淺析企業(yè)內部控制環(huán)境建設著力點
一、引言
20世紀80年代我國開始對內部控制理論有一些探索和研究，直到現(xiàn)在關于內部控制的理論還不完善，再者我國許多企業(yè)對內部控制的認識不到位，內部控制并沒有發(fā)揮實質性作用，普遍存在控制失效現(xiàn)象。伴隨著改革開放的不斷深入，國內外環(huán)境越來越復雜與我國《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內部控制應用指引》、《企業(yè)內部控制評價指引》和《企業(yè)內部控制審計指引》的發(fā)布和實施，內部控制建設問題再次呈現(xiàn)在我國企業(yè)的面前，迫切需要企業(yè)尋求解決之道。而內部控制環(huán)境建設作為構建公司內部控制體系，優(yōu)化公司內部控制環(huán)境的核心內容，直接影響企業(yè)內部控制制度的貫徹實施，以及企業(yè)的經營目標和整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
二、企業(yè)內部控制環(huán)境中存在的問題
（一）公司治理結構方面 我國企業(yè)的公司治理結構由股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層組成，采用“三會四權”的制衡機制，以期它們之間相互協(xié)同、相互制約，形成一個完整的企業(yè)內部控制機制。但是實際上卻往往是董事長和總經理一人兼任，董事會、監(jiān)事會和管理層三者的制約作用沒有完全發(fā)揮出來，致使治理結構形同虛設，流于形式，沒有真正貫徹實施，發(fā)揮其應有的作用，具體表現(xiàn)如下：（1）董事會形同虛設。首先，董事會成員一般由第一大股東提名當選，聘任程序不夠規(guī)范；其次，內部執(zhí)行董事偏多，而僅有的少數(shù)外部董事由于多為社會名流，沒有足夠的時間、精力和實踐經驗履行其職責；再次，董事長的權利過大，兼職總經理，直接參與企業(yè)的經營管理；最后，董事會專門委員會作用未得到充分發(fā)揮，如目前很多企業(yè)沒有設立審計委員會，或者設立了卻沒有真正運作發(fā)揮其作用。（2）監(jiān)事會不能有效履行監(jiān)督職能。監(jiān)事會成員來源于企業(yè)內部，由被監(jiān)督對象——董事會選定，并決定其工作報酬、職務去留，這就使監(jiān)事會的監(jiān)督顯得無力。而且，他們自身的專業(yè)勝任能力較弱，不是財務、法律、技術等方面的專業(yè)人才，缺乏足夠的專業(yè)素質。由此可以看出，監(jiān)事會職責的履行受董事會權利和自身專業(yè)素質的制約，不能有效地發(fā)揮效力。（3）經理層激勵約束機制不健全。我國很多企業(yè)雖然已經建立了經理層的激勵制度，但是很少與企業(yè)的長期利益掛鉤，致使他們只關注企業(yè)短期利益，忽略對企業(yè)長期利益最大化的追求，從而造成企業(yè)短期內繁榮，企業(yè)壽命遠遠低于國外企業(yè)。另外，經營層缺乏必要的約束機制，如沒有明確規(guī)定經理層成員之間的權利和職責。
（二）機構設置及權責分配方面 由于企業(yè)管理理念落后和生產經營業(yè)務的限制，我國大多數(shù)企業(yè)仍然采用創(chuàng)業(yè)型或職能型組織機構，鮮有企業(yè)采用事業(yè)部型、矩陣型、戰(zhàn)略業(yè)務單位型、控股集團型和多國企業(yè)型等組織機構。組織機構類型設置不合理的問題導致許多企業(yè)出現(xiàn)了問題，具體體現(xiàn)在：（1）機構臃腫，運行效率低下。有些企業(yè)機構因人設崗、層次過多，不僅使企業(yè)增加了許多不必要的成本支出，而且影響企業(yè)內部信息的傳遞，造成企業(yè)運行效率低下，不能及時根據(jù)市場變動情況做出反應。（2）權責劃分不明確。有些企業(yè)對各職能部門的權責劃分、組織運行流程缺乏必要的書面說明和規(guī)定，沒有將不相容職務或崗位相分離，造成關鍵職能缺位或職能交叉，關鍵崗位員工對自身權責缺乏明確的認識，不能形成有效的相互制約機制。
