我們國家的軍工集團企業(yè)具備中央企業(yè)的性質(zhì)，隸屬于國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，設(shè)計到核工業(yè)、航天、航空、船舶以及兵器等方面，他們是一類特殊的集團企業(yè)，在國家的支持下得到了良好的發(fā)展，規(guī)模也在不斷的擴大，但是，在發(fā)展的過程中也出現(xiàn)了許多的問題，財務(wù)風(fēng)險的管控方面存在的問題較為突出，提升軍工集團企業(yè)財務(wù)的風(fēng)險管控能力對軍工集團企業(yè)的發(fā)展非常重要。
一、軍工集團企業(yè)財務(wù)的風(fēng)險管控方面存在的問題
（一）資產(chǎn)的管理以及控制預(yù)算方面較薄弱。目前為止，我們國家的軍工集團企業(yè)在預(yù)算的控制方面非常薄弱。一部分的軍工集團企業(yè)沒有專門的部門進行預(yù)算的控制，一些軍工集團企業(yè)在預(yù)算的實施過程中缺少有效的監(jiān)控。而在資產(chǎn)的管理方面，軍工集團企對其下屬單位支出的固定資產(chǎn)的維護費用，沒有合理的控制，一方面是這些支出沒有歷史的數(shù)據(jù)，另一方面是歷史的數(shù)據(jù)含有的水份比較大。
（二）資金的使用率低。許多的軍工集團企業(yè)雖然成立了結(jié)算的中心或者是財務(wù)公司，但是結(jié)算的中心或者是財務(wù)公司沒有先進的管理模式以及先進的科學(xué)信息技術(shù)，集團企業(yè)的資金閑置的現(xiàn)象普遍的存在，沒有將資金應(yīng)用于集團企業(yè)的優(yōu)勢項目上。此外，集團企業(yè)的資金收支方面沒有完善和詳細的管理的制度，資金的管理缺少計劃。
（三）財務(wù)的控制方面不到位。我國大部分的軍工集團企業(yè)委派的會計主管，在工資方面、職稱的評定以及人事關(guān)系等方面都由軍工集團企業(yè)決定，財務(wù)人員在進行日常的財務(wù)監(jiān)控以及日常的會計工作時，會受到分公司或者是子公司的行政領(lǐng)導(dǎo)的限制，失去了會計工作的獨立性以及原則性，有的財務(wù)人員會與所在的公司一起實施財務(wù)的欺詐，應(yīng)對集團企業(yè)總部的檢查，這就使財務(wù)控制失去了應(yīng)有的作用。
（四）對財務(wù)的考核與監(jiān)督不到位。在對財務(wù)業(yè)績考核的方面，軍工集團企業(yè)對子公司經(jīng)營的業(yè)績方面考核時，沒有客觀全面的考查，有一部分子公司在進行內(nèi)部考核時，只是將利潤額以及銷售方面進行考核，各個子公司之間沒有比較，使得考核只是一種形式，沒有實際的效用。
二、提升風(fēng)險管控的措施
（一）設(shè)置財務(wù)的組織機構(gòu)。軍工集團企業(yè)財務(wù)的組織形式大致分為兩種形式。一種是母公司的模式，這種模式中，母公司財務(wù)的組織機構(gòu)主要是領(lǐng)導(dǎo)以及管理的職能，母公司制定相應(yīng)的財務(wù)方面的政策，管理與監(jiān)控集團企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)工作與會計工作。另外一種就是主體公司的模式，主體的公司發(fā)展是軍工集團企業(yè)發(fā)展的核心，主體公司的財務(wù)部門是自身公司的財務(wù)部門，同時也是軍工集團企業(yè)的財務(wù)部門，在行使自己公司的財務(wù)職能的同時也監(jiān)控軍工集團企業(yè)的財務(wù)情況。我國的軍工集團企業(yè)中，這兩種模式是一起存在的。在設(shè)計財務(wù)的組織形式時，要充分的根據(jù)軍工集團企業(yè)特點的不同來設(shè)計。
