā)展需要更為先進(jìn)的管理方法和手段，通過信息化提升效率，集中實(shí)力，建立競爭優(yōu)勢。
（一）加強(qiáng)財(cái)會控制力集團(tuán)應(yīng)制定基本財(cái)務(wù)制度、會計(jì)制度和內(nèi)部控制制度，監(jiān)督和控制分子公司財(cái)務(wù)會計(jì)管理和內(nèi)部控制執(zhí)行，規(guī)范分子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各分子公司財(cái)務(wù)報表的可靠性與可比性，確保會計(jì)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性。加強(qiáng)對分子公司財(cái)務(wù)人員的管理。以集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部為整個集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的管理中心，對公司財(cái)會人員按照下管一級的原則實(shí)行分級管理，各分子公司財(cái)會機(jī)構(gòu)必須接受集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部的統(tǒng)一管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，接受財(cái)務(wù)管理部的檢查與考核。財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)派駐分子公司財(cái)務(wù)人員的日常管理及對各公司財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)、后續(xù)教育以及會計(jì)證年檢實(shí)行統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)經(jīng)理在一定任期后實(shí)行崗位輪換制，以保證各財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)正常運(yùn)行并實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理與核算。
（二）維護(hù)預(yù)算嚴(yán)肅性由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部統(tǒng)一編制各類預(yù)算報表格式，財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，即成為經(jīng)營目標(biāo)和任務(wù)，母、分子公司都需嚴(yán)格執(zhí)行，執(zhí)行中一般不作調(diào)整。特殊情況需作調(diào)整的，要按照程序報批。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門要注意預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，通過月、季的預(yù)算執(zhí)行情況報告，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的問題并進(jìn)行分析，對于影響預(yù)算執(zhí)行的突出問題，要報請集團(tuán)集體研究解決。年終集團(tuán)組織對所屬企業(yè)預(yù)算完成情況進(jìn)行全面考核，在此基礎(chǔ)上對企業(yè)績效作出評價。考核評價結(jié)果，作為對分子公司負(fù)責(zé)人獎懲、任免的依據(jù)，集團(tuán)總部通過財(cái)務(wù)預(yù)算的動態(tài)管理，可以對分子公司及分支機(jī)構(gòu)的主要財(cái)務(wù)活動實(shí)施有效控制和監(jiān)督。
（三）完善信息化控制目前，集團(tuán)統(tǒng)一推進(jìn)采用“用友8.0 財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)”，可以對公司的集團(tuán)化發(fā)展起到五方面的作用。第一，能有效統(tǒng)一、規(guī)范下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)會計(jì)管理政策。通過公司執(zhí)行統(tǒng)一的會計(jì)政策，在系統(tǒng)中進(jìn)行參數(shù)控制，保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范一致，同時對各公司的賬套初始設(shè)置和日常財(cái)務(wù)核算處理進(jìn)行約束和限制，也便于搭建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理及核算的信息處理平臺。第二，防止會計(jì)信息失真、滯后，基本達(dá)到實(shí)時監(jiān)控。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與各控股企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享與交換，加快報表傳遞時間，集團(tuán)對各企業(yè)所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)能夠快速、及時、準(zhǔn)確的響應(yīng)，并能對控股企業(yè)進(jìn)行相對實(shí)時的財(cái)務(wù)監(jiān)控。第三，便于快捷編制合并報表，及時分析下屬企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。