二、預算控制的方式及原則
（二）預算控制的原則
2.突出管理重點
企業(yè)的預算控制必須抓住重點，對重點預算項目嚴格管理，對于非重點項目應盡量簡化審批流程。
3.剛性控制與柔性控制相結合
對于一些不易區(qū)分的項目，可以通過總額控制（柔性控制）；對于一些重大項目的支出，則需要仔細審核其支出的合理性，實行剛性控制。對于預算內的資金撥付，按照授權審批程序執(zhí)行；對于預算外的項目支出，應當按照預算管理制定的規(guī)定，按程序審批的支付；對于無合同、無憑證、未經(jīng)程序審批的項目支出，不予支付。
通過剛性控制保障某些項目（如投資項目等重要的資本預算項目）不超預算；而一些與日常經(jīng)營相關的業(yè)務，如管理費用中的招待費、辦公費等，可以質疑、警示等柔性控制方式來提醒相關人員，促使相關人員工查找預算差異的原因，提高資源使用效率與效果，實現(xiàn)預算控制的目標。
4.業(yè)務控制與財務控制相結合
企業(yè)的總預算包括運營預算和財務預算，業(yè)務活動與財務活動往往是不可分的。因此，預算控制應通過對各項業(yè)務活動及相關財務活動的審批或確認，實現(xiàn)業(yè)務、財務一體化的控制模式。
三、運營預算的控制（★）
預算控制的范圍（內容）與企業(yè)預算編制的范圍相同。有些企業(yè)實施了全面預算管理，預算控制的范圍就比較廣，包括銷售預算控制、生產預算控制、費用預算控制、資本預算控制、現(xiàn)金預算控制等。
四、財務預算的控制（★★）
財務預算的控制重點在于現(xiàn)金預算控制和資本預算控制。
企業(yè)在財務預算控制中常見的問題有：（1）強調現(xiàn)金安全風險的控制，而對現(xiàn)金短缺風險、效率風險的控制不夠。（2）不能根據(jù)內外部環(huán)境的變化，及時地調整企業(yè)的信用政策。（3）對于現(xiàn)金收支控制的關聯(lián)性控制不夠。（4）對于資本預算的事先控制、事中控制不夠。
（一）現(xiàn)金預算控制
現(xiàn)金預算控制的目標有三個：（1）控制現(xiàn)金的安全風險，保證貨幣資金的安全，不被挪用、**；（2）控制好現(xiàn)金的短缺風險，保證資金及時供應，避免企業(yè)在資金流動性方面出現(xiàn)問題；（3）提高資金的使用效率與效果。
現(xiàn)金安全風險的管理策略重在防范，通過建立良好的內控環(huán)境，健全資金管理的內控機制來堵住各種安全漏洞，企業(yè)在現(xiàn)金預算控制中要注意以下三點：
（1）建立健全授權審批制度；按照規(guī)定的權限和制度辦理資金收付業(yè)務。
（2）貫徹內部牽制原則，確保不兼容崗位相互分離、制約和監(jiān)督，加強員工職業(yè)道德和安全意識教育。
（3）加強內部審計。內部審計可協(xié)助管理當局監(jiān)督控制措施和程序的有效性，能及時發(fā)現(xiàn)內部控制的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)。
對于現(xiàn)金短缺風險的控制，企業(yè)可以從以下幾個方面著手來應對貨幣資金的短缺風險：
（1）優(yōu)化資本結構，使資產和負債在期限上匹配（“長錢長用，短錢短用”），避免因資金占用與資金供應期限上的搭配不當而造成資金短缺的風險。
（2）加強經(jīng)營性營運資本的管理。
（3）拓展融資渠道，靈活運用各種融資工具。
（4）保持財務彈性。
企業(yè)在采取上述手段管理好現(xiàn)金安全風險和現(xiàn)金短缺風險的同時，還需要不斷提高現(xiàn)金的使用效率，降低企業(yè)的財務費用，促進企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)。
（二）資本預算控制
對于資本預算的控制，企業(yè)要特別重視事前控制。資本預算的事先控制包括，規(guī)范投資項目的立項和審批流程，做好項目的可行性研究和投資分析工作，結合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和長期預測，以做出正確的投資決策。
資本預算的事中控制指項目準備階段和執(zhí)行階段控制。
由于投資項目周期較長，在市場環(huán)境瞬息多變的情況下，資本預算的事后控制也需要引起管理者的高度重視。例如，當項目實施一定時期后，如果外部條件發(fā)生了重大變化，則必須對企業(yè)資本預算按照規(guī)定的審批程序進行相應的調整。
五、預算調整（★）
第五節(jié) 預算考核
一、預算考核的作用（★）
