自1996年進入麥當勞擔任最基層的財務專員起，他隨著麥當勞的發(fā)展成長，轉(zhuǎn)輾廣州、北京和上海，歷經(jīng)運營和財務系統(tǒng)的改革，參與總部財務架構的搭建，領導中國財務分享服務中心的建立和區(qū)域管理財務的轉(zhuǎn)型，支持著公司每一步的變革。18年來，他不斷充實自己，華麗蛻變，最終成就財務轉(zhuǎn)型的先驅(qū)。他就是麥當勞中國副總裁兼首席財務官黃鴻飛。
與麥當勞共成長
1996年，黃鴻飛放棄在寧波安穩(wěn)的銀行工作，來到廣州尋找夢想，憑著在麥當勞用餐時所留下的美好印象，他把麥當勞作為了今后發(fā)展的選擇之一。而當時廣州麥當勞財務經(jīng)理聊天式的面試，讓他感受到這個企業(yè)對人員有著家人朋友般的關懷，由此敲定了他在麥當勞發(fā)展的決心。
黃鴻飛說，他自己的成長，是因為踏上了公司發(fā)展的步伐。從1996年進入廣州一家麥當勞擔任最基層的財務專員起，他隨著麥當勞在廣州的發(fā)展成長為財務經(jīng)理;2000年北京財務系統(tǒng)上線，他被選派到北京，這期間伴隨麥當勞北區(qū)的發(fā)展他也晉升為財務總監(jiān);2004年總部在上海籌建，他被選派到總部進行財務架構的搭建，并成為麥當勞中國的財務總監(jiān)。每一步，他都是追隨著公司的發(fā)展而成長。
黃鴻飛坦言，在麥當勞做了多年的財務工作后，面對外界的誘惑，他曾經(jīng)徘徊了2個月，走出去以后，麥當勞進入了快速發(fā)展期，當麥當勞中國CEO力邀他重新加入麥當勞及為他提供一個新崗位時，他僅用了1個星期的時間，就決定了重新回到麥當勞這個大家庭。
黃鴻飛講：“這次短暫的離開，讓我真正體會到為什么自己可以在這個企業(yè)工作這么多年，原來麥當勞將人才視為最重要的財富的文化已經(jīng)深入我的骨髓。就好像在麥當勞工作多年的人都會說：‘我們血液里流著的是番茄醬。
“回爐”培訓餐廳營運
麥當勞的大多數(shù)高級管理人員，都是從餐廳一線的管理人員提拔上來的，因為只有深入了解一家餐廳的運營，才能管理好區(qū)域或者更大范圍的運營和管理。因此當麥當勞決定發(fā)展黃鴻飛為更高的管理崗位時，公司為他制訂了一個為期6個月的“快速發(fā)展計劃”。
黃鴻飛介紹，首先他從普通的餐廳員工做起，從餐廳的大堂、廚房到服務區(qū)有三十幾個崗位，他用了1個月的時間通過了這些崗位的考核。然后開始學習值班管理、訂貨管理等經(jīng)理的職責，最后成為合格的餐廳經(jīng)理。在這期間還要參加針對餐廳各個級別經(jīng)理必須要完成的培訓課程。訓練完成后，黃鴻飛被任命為麥當勞中國副總裁兼中區(qū)的總經(jīng)理，全面負責華中區(qū)的業(yè)務，包括新店開發(fā)、營運和市場管理。
其中，開店數(shù)量的比較在麥當勞和老對手肯德基之間是一個持久的敏感話題。根據(jù)肯德基官網(wǎng)的最新數(shù)據(jù)，截至2013年8月底，肯德基已在中國900多個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設了近4 500家連鎖餐廳。面對這樣的數(shù)量差，黃鴻飛的心態(tài)很平和，“開店數(shù)量并不是發(fā)展的全部，本質(zhì)上還是要看市場份額和單店營業(yè)額。比如單店營業(yè)額如果可以做到別人的1.5倍，其實就沒必要開那么多店了。麥當勞有自己的節(jié)奏，要在合理的區(qū)域、有恰當需求的地方開店，而不能只是為了增加數(shù)量。”
黃鴻飛認為新店開發(fā)決策是“科學與藝術的結合”。科學的數(shù)據(jù)支撐和審批人自身的經(jīng)驗同時具備，才能夠做出正確的決策，而個人經(jīng)驗又屬于“藝術”的一部分，完全不可量化。麥當勞會定期把開店過程中起到重要作用的人召集到一起，從各自的角度進行經(jīng)驗分享。
