在目前企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)域，現(xiàn)任浙江吉利控股集團(tuán)有限公司董事、副總裁兼CFO的李東輝先生無(wú)疑是最具話語(yǔ)權(quán)的代表人物之一。一方面，他早年在多家知名外企和國(guó)企負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略工作，積累了相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)。2003年，他是華晨寶馬的第一任高級(jí)副總裁兼CFO，相當(dāng)于中方總經(jīng)理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)及與寶馬的合作工作；2006年，他就職于全球最大的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)公司——美國(guó)康明斯公司，負(fù)責(zé)新興市場(chǎng)國(guó)家的業(yè)務(wù)發(fā)展與戰(zhàn)略工作；2010年，他在國(guó)內(nèi)工程機(jī)械龍頭企業(yè)——廣西柳工機(jī)械股份有限公司擔(dān)任副總裁兼CFO，業(yè)務(wù)分管戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)，當(dāng)時(shí)他所啟動(dòng)并主導(dǎo)的收購(gòu)波蘭最大的工程機(jī)械企業(yè)HSW公司，就是其制定并實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的充分體現(xiàn)。
2011年4月，李東輝加盟吉利，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的作為更為明顯。一方面，他接手了吉利并購(gòu)沃爾沃后的整合工作，同時(shí)也首次制定出了吉利的第一個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略，并且在兩方面均取得了明顯的成效?！笆召?gòu)沃爾沃后，吉利在2011年公布財(cái)務(wù)報(bào)表，當(dāng)時(shí)是1480億元，首次躋身世界500強(qiáng)，吉利的發(fā)展進(jìn)入一個(gè)新的階段，戰(zhàn)略的制定工作也已經(jīng)提上議事日程。當(dāng)然，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)是否要制定戰(zhàn)略的問題，我最早提出吉利應(yīng)該制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，就得到了李書福董事長(zhǎng)的支持。作為CFO，肯定要關(guān)心企業(yè)的戰(zhàn)略。”日前，李東輝接受本刊記者專訪，與記者分享了他的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略觀。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略新認(rèn)識(shí)
《新理財(cái)》：有人說(shuō)財(cái)務(wù)部門只是職能部門，財(cái)務(wù)做戰(zhàn)略這個(gè)觀點(diǎn)不成立，您怎么看？
李東輝：財(cái)務(wù)部門既是職能部門也是戰(zhàn)略部門。對(duì)于企業(yè)，根據(jù)公司的規(guī)模大小、所處的發(fā)展階段的不同，財(cái)務(wù)所發(fā)揮的作用會(huì)有所不同，但最主要的還是側(cè)重點(diǎn)不同。從總體職能上來(lái)說(shuō)，對(duì)公司而言，財(cái)務(wù)既要發(fā)揮基礎(chǔ)的支持作用，也要發(fā)揮服務(wù)的職能作用。財(cái)務(wù)部門要把對(duì)于公司的基本的會(huì)計(jì)報(bào)告的職能做好，把企業(yè)的資金管理好，這些都是基本的職能部門的職責(zé)。如果這些工作都做不好，那在企業(yè)中就沒有了立足之本，企業(yè)也不再需要財(cái)務(wù)部門。但如果僅僅停留在這些職能上，財(cái)務(wù)也無(wú)法為企業(yè)決策做出充分的支持，更談不上主導(dǎo)某些企業(yè)的具體決策。事實(shí)上，企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、融資與資本運(yùn)作乃至價(jià)值鏈延伸等各個(gè)方面上，都需要財(cái)務(wù)從戰(zhàn)略層面上發(fā)揮作用。
《新理財(cái)》：就目前情況來(lái)看，企業(yè)在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)要注意哪些問題？企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系是怎樣的？
李東輝：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的一個(gè)組成部分，在企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)沒有明確以前，財(cái)務(wù)無(wú)從制定自身戰(zhàn)略。企業(yè)在制定自己的戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)從全面的發(fā)展戰(zhàn)略角度入手，然后在戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措上達(dá)成充分的共識(shí)。具體到戰(zhàn)略舉措的提出和落實(shí)中，需要每一個(gè)關(guān)鍵部門的參與，財(cái)務(wù)也是其中一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，比如說(shuō)要服務(wù)于企業(yè)的產(chǎn)量、銷售、利潤(rùn)等等這些總體目標(biāo)。另一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也要支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新方面的需求。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)自身也需要不斷的創(chuàng)新，通過財(cái)務(wù)創(chuàng)新為企業(yè)帶來(lái)增值。