（三）內部審計方面 內部審計的主要職能是加強企業(yè)內部控制，輔助企業(yè)進行風險管理，提高企業(yè)經營效率和效果。然而，在實際操作中企業(yè)管理層對其作用沒有引起足夠的重視，未能合理設置其組織機構，并且受限于一些員工對內部審計的抵觸和內部審計人員自身專業(yè)素質的不足，使內部審計人員缺乏實質上的獨立性，無法客觀、獨立地出具內部審計意見和建議。此外，內部審計將主要注意力放在財務部門的舞弊問題上，沒有深入到企業(yè)的管理審計中，沒有實現(xiàn)對企業(yè)內部控制制度的監(jiān)督檢查，嚴重縮小了其職能范圍。
（四）人力資源政策方面 企業(yè)人力資源政策主要體現(xiàn)在人才招聘、人才培訓、晉升渠道制度、考核與薪酬制度等方面。而目前我國在人力資源政策方面做得還不好，具體表現(xiàn)在：（1）人才管理理念落后。目前，我國很多企業(yè)的人才管理觀念還比較落后，人力資源管理較薄弱，沒有一套完整的人力資源管理體系，更沒有把人力資源管理提高到戰(zhàn)略的層次來研究并應用。只是象征地設置了一些微觀管理措施，不能起到根本性的作用。（2）缺乏完善的人力資源培養(yǎng)體系。我國很多企業(yè)沒有完善的人才培養(yǎng)機制，缺乏針對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，導致員工不能認識到個人利益與企業(yè)利益的關聯(lián)性，不能將個人目標與企業(yè)整體目標相結合，工作積極性較差，不能充分發(fā)揮自身潛力，必定或多或少的喪失一些成長機會，最終導致企業(yè)人力資源的浪費和流失。（3）缺乏有效的人力資源激勵機制。目前，我國企業(yè)的人力資源激勵機制還不夠健全，還停留在“只要有財力，不愁吸引不到人才，不愁留不住人才”的狀態(tài)。而且企業(yè)采用簡單粗放式的管理手段，導致企業(yè)的人力資源管理缺乏活力，不能充分調動員工工作的積極性，發(fā)揮其潛在創(chuàng)造性為企業(yè)創(chuàng)造財富。
（五）企業(yè)文化方面 企業(yè)文化對企業(yè)內部來講是一種向心力，對企業(yè)外部表現(xiàn)的是一個企業(yè)的形象。企業(yè)文化是促進企業(yè)發(fā)展的強大動力。雖然現(xiàn)代企業(yè)大都很重視文化建設，但是對企業(yè)文化的認識還存在一些誤區(qū)，具體體現(xiàn)在：將企業(yè)文化建設與企業(yè)的經營管理相脫離；形成了一種自上而下的“文化機制”，沒有認識到員工參與文化建設的重要性，最終導致一種錯誤的企業(yè)文化建設觀念：企業(yè)文化就是領導者的文化。
三、企業(yè)內部控制環(huán)境建設著力點
（一）完善公司治理結構與運行機制 具體如下：（1）提高董事會運作的獨立性和有效性。首先，企業(yè)需要重視外部董事、獨立董事的作用，提高他們在董事會中所占的比重，給予一定的決策權力，從而優(yōu)化董事會結構，完善獨立董事制度。然后，企業(yè)需要對獨立董事的任職條件加強管理，增強其決策的獨立性和專業(yè)性；優(yōu)化獨立董事的選聘方法和程序，改革獨立董事選聘機制，使其高度透明，從而促進它監(jiān)督作用的有效實施；改革優(yōu)化獨立董事的薪酬制度，建立有激勵作用的績效機制，并且要對他們實施有效的約束，以便更好地實現(xiàn)董事會的權責利結合。（2）強化監(jiān)事會的監(jiān)督職能。強化監(jiān)事會的監(jiān)督職能，需要從以下兩個方面著手：一是增強監(jiān)事會的獨立性。