除了合理的布局，黃鴻飛強調(diào)了麥當勞開店的另一個重要原則———要確保單店本身的良好經(jīng)營，業(yè)務水平可以吸引的人流數(shù)要超過競爭對手?！案嗥渌麡I(yè)務模式的延伸，比如外送服務、甜品站、麥咖啡等，都是品牌可以觸摸到顧客的地方。對麥當勞而言，不會非常強調(diào)數(shù)量，而是把握自己的節(jié)奏，從品牌的角度真正占有市場?！秉S鴻飛認為，在平衡新店質(zhì)量和數(shù)量的前提下，目前麥當勞中國的開發(fā)節(jié)奏是合理的，“我們2011年開了200家店，2012年是253 家，2013年275家，和預計的相符，也一直是持續(xù)增長的狀態(tài)。未來有信心保持在300家左右，這是一個很穩(wěn)健的步伐?！?br />
“企業(yè)轉(zhuǎn)型不應依賴管理者經(jīng)驗”
日前，在由高頓財經(jīng)主辦的第14期“500強管理會計實踐沙龍”上，黃鴻飛以麥當勞的轉(zhuǎn)型為例指出：企業(yè)的財務轉(zhuǎn)型應以數(shù)據(jù)作為支撐，而不應片面依賴管理者的經(jīng)驗，否則將無形增加企業(yè)運營風險。
黃鴻飛表示，財務轉(zhuǎn)型應該以財務數(shù)據(jù)為核心，從財務戰(zhàn)略決策、財務組織框架以及人員分配三大模塊著手，在全面了解企業(yè)業(yè)務的基礎上，逐層分解，以細化管理實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。在分享麥當勞的財務轉(zhuǎn)型時，他指出在過去麥當勞還沒有進入財務轉(zhuǎn)型時，公司決策很大程度上依賴于管理層的豐富經(jīng)驗。這樣的決策不僅沒有直接的數(shù)據(jù)支持，也無形中增加了企業(yè)運營的風險;而經(jīng)歷了企業(yè)轉(zhuǎn)型后的麥當勞，更多的是在決策面前尋求數(shù)據(jù)支持，通過業(yè)務敲開財務的大門。
據(jù)悉，2007年，麥當勞在廣州設立了中國區(qū)的財務共享中心。共享中心的建立是個非常辛苦的過程，黃鴻飛當時擔任中國區(qū)的財務總監(jiān)，幾乎每周都要飛一次廣州，協(xié)調(diào)中國區(qū)十幾個財務辦公室和共享中心的工作銜接。之后是將近兩年的轉(zhuǎn)型期，從財務人員職能轉(zhuǎn)變到系統(tǒng)的建立，2008年共享中心開始正式運作。也恰在此時，迎來了麥當勞在中國的“5年開發(fā)1000家店”的擴張期，劇增的新店數(shù)量給財務管理帶來了巨大壓力?！肮蚕碇行膭偤迷诖酥熬鸵呀?jīng)準備好，真是非常幸運。如果沒有共享中心對整個運營強有力的支持，很難想象現(xiàn)在會有多少時間花在業(yè)務核算上。如果80%的時間都被這些工作占用，就失去了一個CFO的價值?！丙湲攧趯ξ磥淼那罢靶圆季郑岦S鴻飛既慶幸又自豪。讓他更加驕傲的是，由于優(yōu)秀的工作，中國共享中心自2010年起升級為亞太區(qū)的共享中心，為整個亞太區(qū)麥當勞餐廳提供服務，麥當勞中國區(qū)的一些工作方法還被作為“亞太區(qū)最佳經(jīng)驗”分享到其他市場。黃鴻飛說，在快速開發(fā)的過程中，必須讓業(yè)務團隊清楚怎樣在管理上挖潛力?；A財務工作剝離之后，區(qū)域財務團隊就有更多的時間參與業(yè)務管理，“事實證明，過去5年的業(yè)務開發(fā)和利潤提升都做得非常優(yōu)秀，這得益于轉(zhuǎn)型。”
作為企業(yè)財務掌舵人，在價值創(chuàng)造的機遇與挑戰(zhàn)前，如何基于企業(yè)戰(zhàn)略和外部環(huán)境重新定義財務職能，如何組建新的財務框架創(chuàng)造更大的企業(yè)價值，一直是黃鴻飛必須直面的現(xiàn)實問題。
黃鴻飛認為，財務轉(zhuǎn)型不應該是被動的，作為財務人士，更應該加強對業(yè)務的深入了解，并通過自己所擅長的數(shù)據(jù)分析，去說服和推動一個企業(yè)的財務轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)從評估價值到創(chuàng)造價值的升級。黃鴻飛表示他目前每天最多只有百分之十的精力停留在過去的數(shù)據(jù)上，而更多的時間都投入到各個部門的會議中，從市場到銷售，從營運到特許加盟?，F(xiàn)在，如果業(yè)務沒有完成既定目標，需要解釋的已經(jīng)不是業(yè)務，而是企業(yè)的財務部門。
(本報綜合報道)