二、預算考核的原則（★★）
三、預算考核系統(tǒng)（★）
四、預算考核指標體系的優(yōu)化（★★）
企業(yè)考核指標體系設計，應該注意以下四點：
1.考核指標體系應該兼顧財務指標和非財務指標
按照“平衡計分卡”思路，指標體系設計中應兼顧財務指標與非財務的平衡、領先與滯后的平衡、短期與長期的平衡、內部與外部的平衡，從以下四個維度來設計企業(yè)的年度經(jīng)營指標體系：
（1）財務類指標。這類指標主要從財務上反映各個責任中心在生產經(jīng)營方面的努力結果。包括凈資產收益率、資產負債率、流動比率、投資報酬率、銷售利潤率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、稅后利潤，現(xiàn)金凈流量等。
（2）客戶類指標。這類指標反映各責任中心在客戶工作方面的業(yè)績，包括市場占有率、客戶維持率、客戶滿意度、產品交貨率、產品退貨率、產品返修率、產品保修天數(shù)和保修期限等。
（3）內部流程類指標。這類指標主要對企業(yè)內部經(jīng)營過程創(chuàng)新、經(jīng)營和售后報告給予重點關注。包括新產品研發(fā)能力、新產品設計能力、產品制造周期、研發(fā)費用增長率、工藝改造能力、生產能力利用率、機器完好率、設備利用率和安全生產率等。
（4）學習成長類指標。這類指標反映企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力，包括員工滿意度、員工流動率、員工培訓次數(shù)、員工提案改善建議等。
2.考核指標必須突出戰(zhàn)略管理重點
為體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點，將全部指標為分基本指標、輔助指標（或修正指標）等。
核心指標是反映企業(yè)戰(zhàn)略重點的一些綜合性指標，如收入增長率、新產品銷售增長率、ROE、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量等。
輔助指標是為了更好地說明核心指標內容的一些更為具體的指標，如市場占有率、合同金額增長率、不良品降低率等。
3.抓住關鍵業(yè)績指標（KPI），控制KPI的數(shù)量
考核指標之間具有關聯(lián)性，但不能面面俱到，通過抓住關鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的目標方向。每個維度的指標控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；太多的指標會增加管理的難度，并降低對員工行為的引導作用。
4.體現(xiàn)出各責任中心的主要職責
考核指標體系的設計應以各責任主體的責權范圍為限，將責任主體的可控事項納入考評范圍，根據(jù)責任中心的具體特點來設置考核核心指標、輔助指標或修正指標，并賦予不同的權重的分值。
五、預算考核的程序（★★）
預算考核的程序包括：制訂預算考核管理辦法；確認各責任中心的預算執(zhí)行情況；編制預算執(zhí)行情況的分析報告；組織考核、撰寫考核報告、發(fā)布考核結果。
本章考題回顧
【2013年考題】考核預算的編制方式（10分）
甲公司為國有大型集團公司，實施多元化經(jīng)營。為進一步加強全面預算管理工作，該集團正在穩(wěn)步推進以“計劃—預算—考核”一體化管理為核心的管理提升活動，旨在“以計劃落實戰(zhàn)略，以預算保障計劃，以考核促進預算”，實現(xiàn)業(yè)務與財務的高度融合。
（1）在2013年10月召開的2014年度全面預算管理工作啟動會議上，部分人員發(fā)言要點如下：
A事業(yè)部經(jīng)理：本事業(yè)部僅為特殊行業(yè)配套生產專用設備X產品。本年度，與主要客戶簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，確定未來三年內定制X產品200臺，每臺售價800萬元。本事業(yè)部將進一步加強成本管理工作，力保實現(xiàn)利潤總額增長的8%預算目標。
財務部經(jīng)理：2013年4月10日,公司總部進行了流程再造，各部門的職責劃分及人員配備發(fā)生了重大變化：2014年的預算費用項目及金額與往年不具有可比性。因此，總部各部門費用預算不應該繼續(xù)采用增量預算法，而應采用更為適宜的方法來編制。
采購部經(jīng)理：若采購業(yè)務被批準列入2014年預算，為提高工作效率，釆購業(yè)務發(fā)生時，無論金額大小，經(jīng)采購經(jīng)理簽字后即可支付相關款項。