建立財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)，集團(tuán)能隨時調(diào)用下屬企業(yè)報表，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)一次采集分層過濾抵消的功能，大大加快合并報表編制工作，還能夠?qū)崿F(xiàn)對集團(tuán)及控股企業(yè)任意經(jīng)營期間和任意數(shù)據(jù)進(jìn)行相對實(shí)時查詢和監(jiān)控，匯總生成不同時間段的數(shù)據(jù)比較，從而為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供高效、準(zhǔn)確、實(shí)時、完整的財(cái)務(wù)信息。第四，強(qiáng)化資金管理，提升集團(tuán)融資能力。盤活企業(yè)資金，形成集團(tuán)資金的集中管理模式，從而提升公司的融資能力，是公司集團(tuán)化發(fā)展的核心步驟之一。建立財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)，可以提供資金監(jiān)控，及時掌握整體資金狀況，合理調(diào)度資金，提高資金使用效率，提升集團(tuán)融資能力。第五，提高全面預(yù)算管理對決策的支撐力。逐步建立精細(xì)化的全面預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算預(yù)警、預(yù)算分析等功能，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、銷售、費(fèi)用、資金、成本、現(xiàn)金收支、損益等多種預(yù)算，滿足公司合理制定企業(yè)的業(yè)績考核指標(biāo)的管理需要，支撐短期經(jīng)營預(yù)測、中期年度預(yù)算和長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。
（四） 優(yōu)化投資、融資、資金及擔(dān)保管理體制1、建立投資控制系統(tǒng)。對外投資權(quán)高度集中于集團(tuán)，對內(nèi)投資決策權(quán)可適當(dāng)下放。建立健全集團(tuán)分子公司對外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項(xiàng)目的全程跟蹤管理，規(guī)范分子公司的投資行為。流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)可以完全交給分子公司，但必須報集團(tuán)備案；對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置等必須經(jīng)集團(tuán)審批。分子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)，集團(tuán)對分子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)，應(yīng)通過預(yù)算管理對分子公司的各類投資活動進(jìn)行控制。分子公司日常合理的、規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)損失，經(jīng)過健全的審批手續(xù)，可由其自行處理；對超出限額的資產(chǎn)損失，必須由分子公司提出處理意見，報集團(tuán)總部簽署意見后，再按程序報國資委審批。2、建立資金集中管控體制。由于內(nèi)部資金具有原始性、自主性、抗風(fēng)險性和低成本性的特點(diǎn)，因此要發(fā)揮集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資金優(yōu)勢，要實(shí)現(xiàn)資金一盤棋的思想，形成強(qiáng)大的內(nèi)聚力。實(shí)行資金管理集中化，優(yōu)化集團(tuán)的資金資源，有效調(diào)劑內(nèi)部單位資金余缺，減少借款或其他形式負(fù)債的費(fèi)用支出。截止2014 年6 月底止，17 家企業(yè)貨幣資金結(jié)余4.5 億元，授信額度30.99 億元，貸款額度10.31 億元。其中無貸款但有資金結(jié)余的企業(yè)共有12 家，資金結(jié)余達(dá)2.55 億元；有貸款同時也有貨幣資金結(jié)余的企業(yè)共5 家，資金結(jié)余1.95 億元；有貸款但授信額度未用足的共5 家，未使用授信額度19 億元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，最近三個月17 家企業(yè)平均月存款結(jié)余4億元。剔除不能調(diào)度的資金、日常使用維持資金及考慮還貸周期等各種因素，假設(shè)尚可調(diào)度使用的資金為1.6 億元，如能充分利用這些資金以目前銀行貸款年利率6%，按銀行存款平均年利率1.8%估算（其中50%資金按活期存款年利率0.35%，50%資金按一年期存款年利率3.25%計(jì)算），每年預(yù)計(jì)能節(jié)省利息達(dá)672萬元。所以集團(tuán)必須刻不容緩地加強(qiáng)內(nèi)部資金的集中化管理。3、完善對外擔(dān)保管理體制。分子公司一般不得對外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，確屬特殊情況，必須報請集團(tuán)總部審批，并提供被擔(dān)保單位的詳細(xì)資信材料，以防范風(fēng)險。同時提供對外擔(dān)保企業(yè)得益情況，以考慮得益與風(fēng)險是否對稱。對于分子公司之間的擔(dān)保，也須經(jīng)集團(tuán)審議，按規(guī)定程序辦理。一般情況下子公司需擔(dān)保的可選由集團(tuán)的擔(dān)保公司優(yōu)惠擔(dān)保。（作者單位：義烏市市場發(fā)展集團(tuán)有限責(zé)任公司）
