文 程建崗
從PEST模型(PEST是Po?鄄litical、Economic、Social、Techno?鄄logical的簡稱，是企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時常用的宏觀環(huán)境分析模型)的角度看，當(dāng)前企業(yè)面臨的四大宏觀因素中，T和S已發(fā)生了巨大的變化。特別是移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、可穿戴設(shè)備、物聯(lián)網(wǎng)等等新興技術(shù)的崛起和普及，以及伴隨著這些新技術(shù)成長起來的一代成為職場的主力、消費的主力，使得企業(yè)面臨著巨大的、甚至是顛覆性的經(jīng)營管理上的沖擊。
如何在這樣一個新時代實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)型升級和長期發(fā)展，就成為擺在每個企業(yè)經(jīng)營者、管理者面前的一個重要而且緊迫的課題。
為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級謀篇布局
企業(yè)轉(zhuǎn)型是企業(yè)在新時期首先面臨的課題。
企業(yè)轉(zhuǎn)型升級需要思考三個核心問題。第一，你選擇進(jìn)入的行業(yè)或者你選擇的企業(yè)經(jīng)營及業(yè)務(wù)發(fā)展方式是不是站在了時代的潮頭?比如，當(dāng)越來越多的人使用智能手機(jī)購物的時候，你是不是還在拼命發(fā)展連鎖加盟的實體店?第二，你的管理系統(tǒng)是否有助于你企業(yè)的發(fā)展?在新的業(yè)務(wù)開展方式下，你的價值創(chuàng)造鏈條是否還能有效運轉(zhuǎn)?你的組織架構(gòu)、流程體系、管理方式是在支持還是阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展?第三，你手下是否有人才在幫助你解決問題?當(dāng)你的業(yè)務(wù)方式向移動互聯(lián)時代轉(zhuǎn)型的時候，你的員工，他們的思維、理念、知識、技能是否還停留在從前?在流動性泛濫的今天，很多企業(yè)其實缺的并非資金，而是企業(yè)家的市場直覺(站在時代的潮頭)、高效的管理系統(tǒng)(有效的價值創(chuàng)造)，以及勝任工作的人才隊伍(實現(xiàn)目標(biāo)和戰(zhàn)略的載體)。
企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展四部曲。首先，企業(yè)家思維轉(zhuǎn)變。這是頂層設(shè)計的第一步。只有企業(yè)家自身的思想意識調(diào)整到位了，企業(yè)的發(fā)展或轉(zhuǎn)型才不會迷失方向。其次，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。即把企業(yè)未來5~10年的發(fā)展路徑想清楚，寫清楚，說清楚，讓每一位員工都明白并愿意為之全力以赴。再次，組織系統(tǒng)的再設(shè)計和職能轉(zhuǎn)型。根據(jù)公司的戰(zhàn)略調(diào)整，重新設(shè)計自己的組織體系和核心職能，使之與戰(zhàn)略相匹配。最后，企業(yè)文化再造。企業(yè)家思維轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織和職能轉(zhuǎn)型過程中，需要及時形成新共識并且把它們沉淀下來，成為大家日常工作與生活中的一部分，逐步升華為每個人自覺自愿遵守的行為準(zhǔn)則和價值觀念。
新創(chuàng)事業(yè)的人才管理策略。一要啟動營銷引擎，吸引優(yōu)秀人才。別只關(guān)注吸引客戶，還要設(shè)法吸引有理想、有追求的員工。大聲說出你的理想和愿景，不要擔(dān)心付不起誘人的薪酬。真正優(yōu)秀的人才為理想而奮斗。二不要尋找自己的復(fù)制品。你的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該個個身懷絕技———他們應(yīng)該擅長不同的領(lǐng)域，能夠帶來獨特的視角，而不是一群可以隨時被替換的通才。這可以為團(tuán)隊的所有人創(chuàng)造一個更令人興奮的工作環(huán)境。三要創(chuàng)造一個有利于優(yōu)秀人才成長的環(huán)境。不要擔(dān)心如何激勵最優(yōu)秀的員工，重點是不要讓愚蠢的員工妨礙其他人的發(fā)展。要勤于詢問他們遇到的障礙，替他們掃清道路，讓他們完成最重要的工作。要想調(diào)動優(yōu)秀員工的積極性，關(guān)鍵是取消效率低下的流程和糟糕的管理實務(wù)。
變革與轉(zhuǎn)型需要儲備實力。企業(yè)在變革時一定要有足夠的回旋空間，如果當(dāng)期經(jīng)營壓力很大，就很難贏得回旋空間，推動變革就很難。日本“經(jīng)營四圣”之一、京都陶瓷創(chuàng)始人稻盛和夫講，京瓷55年來從未虧、從未裁員，一直可以持續(xù)變革、持續(xù)發(fā)展。如何做到這一步?稻盛說京瓷儲備的現(xiàn)金，足夠讓企業(yè)什么都不做，正常發(fā)工資24年。其實，利潤很重要的一個功能不是為了行業(yè)第一或賺很多錢，而是為了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做儲備。如果你沒有把握成功地實現(xiàn)一輪輪的融資，那么，自己準(zhǔn)備好過冬的糧食和棉襖，就是在為轉(zhuǎn)型、升級和變革做儲備。任正非警示“華為的冬天”時，其實他眼中盯著的、心里籌劃的是“華為的明天和后天”。
重新檢視我們的思維定勢、價值理念和行為習(xí)慣
企業(yè)文化是企業(yè)保持持久健康發(fā)展的重要因素。
真正的“核心競爭力”是為客戶創(chuàng)造關(guān)鍵價值。C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和G.哈默(Gary Hamel)早在1990年，就在《哈佛商業(yè)評論》上提出了“公司核心競爭力”的概念，并指出其三個基本特征：核心競爭力提供了進(jìn)入多樣化市場的潛能;核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品中顧客重視的價值做出關(guān)鍵貢獻(xiàn);核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的能力。但遺憾的是，在日常的企業(yè)經(jīng)營管理中，我們往往“舍本逐末”，只記住了第三點，忘記了更重要的前兩點。
新時期，重新思考“核心競爭力”。哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授麥克拉思在其新著《競爭優(yōu)勢的終結(jié)》一書中提出，長期實證研究表明：所有的優(yōu)勢都是暫時的，不可維持;企業(yè)能追求的是新業(yè)態(tài)下的短暫優(yōu)勢;業(yè)態(tài)風(fēng)水輪轉(zhuǎn)，保持變“態(tài)”的能力很重要;靈活轉(zhuǎn)型和業(yè)態(tài)切換的能力才是王道。她同時還指出，產(chǎn)業(yè)概念不再符合跨界競爭的市場現(xiàn)實。產(chǎn)業(yè)的概念有害無益，它成為了企業(yè)自我設(shè)限的思維基礎(chǔ)。