（2）甲公司2013年預算分析情況如下表（金額單位：億元）：
項目
[/td][td=1,2,86]
2012年度實際數(shù)
[/td][td=2,1,222]
2013年預算目標
[/td][td=2,1,222]
2013年預計實際可完成值
[/td][/tr][tr][td=1,1,111]
金額或比率
[/td][td=1,1,111]
較上年實際增減
[/td][td=1,1,111]
金額或比率
[/td][td=1,1,111]
較上年實際增減
[/td][/tr]
營業(yè)收入
[/td][td=1,1,86]
700
[/td][td=1,1,111]
760
[/td][td=1,1,111]
8.57%
[/td][td=1,1,111]
765
[/td][td=1,1,111]
9.29%
[/td][/tr]
利潤總額
[/td][td=1,1,86]
70
[/td][td=1,1,111]
71
[/td][td=1,1,111]
1.43%
[/td][td=1,1,111]
72
[/td][td=1,1,111]
2.86%
[/td][/tr]
營業(yè)利潤率
[/td][td=1,1,86]
10%
[/td][td=1,1,111]
9.34%
[/td][td=1,1,111]
-
[/td][td=1,1,111]
9.41%
[/td][td=1,1,111]
-
[/td][/tr]
項目
[/td][td=1,2,86]
2013年年初實際數(shù)
[/td][td=2,1,222]
2013年末預算數(shù)
[/td][td=2,1,222]
2013年末預計數(shù)
[/td][/tr][tr][td=1,1,111]
金額或比率
[/td][td=1,1,111]
較年初增減
[/td][td=1,1,111]
金額或比率
[/td][td=1,1,111]
較年初增減
[/td][/tr]
資產總額
[/td][td=1,1,86]
3000
[/td][td=1,1,111]
3400
[/td][td=1,1,111]
13.33%
[/td][td=1,1,111]
3600
[/td][td=1,1,111]
20%
[/td][/tr]
負債總額
[/td][td=1,1,86]
1800
[/td][td=1,1,111]
2350
[/td][td=1,1,111]
30.56%
[/td][td=1,1,111]
2550
[/td][td=1,1,111]
41.67%
[/td][/tr]
資產負債率
[/td][td=1,1,86]
60%
[/td][td=1,1,111]
69.12%
[/td][td=1,1,111]
-
[/td][td=1,1,111]
70.83%
[/td][td=1,1,111]
-
[/td][/tr]
假定不考慮其他因素。
要求：
1.根據(jù)2013年有關預算指標預計實際可完成值及董事會要求，計算甲公司2014年營業(yè)收入及利潤總額的預算目標值。
2.根據(jù)資料（1），指出A營業(yè)部最適宜采用的成本管理方法，并簡要說明理由。
3.根據(jù)資料（1），指出甲公司2014年總部各部門預算應采用的預算編制方法，并簡要說明理由。
4.根據(jù)資料（1），判斷采購部經(jīng)理的觀點是否正確，并簡要說明理由。
5.根據(jù)資料（2），指出甲公司在經(jīng)營成果及財務狀況兩方面分別存在的主要問題并指出改進建議。
【參考答案及分析】
1.2014年營業(yè)收入的預算目標值=765×（1+10%）=841.5（億元）（1分）
2014年利潤總額的預算目標值=72×（1+8%）=77.76（億元）（1分）
2.A營業(yè)部最適宜采用目標成本法。（0.5分）
理由：X產品未來的銷售價格及要求的利潤水平已經(jīng)確定，A事業(yè)部應按照不高于“銷售價格——必要利潤”的邏輯，倒擠出預期成本，開展目標成本管理工作。（1分）
3.公司2014年總部各部門預算應采用的預算編制方法是零基預算法。（1分）
理由：2014年的預算費用項目及金額與往年不具有可比性。（1分）
4.采購部經(jīng)理的觀點不正確。（0.5分）
理由：大額資金支付應當實行集體決策或聯(lián)簽制度。（0.5分）
5.甲公司存在的主要問題：
經(jīng)營成果方面：銷售增長快于利潤增長，增收不增利[或：營業(yè)利潤率下降]。（1分）