目前，企業(yè)既可以通過財(cái)務(wù)支持業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)來(lái)獲得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，也可以由財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)直接產(chǎn)生利潤(rùn)。比如對(duì)汽車企業(yè)而言，汽車金融就是為企業(yè)增值的一個(gè)很重要的機(jī)會(huì)，較成熟的或者規(guī)模較大的汽車公司，如寶馬、通用等等，它們來(lái)自金融領(lǐng)域的利潤(rùn)，可以占到企業(yè)利潤(rùn)的四分之一到三分之一左右。另外，在大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過程中，無(wú)論是在行業(yè)內(nèi)的資本運(yùn)作，還是跨國(guó)、跨行業(yè)的資本運(yùn)作，都是企業(yè)在發(fā)展壯大、增加盈利能力或者增加價(jià)值創(chuàng)造過程中的非常重要的手段和方法。毫無(wú)疑問，這也是通過財(cái)務(wù)創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)很重要的體現(xiàn)。所以要我看，一方面，不能脫離企業(yè)戰(zhàn)略談財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，另一方面，沒有好的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略也是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。
CFO的戰(zhàn)略思考點(diǎn)
《新理財(cái)》：在企業(yè)具體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程中，CFO都要考慮哪些問題？
李東輝：在企業(yè)具體的戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程中，CFO要考慮怎樣能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施配置好資源，其中既包括要籌集到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中必不可少的資金，也包括在既定的資金規(guī)模下如何優(yōu)化資源配置。
通常，在企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向上，可以把業(yè)務(wù)歸類為三大領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，一是核心業(yè)務(wù)，是企業(yè)目前利潤(rùn)的主要來(lái)源；二是增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，是未來(lái)可預(yù)見的，比如兩到三年時(shí)間內(nèi)，會(huì)成為企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的主要環(huán)節(jié)或者主要的產(chǎn)品點(diǎn)；三是新興業(yè)務(wù)，即目前還有很大的不確定性、需要進(jìn)一步去調(diào)查研究或者要在產(chǎn)品開發(fā)等等做一系列準(zhǔn)備的業(yè)務(wù)，可能用五年或者十年的時(shí)間才能使企業(yè)受益。所以在這三個(gè)領(lǐng)域的資源配置上，我的觀點(diǎn)是，CFO要把資源主要配置在增長(zhǎng)業(yè)務(wù)上，核心業(yè)務(wù)相對(duì)是比較成熟的，額外開發(fā)或者渠道拓展、服務(wù)提升等各方面的投入是比較有限的；新興業(yè)務(wù)有一定的風(fēng)險(xiǎn)，需要花少量的資金，同時(shí)要對(duì)機(jī)會(huì)做比較好的跟進(jìn)和做一些前期的準(zhǔn)備；而在企業(yè)未來(lái)的兩到三年內(nèi)，我們希望增長(zhǎng)型的業(yè)務(wù)接近或者達(dá)到現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)的盈利能力，那必須要從資金到人力各個(gè)方面的資源對(duì)其給予最大的支持。
《新理財(cái)》：在考核上，CFO要注意的問題也與三個(gè)業(yè)務(wù)相關(guān)？
李東輝：實(shí)際上，在考核上，這也是CFO要注意的問題，也與剛剛談到的三個(gè)業(yè)務(wù)類型的特點(diǎn)密切相關(guān)。在企業(yè)中，不同特點(diǎn)的業(yè)務(wù)應(yīng)該用不同的考核方式，否則就不利于業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)甚至戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。對(duì)于核心業(yè)務(wù)，因?yàn)橹饕浅墒斓臉I(yè)務(wù)，也是目前利潤(rùn)主要的貢獻(xiàn)者，所以首要的是用利潤(rùn)，當(dāng)然也可以用現(xiàn)金流等來(lái)考核它的業(yè)績(jī)；對(duì)于增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)，應(yīng)該更多的用銷售額的提升或者市場(chǎng)占有率的提升來(lái)考核；對(duì)于新興業(yè)務(wù)，則更多的可以采用一些項(xiàng)目的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，或者一些關(guān)鍵目標(biāo)、階段性目標(biāo)的達(dá)成，甚至包括比如隊(duì)伍的組建等來(lái)考核。