企業(yè)需要適當引入債權人、企業(yè)投資者等企業(yè)利益關系人作為監(jiān)事會成員，同時為增強監(jiān)事會的獨立性，需要增加獨立監(jiān)事，并且加強監(jiān)事會在財務及人事方面的獨立性。二是提高監(jiān)事會成員的專業(yè)勝任能力。企業(yè)需要不斷對監(jiān)事會成員進行業(yè)務培訓，增加他們的相關知識，提高他們的專業(yè)工作技能。另外，企業(yè)要建立針對監(jiān)事會成員的考評機制，并將其結果與薪酬掛鉤，激勵他們積極投入到監(jiān)督工作中，提高其工作效率。（3）健全經理層激勵約束機制。這可以從以下兩個方面著手：一方面是健全經理層的激勵機制。設置激勵機制需要遵循的一個重要原則就是，使經理層的利益和企業(yè)利益最大程度地趨同。為此企業(yè)可以將短期收入分配激勵和長期財產分配激勵相結合。這樣不僅可以將經理層的收入和其工作績效掛鉤，促使其努力工作，而且還可以通過經理層分享企業(yè)部分股權的剩余收益，提高他們的工作積極性，并且可以實現(xiàn)對他們的長期激勵，維持企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展。另一方面是加強經理層的約束機制。對經理層的約束，主要有契約約束、公司章程約束、監(jiān)事會約束、期權約束等。企業(yè)可以根據(jù)自身需要，設置必要的約束機制，嚴格執(zhí)行，規(guī)范經理層的工作。
上一頁1 2 下一頁 余下全文 共 2 頁
（二）構建合理有效的組織結構與權責分配體系 具體有：（1）構建合理有效的組織結構。首先，企業(yè)要選擇適合自己特點的組織結構，要充分考慮近期和未來和未來幾年內的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且還要保證能夠提升管理效率和增加信息傳遞的暢通性。此外，企業(yè)還要不斷研究所處內外部環(huán)境條件的變化，保證及時、合理地調整企業(yè)的組織結構，使其更好地適應各項管理環(huán)境，促進企業(yè)管理工作的良好運行。然后，依據(jù)透明、牽制和效率的原則來構建組織結構。即正確劃分企業(yè)公開組織結構的權責，使員工明確自身的權利和職責以及整個組織的工作流程；分離不相容職務，達到相互制約的目的；規(guī)避功能重復的問題，對重要的崗位實行定期輪崗，以保證內部控制的有效實施，進而提高組織運行的效率。最后，要充分協(xié)調好企業(yè)各部門之間的關系。企業(yè)內部分工有利于提高工作的專業(yè)化水平，但是企業(yè)的一些綜合工作需要各部門的相互配合，所以，協(xié)調好企業(yè)各組織部門之間的關系非常重要。常用的協(xié)調方法有層級間協(xié)調、部門間協(xié)調和權利協(xié)調。（2）構建合理有效的權責分配體系。企業(yè)需要建立完善的崗位責任制度和規(guī)范的崗位管理措施。在明確不同崗位的工作任務基礎上，賦予各崗位相應的責任和職權，建立相互配合、相互制約、相互促進的工作關系。
（三）重視內部審計，發(fā)揮職能作用 強調內部審計在企業(yè)管理和公司治理方面的重要性，加深企業(yè)管理層和員工對內部審計的理解。在企業(yè)內部設置內部審計職能部門，同時選擇具備相應獨立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力的人員作為內部審計人員。企業(yè)內部審計工作也要實現(xiàn)重點向事前和事中轉移，改變過去只重視財務報表事后事實的分析，加強公司財務管理過程控制，完善公司財務風險體系，包括財務風險識別、財務風險評估、財務風險預防、財務風險預警等方面，形成一個嚴密的整體系統(tǒng)。
