自上世紀(jì)90年代以來，我國(guó)商業(yè)銀行開始實(shí)施內(nèi)部控制，但金融風(fēng)險(xiǎn)不降反升。究其原因是多方面的，但其中重要的原因之一就是我國(guó)商業(yè)銀行傳統(tǒng)的內(nèi)部控制模式存在著嚴(yán)重的問題，內(nèi)部控制的思路和方式與金融風(fēng)險(xiǎn)的控制方向相背離，致使內(nèi)部控制低效。在這種情況下，結(jié)合我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)際情況，借鑒國(guó)外金融風(fēng)險(xiǎn)防范的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，采用創(chuàng)新的手段重構(gòu)我國(guó)商業(yè)銀行的內(nèi)部控制模式，并深入探索采用內(nèi)部控制方式防范和控制商業(yè)銀行市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑十分迫切。
一、交通銀行S分行的內(nèi)部控制現(xiàn)狀和缺陷
交通銀行設(shè)置了具有交行特色的“四道防線”風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)，和由“大中臺(tái)”、“小中臺(tái)”構(gòu)成的嚴(yán)格的雙線矩陣風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度。在流程上，依托強(qiáng)大的ORMS操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)的自我評(píng)估、損失數(shù)收集和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)評(píng)估。
內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)和統(tǒng)籌主要在總行和省分行層面，但是內(nèi)部控制活動(dòng)的執(zhí)行主要在具體的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。在實(shí)際的操作過程中，由于商業(yè)銀行自負(fù)盈虧，銀行任然是以盈利為目的經(jīng)濟(jì)個(gè)體，特別是在遠(yuǎn)離省分行的分支行，內(nèi)部控制的制度的運(yùn)行遭遇了強(qiáng)大的利益沖突。S分行就是一個(gè)遠(yuǎn)離省分行的二級(jí)分行，S分行內(nèi)部控制的問題主要表現(xiàn)如下：
內(nèi)部控制制度和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)較為繁瑣并且頻繁更改穩(wěn)定性差，員工在實(shí)踐中無法執(zhí)行，更有甚者總是鉆制度的空子。
盡管各銀行都建立了各種規(guī)章制度進(jìn)行內(nèi)部控制，但是不遵守管理規(guī)章制度和操作流程、以人情代替制度、“遇事靈活處理”的現(xiàn)象非常普遍，使銀行內(nèi)部相互制衡機(jī)制無法發(fā)揮應(yīng)有的作用，給銀行業(yè)造成了嚴(yán)重的資金損失和名譽(yù)上的影響。
操作風(fēng)險(xiǎn)突出。操作風(fēng)險(xiǎn)在銀行業(yè)務(wù)活動(dòng)中分布廣泛，幾乎覆蓋了銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的所有方面，并且類型多樣，具有較大的不確定因素。
交通銀行S分行操作風(fēng)險(xiǎn)管理與研究一般都集中在信貸部門和決策支持部門，而市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要集中于交易部門。操作風(fēng)險(xiǎn)既包括日常業(yè)務(wù)流程上高頻低危的風(fēng)險(xiǎn)，也包括大規(guī)模欺詐等低頻高危風(fēng)險(xiǎn)。
同一崗位承擔(dān)不相容職責(zé)，管理人員的合規(guī)意識(shí)較差。在S分行中，會(huì)計(jì)條線人員主要負(fù)責(zé)辦理業(yè)務(wù)，營(yíng)銷條線人員主要負(fù)責(zé)向客戶進(jìn)行營(yíng)銷。但是為了分行的業(yè)績(jī)，S分行的負(fù)責(zé)人不僅給營(yíng)銷條線下達(dá)了大量的營(yíng)銷任務(wù)，而且給會(huì)計(jì)條線的人員下達(dá)了大量與績(jī)效掛鉤的營(yíng)銷任務(wù)。由于在交通銀行中一直存在重營(yíng)銷、輕會(huì)計(jì)的思想，會(huì)計(jì)條線人員在營(yíng)銷任務(wù)的壓力下，不得不向某些客戶妥協(xié)，違規(guī)辦理業(yè)務(wù)。同時(shí)，客戶經(jīng)理也會(huì)對(duì)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)辦理過程進(jìn)行干預(yù)，為他們的客戶提供所謂的特殊服務(wù)。