《新理財(cái)》：那您怎么看CFO的戰(zhàn)略決策力？
李東輝：關(guān)于CFO的戰(zhàn)略決策力，可以講很多方面，但最主要的是CFO要在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中發(fā)揮好資源配置的作用，我講的不僅僅是融資，有充分的資金支持企業(yè)的發(fā)展固然重要，而優(yōu)化配置好資源也至關(guān)重要。另一方面，簡(jiǎn)單來(lái)講，企業(yè)價(jià)值最大化是企業(yè)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)。在企業(yè)價(jià)值最大化問題上，從CFO的專業(yè)角度來(lái)講，CFO對(duì)此具備著更強(qiáng)的敏感度，所以在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)上，CFO可以更好地支持和幫助CEO，無(wú)論是制定措施也好，還是把控風(fēng)險(xiǎn)也好，都可以發(fā)揮戰(zhàn)略決策力的作用。
吉利財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
《新理財(cái)》：請(qǐng)問李總，吉利是怎樣做財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的？
李東輝：在吉利戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，幾乎任何環(huán)節(jié)都離不開財(cái)務(wù)的支持，比如產(chǎn)品研發(fā)需要財(cái)務(wù)一起來(lái)制定預(yù)算、制定關(guān)鍵的成本控制目標(biāo)。在實(shí)施過程中，財(cái)務(wù)要支持相關(guān)的研發(fā)采購(gòu)，來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的設(shè)定成本，包括產(chǎn)品的研發(fā)成本，也包括用多少成本能夠生產(chǎn)出產(chǎn)品，實(shí)際上，這也會(huì)涉及整個(gè)供應(yīng)鏈的成本。在制造方面，涉及對(duì)大量制造成本費(fèi)用的控制，在市場(chǎng)銷售方面會(huì)涉及網(wǎng)絡(luò)開拓、經(jīng)銷商管理等各個(gè)方面的成本，以及銷售政策的制定、銷售價(jià)格的設(shè)計(jì)等等。所以對(duì)任何一個(gè)環(huán)節(jié)，吉利的財(cái)務(wù)都會(huì)非常深的滲入其中。
《新理財(cái)》：您是吉利財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主導(dǎo)人？
李東輝：吉利的第一個(gè)五年戰(zhàn)略，即2013～2017年的五年戰(zhàn)略是由我來(lái)主持制定的，當(dāng)然也有整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)管理班子和所有關(guān)鍵部門的緊密參與和大力支持。從戰(zhàn)略的提出到制定，再到在公司中形成共識(shí)，以及組建制定戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)，包括制定過程中每一次關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵目標(biāo)的確定，對(duì)輸出成果的審核等一系列的會(huì)議都由我來(lái)主持安排。這種情況是因?yàn)楫?dāng)時(shí)吉利沒有建立獨(dú)立的戰(zhàn)略部門，而我曾在華晨寶馬、康明斯、柳工都負(fù)責(zé)過戰(zhàn)略工作。所以基于自己過去的經(jīng)歷和背景，我是一個(gè)比較合適的人選。在吉利與沃爾沃的合作過程中，作為沃爾沃的董事，我也越來(lái)越多地認(rèn)識(shí)到，吉利亟需制定自己的五年發(fā)展戰(zhàn)略，所以我最早與李書福董事長(zhǎng)和吉利經(jīng)營(yíng)管理班子提出要制定五年發(fā)展戰(zhàn)略。既然我提出來(lái)了，又有這個(gè)經(jīng)歷和背景，工作責(zé)任就自然落到我身上了。
《新理財(cái)》：具體到吉利收購(gòu)沃爾沃之后的整合案例上，您都考慮了哪些問題？
李東輝：吉利收購(gòu)沃爾沃后，李書福董事長(zhǎng)對(duì)外宣布：“吉利是吉利、沃爾沃是沃爾沃”、“吉利與沃爾沃是兄弟關(guān)系不是父子關(guān)系”。作為集團(tuán)CFO，我對(duì)董事長(zhǎng)這一戰(zhàn)略的理解是，這是吉利和沃爾沃雙方在品牌和經(jīng)營(yíng)管理上的獨(dú)立，既體現(xiàn)了雙方平等尊重的合作關(guān)系，又體現(xiàn)了吉利沃爾沃高度協(xié)作的戰(zhàn)略意圖。但是在財(cái)務(wù)上、吉利沃爾沃是密不可分的，因?yàn)槲譅栁炙械慕?jīng)營(yíng)結(jié)果都將體現(xiàn)在吉利集團(tuán)合并報(bào)表中，其銷售額占到吉利合并報(bào)表的75%～80%，沃爾沃的結(jié)構(gòu)不優(yōu)化，就會(huì)對(duì)吉利產(chǎn)生很大壓力。所以我在拓展融資渠道、優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、規(guī)劃現(xiàn)金流、加強(qiáng)內(nèi)控審計(jì)、開展汽車金融支持以及內(nèi)部人才培養(yǎng)方面做了很多工作。同時(shí)在雙方財(cái)務(wù)良好合作的基礎(chǔ)之上，我利用在多家跨國(guó)公司積累的多年經(jīng)驗(yàn)，與沃爾沃董事會(huì)以及經(jīng)管會(huì)的主要成員進(jìn)行了深入的研究探討，為雙方在其他戰(zhàn)略領(lǐng)域尤其是技術(shù)合作方面創(chuàng)造了良好的協(xié)作氛圍。目前吉利已與沃爾沃在未來(lái)全新車型以及動(dòng)力總成平臺(tái)開發(fā)方面展開全方位戰(zhàn)略合作，到目前為止，項(xiàng)目進(jìn)展一切順利，有望近幾年結(jié)出碩果。