（四）建設科學合理的人力資源政策 主要有：（1）以人為本，重視人才。在現(xiàn)代社會，企業(yè)最寶貴的資源是人力資源。企業(yè)員工的發(fā)展直接影響企業(yè)本身的發(fā)展，提高人力資源管理水平可以使職工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。因此，企業(yè)應該重視員工的自身發(fā)展，盡量提供足夠的條件和環(huán)境，充分發(fā)揮他們的積極性和主動性，通過賦予他們相配比的責任和權利，使他們自由發(fā)揮技能，順利開展工作。此外，企業(yè)還應制定科學有效的激勵機制，分析員工的共性和個別特征，將他們分配在最合適的崗位，充分發(fā)揮特長，根據(jù)執(zhí)行結果給予相應的物質激勵和精神激勵，激發(fā)員工實現(xiàn)自我價值，更能為企業(yè)創(chuàng)造最大收益。（2）建立健全人力資源管理體制。具體如下：一是為激發(fā)員工的工作積極性，需要建立嚴格的獎懲制度，并堅決保證執(zhí)行。晉升職位要通過嚴格考核，結合員工的個人業(yè)績及綜合表現(xiàn)，以做到公正、有效，盡最大努力發(fā)揮員工的創(chuàng)造能力；二是聘用選拔時要考慮員工的綜合素質，不僅要重視其專業(yè)技能，還要把道德素質作為一個必要的把關標準，以保證人才的可靠性；三是建立培訓制度，為保證員工在工作中不斷進步與發(fā)展，要經常性地對其進行綜合培訓，并對培訓結果考核，保證培訓的有效性及員工在道德素養(yǎng)，專業(yè)勝任能力等方面的提高；四是為提高員工的工作效率，企業(yè)應該建立有效的薪酬制度，激發(fā)員工的工作主動性及責任感，引導他們將自己的目標定為和企業(yè)目標一致，從而促進于企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展。
（五）加強企業(yè)文化建設 具體有：（1）注重塑造企業(yè)的核心價值觀。核心價值觀是一個企業(yè)的文化核心，是企業(yè)管理人員以及每個員工應該遵守的信念，它反映著一個企業(yè)的核心凝聚力，體現(xiàn)了一個企業(yè)整體的奮斗精神。它促使企業(yè)全體員工向著一個共同的目標行進，凝聚并發(fā)揮著大家的團體力量，實現(xiàn)企業(yè)的長遠協(xié)調發(fā)展。（2）重視品牌建設。品牌建設是企業(yè)文化建設的重要內容，體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值觀。企業(yè)應該以誠信為基礎，致力于自主創(chuàng)新，嚴格要求生產安全和產品質量問題，重視銷售及售后服務，實現(xiàn)供產銷一條龍的品牌建設，形成高質量高品位的產品及服務理念，創(chuàng)造讓消費者喜歡、在市場上競爭力較強的品牌。（3）強調以人為本的管理思想。人才是一個企業(yè)發(fā)展的根本條件，企業(yè)的文化建設要以人為基礎，強調人力資源管理的重要性，依靠員工，發(fā)展員工，尊重員工。用科學的管理方法調動員工的工作積極性，增強企業(yè)的核心凝聚力，從而使全體企業(yè)人員朝著一個共同的目標行進。（4）強化企業(yè)文化建設中的領導職責。企業(yè)領導需要站在企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度來進行企業(yè)文化建設，確立自己第一責任人的地位。認真對待企業(yè)文化建設問題，構建企業(yè)文化建設的目標和內容，體現(xiàn)企業(yè)正確的經營理念。此外，企業(yè)文化建設的領導體制還要與現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構相適應。
參考文獻：
[1]梁艷：《論規(guī)范上市公司內部控制環(huán)境的著力點》，《中國證券期貨》2012年第9期。
作者梁彩霞
