株洲市城發(fā)集團 顏育紅
在戰(zhàn)略成本管理中，我們分組討論了花旗銀行的業(yè)績評價案例?；ㄆ煦y行制訂了其在加州的戰(zhàn)略：通過為其客戶提供關(guān)系型融資以及高質(zhì)量的服務(wù)，來創(chuàng)造巨大的利潤。過去，財務(wù)指標一直在花旗銀行的業(yè)績評價中占主導(dǎo)地位，但分行的高層經(jīng)理認為僅靠財務(wù)指標不夠，這與高質(zhì)量服務(wù)的戰(zhàn)略目標并不完全一致。高管要求分行將注意力放在那些對公司長期成功較為關(guān)鍵的方面，并引入非財務(wù)指標，建立了業(yè)績積分卡。業(yè)績計分卡包括六個不同的方面：財務(wù)，戰(zhàn)略實施，顧客滿意度，控制，員工和標準。新的記分卡體系10月份開始啟動，在下一年度正式實施。第二年年末考核時對于一個最重要的金融區(qū)支行行長的業(yè)績評價出現(xiàn)了分歧。我們的討論在晚上，各組分別在小會議室，第二天一早要在教室進行PK?！爸笜嗽O(shè)計不合理，沒有權(quán)重?！薄凹径瓤己藳]有反饋，有指標數(shù)據(jù)缺失現(xiàn)象。”“不可控指標不應(yīng)納入考核體系?！?br />
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大家一點一點地找出問題，肯定、否定、再次肯定，有時一個問題的提出者要接受好幾次質(zhì)疑，經(jīng)過好幾輪的分析論證才確定小組意見。對于金融區(qū)支行行長的年度業(yè)績評價應(yīng)該給出“標準”的得分，還是“標準之上”的得分呢？組員們討論的不可開交，最后不得不舉手表決，以少數(shù)服從多數(shù)的原則來確定。
當(dāng)四道討論題初步有了答案，大家聯(lián)系各自的實踐談起了問題的解決辦法：“如果在我們單位，會嚴格按積分標準打分，也就是只能給出“標準”的得分，但會設(shè)置單項的獎項來達到平衡與鼓勵?！薄白鳛橹行虚L的直接上司，會更多的考慮人力資源的配置，在不想失去一個優(yōu)秀的的支行行長的前提下，在考慮到他的評價的標桿作用，我會給出“標準之上”的得分?！?br />
第二日，有四個小組精心準備，漂亮的PPT、精彩的陳詞、詳實的論據(jù)讓授課的老師一時無法給出PK結(jié)論。沒有最好，只有更好，湖南領(lǐng)軍追求的就是卓越！
