傳統(tǒng)意義的成本控制必須向戰(zhàn)略成本控制轉(zhuǎn)變，成本控制必須是全院、全員、全過程、全方位、無死角的，下面進行詳細的分析闡述。
一、全院
成本控制不是財務部門一個部門的事，醫(yī)院的各個部門都必須“動起來”，形成一個成本控制的有機整體，“有機”體現(xiàn)在以下幾點：
（一）加強預算管理與績效考核。財務部門年初下達的各科室支出預算必須剛性執(zhí)行，對于超預算及預算外采購項目必須履行嚴格的預算調(diào)整程序，由具備相應審批權(quán)限的部門或人員審批后，再辦理相關(guān)請購手續(xù)。財務部門審核付款單據(jù)時應重點審查付款項目是否在預算清單內(nèi)。
（二）成本控制指標必須細化到各樓層、各專業(yè)，因此必須完善相關(guān)配套設施，為獲得成本控制基礎數(shù)據(jù)提供必備的保障。例如，各樓層分裝水表、電表，準確掌握水費及電費在各樓層的增減變動，找到費用控制的源頭，將成本控制責任落實到科室，改善醫(yī)院水電等費用基本處于失控狀態(tài)的現(xiàn)狀。將大型公共維保支出（消防維保、電梯維保等）以合理的分配率分攤到各專業(yè)，掌握各專業(yè)的實際收支情況。
二、全員
將成本控制落實到科室后，還應當進一步細分，最終必須落實到個人頭上，從成本管“理”到成本管“你”，可以通過以下措施達到目的：
（一）設立成本控制員工建議箱（通過醫(yī)院內(nèi)部信息平臺、主管部門專線等多種渠道），匯集職工智慧，利用“頭腦風暴法”獲得成本控制的良方妙策，對于有價值的建議給予相應獎勵，調(diào)動員工成本控制的積極性。
（二）對落實到人頭上的成本控制責任進行嚴格的績效考核，對不作為和作為效果不好的予以懲罰，以儆效尤。
（三）重視基層技術(shù)人員，提拔技術(shù)骨干。不要忽略電工、管工、駕駛員這些基層技術(shù)人員，他們對于節(jié)能降耗有其獨特優(yōu)勢。例如，駕駛員最清楚如何能降低汽車油耗，電工最清楚如何改造電路能降低耗電量，管工最清楚如何改造管道能避免水浪費。
三、全過程
成本控制必須是一個事前、事中、事后的連貫有序的過程。
（一）事前：采用目標成本法，將成本控制嵌入醫(yī)院各項事前活動，尤其是設計階段。例如：大型基建項目應當在設計環(huán)節(jié)就嵌入節(jié)能環(huán)保概念，對以后整個大樓的運行成本起決定性作用，并且在簽訂合同時一定要注意違約方面的條款，防止施工方在工程結(jié)算后“秋后算賬”，索要違約利息；大型醫(yī)療設備采購項目應組建由使用科室、設備科、財務及審計（必要時可邀請院外專家）等構(gòu)成的跨職能團隊進行可行性論證，杜絕大型醫(yī)療設備的閑置與浪費。
（二）事中：項目開展過程中，任然要以成本控制為首要目標，財務上要采取多種措施迫使各責任科室竭盡所能的控制成本。例如實踐中：在績效工資分配方法中加大成本指標對結(jié)余分配的影響程度，尤其是高值衛(wèi)生材料的指標值，臨床科室出于對自身利益的考慮，必然會加強對衛(wèi)生材料領(lǐng)用及使用的管理，降低科室二級庫備貨量，減少材料在使用過程中的浪費，使用功能相同但單價偏低的衛(wèi)生材料；對于大型重點基建項目，在施工過程中盡量使用節(jié)能環(huán)保型材料；一方面盡量避免使用甲供材料（從發(fā)包方領(lǐng)用材料），實行包工包料。因為實踐中發(fā)生過以下情況，庫管員與施工方材料領(lǐng)用手續(xù)不完善，在工程結(jié)算時施工方不認賬，醫(yī)院又拿不出有利證據(jù)，導致醫(yī)院遭受經(jīng)濟損失。另一方面，可由審計部門跟蹤審計，從工程開始之初就介入，解決單純事后審計的被動性。
（三）事后：項目結(jié)束后，應根據(jù)事前設定的預算目標等，對項目的開展情況、是否達到預定目標進行檢測，對完成目標的予以獎勵；對未完成目標的，分析其未達目標的原因，要求其及時進行整改，并予以懲罰。
四、全方位無死角
成本控制既是一根貫穿全程的“線”，亦是一張無形的網(wǎng)，覆蓋醫(yī)院各個角落。
（一）無論是醫(yī)院內(nèi)部科室，還是醫(yī)院的外包部分，都應強調(diào)成本控制，加強成本管理。很多醫(yī)院往往只注重內(nèi)部科室的成本控制，而忽略對外包服務的成本控制。對于外包服務，應關(guān)注以下方面：合同訂立的條款是否有利于醫(yī)院，包干價的制定是否科學合理，對外包公司的日常監(jiān)督是否到位，這些都是成本控制的重要因素。例如在實踐中常常會出現(xiàn)以下情況：對于清潔、保安等物管外包服務，物管過程中使用的水電、部分耗材都由醫(yī)院承擔，由于醫(yī)院一方監(jiān)督不到位，造成大量浪費；對于食堂外包服務，由于事前簽訂的合同有重大不利于醫(yī)院的條款甚至沒有簽訂合同，并且主管部門監(jiān)督不力，導致解除服務時，醫(yī)院無法收到承包方的承包費及水電費等相關(guān)費用，因而遭受重大損失；對于工作服及床上用品的外包洗滌服務，在物品交接手續(xù)上不完善，經(jīng)常發(fā)生物品丟失但得不到賠償?shù)那闆r，職能由員工個人或醫(yī)院承擔損失。
（二）除了加強對內(nèi)部員工的管理，還應加強對外來病人的管理，尤其是住院病人的管理?？剖覒訌娧惨暪芾?，向病人明確強調(diào)不應私自使用電磁爐、電飯煲等電器，一方面消除消防安全隱患，另一方面節(jié)約成本。
（三）引入PDCA循環(huán)管理：制定成本控制的總目標，再將總目標分解到各科室，由各科室制定自己的具體目標；各科是圍繞既定的目標提出具體實施方案，實行控制活動；對控制活動的實施過程中進行實時檢查；對檢查出來的問題予以總結(jié)，然后持續(xù)改進。
從醫(yī)院的社會公益性和國家縮短住院日的大方向來說，不能把醫(yī)院的發(fā)展寄希望于開源，那就只能從成本控制下手。成本控制不是領(lǐng)導們開會時高喊的口號，亦不是財務報告上那一連串單純的數(shù)字，它是關(guān)系一家醫(yī)院生死存亡的關(guān)鍵因素，是一家醫(yī)院在激烈競爭中取得勝利的戰(zhàn)略點。
參考文獻：
[1]2013年度高級會計實務[M].北京：經(jīng)濟科學出版社.
作者：王春蓉