人員流動(dòng)頻繁，不易于建立有利于內(nèi)部控制制度穩(wěn)定的企業(yè)文化。一方面，基層管理者宣稱只有能銷售的人才是優(yōu)秀的，許多員工在從事一年左右會(huì)計(jì)崗位工作之后都紛紛轉(zhuǎn)入營(yíng)銷崗位，也造成柜面人員流動(dòng)性過快，始終是新手在崗，十分不利于操作風(fēng)險(xiǎn)防控，也不利于對(duì)客戶的售后服務(wù)；另一方面，S分行客戶經(jīng)理和柜員的離職率較高，經(jīng)常出現(xiàn)缺少柜員和客戶經(jīng)理的情況，且缺乏工作年限較長(zhǎng)、有較豐富經(jīng)營(yíng)的客戶經(jīng)理，因此對(duì)于突發(fā)情況的應(yīng)對(duì)能力也較差。
二、針對(duì)S分行內(nèi)控相關(guān)問題的建議
應(yīng)在對(duì)銀行進(jìn)行流程化改造的基礎(chǔ)上，對(duì)于銀行的員工按照其所在的業(yè)務(wù)條線進(jìn)培訓(xùn)、考核和晉升，使所有員工都能在自己的領(lǐng)域內(nèi)成為專家，尊重各個(gè)崗位的員工，摒棄中國(guó)銀行業(yè)傳統(tǒng)的將柜面崗位視為低層級(jí)、將銷售崗位視為地位較高的崗位的具有濃厚行政化色彩的作法；同時(shí)還提出現(xiàn)階段應(yīng)設(shè)立更科學(xué)的內(nèi)控制度制定機(jī)制；盡快設(shè)立高質(zhì)量的、流程圖與文字相結(jié)合的、可作為操作風(fēng)險(xiǎn)管理工具使用的業(yè)務(wù)手冊(cè)，當(dāng)業(yè)務(wù)流程變更時(shí)，及時(shí)地直接更改業(yè)務(wù)手冊(cè)，而不是不斷就一些細(xì)節(jié)發(fā)布新的文件。
只有管理層意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)事件一旦發(fā)生，造成的損失可能要更多的業(yè)績(jī)?nèi)浹a(bǔ)，才能遏制住“要數(shù)量不要質(zhì)量”的短視、粗放的經(jīng)營(yíng)理念。要讓不同層級(jí)的員工都明確知道自己在防范各類風(fēng)險(xiǎn)方面應(yīng)盡的責(zé)任，養(yǎng)成合規(guī)操作的習(xí)慣，即關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展，又關(guān)注可能的風(fēng)險(xiǎn)是否在忍受限度以內(nèi)。鼓勵(lì)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)后能夠及時(shí)揭露，盡早控制風(fēng)險(xiǎn)，而不是單純對(duì)任何業(yè)務(wù)都實(shí)施“零風(fēng)險(xiǎn)”的要求，使員工為了害怕影響名聲、害怕處罰而隱□不報(bào)，造成風(fēng)險(xiǎn)無法彌補(bǔ)。
分行在制訂制度時(shí)，制訂部門應(yīng)與實(shí)際執(zhí)行者加強(qiáng)溝通，可以在制訂制度時(shí)召開會(huì)議與基層營(yíng)運(yùn)主管就即將推出的新制度、新流程進(jìn)行討論，由基層營(yíng)運(yùn)人員提供在實(shí)際辦理中會(huì)遇到的各種問題，使制訂出的制度更貼近實(shí)際工作。還要建立條線間的橫向溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，當(dāng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及到不同條線、部門時(shí)，也應(yīng)當(dāng)做好溝通，防止不同條線之間對(duì)同一業(yè)務(wù)出現(xiàn)不同的要求。
三、研究總結(jié)
銀行要制定全面而完善的內(nèi)部控制制度以確保銀行員工按照既定的制度規(guī)定進(jìn)行各項(xiàng)操作活動(dòng)，需要改變目前以事后控制為主的控制方式，努力構(gòu)建“內(nèi)控有制度、部門有制約、崗位有職責(zé)、操作有程序、過程有監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)有監(jiān)測(cè)、工作有評(píng)價(jià)、責(zé)任有追究”的內(nèi)控機(jī)制。另外，要嚴(yán)格要求企業(yè)員工執(zhí)行規(guī)章制度。制度要落實(shí)，對(duì)各部門、各分支機(jī)構(gòu)而言，就要通過授權(quán)、授信明確的職責(zé)權(quán)限，從管理層開始緊抓內(nèi)控文化建設(shè)。
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