財務狀況方面：資產、負債規(guī)?？焖僭鲩L，但負債增長快于資產增長，財務風險加大[或：資產負債率明顯提高]。（1分）
改進建議：降本增效，提高盈利能力；（0.5分）
控制資產負債率，防范財務風險。（0.5分）
本章同步案例演練
【案例分析題】丁公司采用逐季滾動預算和零基預算相結合的方法編制制造費用預算，相關資料如下：
資料一：2013年分季度的制造費用預算如下表所示。
2013年制造費用預算 金額單位：元
項目
[/td][td=1,1,76]
第一季度
[/td][td=1,1,82]
第二季度
[/td][td=1,1,77]
第三季度
[/td][td=1,1,77]
第四季度
[/td][td=1,1,83]
合計
[/td][/tr]
直接人工預算總工時（小時）
[/td][td=1,1,76]
11400
[/td][td=1,1,82]
12060
[/td][td=1,1,77]
12360
[/td][td=1,1,77]
12600
[/td][td=1,1,83]
48420
[/td][/tr]
變動制造費用
[/td][td=1,1,76]
91200
[/td][td=1,1,82]
*
[/td][td=1,1,77]
*
[/td][td=1,1,77]
*
[/td][td=1,1,83]
387360
[/td][/tr]
其中：間接人工費用
[/td][td=1,1,76]
50160
[/td][td=1,1,82]
53064
[/td][td=1,1,77]
54384
[/td][td=1,1,77]
55440
[/td][td=1,1,83]
213048
[/td][/tr]
固定制造費用
[/td][td=1,1,76]
56000
[/td][td=1,1,82]
56000
[/td][td=1,1,77]
56000
[/td][td=1,1,77]
56000
[/td][td=1,1,83]
224000
[/td][/tr]
其中：設備租金
[/td][td=1,1,76]
48500
[/td][td=1,1,82]
48500
[/td][td=1,1,77]
48500
[/td][td=1,1,77]
48500
[/td][td=1,1,83]
194000
[/td][/tr]
生產準備與車間管理費
[/td][td=1,1,76]
*
[/td][td=1,1,82]
*
[/td][td=1,1,77]
*
[/td][td=1,1,77]
*
[/td][td=1,1,83]
*
[/td][/tr]
注：表中“*”表示省略的數(shù)據(jù)。
資料二：2013年第二季度至2014年第一季度滾動預算期間。將發(fā)生如下變動：
（1）直接人工預算總工時為50000小時；
（2）間接人工費用預算工時分配率將提高10%；
（3）2013年第一季度末重新簽訂設備租賃合同，新租賃合同中設備年租金將降低20%。
資料三：2013年第二季度至2014年第一季度，公司管理層決定將固定制造費用總額控制在185200元以內，固定制造費用由設備租金、生產準備費用和車間管理費組成，其中設備租金屬于約束性固定成本，生產準備費和車間管理費屬于酌量性固定成本，根據(jù)歷史資料分析，生產準備費的成本效益遠高于車間管理費。為滿足生產經(jīng)營需要，車間管理費總預算額的控制區(qū)間為12000元～15000元。
要求：
（1）根據(jù)資料一和資料二，計算2013年第二季度至2014年第一季度滾動期間的下列指標：①間接人工費用預算工時分配率；②間接人工費用總預算額；③設備租金總預算額。
（2）根據(jù)資料二和資料三，在綜合平衡基礎上根據(jù)成本效益分析原則，完成2013年第二季度至2014年第一季度滾動期間的下列事項：
①確定車間管理費用總預算額；②計算生產準備費總預算額。
【參考答案及分析】
（1）①間接人工費用預算工時分配率=（213048/48420）×（1+10%）=4.84（元/小時）
②間接人工費用總預算額=50000×4.84=242000（元）
③設備租金總預算額=194000×（1-20%）=155200（元）。
（2）設備租金是約束性固定成本，是必須支付的。生產準備費和車間管理費屬于酌量性固定成本，發(fā)生額的大小取決于管理當局的決策行動，由于生產準備費的成本效益遠高于車間管理費，根據(jù)成本效益分析原則，應該盡量減少車間管理費。
①確定車間管理費用總預算額=12000元
②計算生產準備費總預算額=185200-155200-12000=18000（元）。