對于非重點的保軍型集團企業(yè)，可以采取母公司的模式。在這種模式中，軍工集團企業(yè)能夠擁有一定數(shù)量的子公司，而且這些子公司都具備一定的規(guī)模，軍工集團企業(yè)的財務(wù)部門可以傾向于對子公司的資金的管理、股權(quán)的管理、風(fēng)險的管理以及預(yù)算的管理。當(dāng)軍工集團企業(yè)趨向大型化的發(fā)展時，集團企業(yè)的功能也就傾向于資本的運作以及財務(wù)的管理。
對于重點的保軍型集團企業(yè)，可以采用主體公司的模式。這種重點的保軍集團企業(yè)的生產(chǎn)活動大部分是集團企業(yè)的總部直接進行生產(chǎn)，集團企業(yè)總部下屬的子公司的規(guī)模都相對較小，集團企業(yè)的總部往往只是關(guān)注子公司進行投資帶來的回報以及盈利的情況，在財務(wù)管理的方面主要是松散型的管控與緊密型的管控。
（二）搭建信息化的管理平臺。提高軍工集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的管控效率主要的方法是利用先進的信息系統(tǒng)。軍工集團企業(yè)在一般的情況下是按照集團企業(yè)的總部或者是國家的主管部門的要求而建立的信息系統(tǒng)，這些信息系統(tǒng)往往是不同的，這些信息系統(tǒng)中，一些數(shù)據(jù)會出現(xiàn)重復(fù)與交叉，這樣對工作人員的工作進行了無謂的增加。因此，軍工集團企業(yè)的信息化的管理需要立刻解決的問題就是將各種各樣信息的系統(tǒng)進行整合，能夠?qū)崿F(xiàn)信息系統(tǒng)的兼容，能夠?qū)崿F(xiàn)重復(fù)的信息共享。在這樣的基礎(chǔ)上建立的信息化管理平臺，借助信息的集中以及數(shù)據(jù)的集中，能夠使軍工集團企業(yè)下屬的各個企業(yè)做到信息、數(shù)據(jù)的集中以及透明化，每個企業(yè)的管理者都能夠通過網(wǎng)絡(luò)，在權(quán)限的范圍內(nèi)實行實時的監(jiān)控。借助建立的信息化管理平臺，能夠?qū)刂茩?quán)進行設(shè)定，使各個層級的權(quán)限得到明確，實現(xiàn)分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。
（三）建設(shè)監(jiān)督管理的平臺。一方面，對財務(wù)人員實行委派的方式。規(guī)模較大的軍工集團企業(yè)派遣會計師或者是財務(wù)總監(jiān)到子公司，會計師或者是財務(wù)總監(jiān)代表集團企業(yè)的總部監(jiān)督以及指導(dǎo)子公司資本的運營情況以及財務(wù)的管理問題。規(guī)模較小的軍工集團企業(yè)同樣也可以派遣會計師或者是財務(wù)總監(jiān)。
另外一方面，完善監(jiān)督與審計。軍工集團企業(yè)總部行使控制力以及知情權(quán)的手段就是監(jiān)督與審計，軍工集團企業(yè)要對監(jiān)督與審計進行充分的利用。軍工集團企業(yè)應(yīng)成立獨立的內(nèi)部審計部門，將監(jiān)督與審計的工作貫穿在軍工集團企業(yè)活動的全過程中，實現(xiàn)全方位的監(jiān)督與審計。
（四）加強預(yù)算的管理。軍工集團企業(yè)總部對子公司進行財務(wù)的控制可以依靠加強預(yù)算的管理來實現(xiàn)。軍工集團企業(yè)總部依據(jù)制定的發(fā)展戰(zhàn)略，將一段的時期中集團企業(yè)財務(wù)的目標(biāo)確定，通過分解層層的落實到子公司，約束子公司的財務(wù)預(yù)算，同時對子公司預(yù)算執(zhí)行的情況進行監(jiān)督，集團企業(yè)的總部能夠最終決定子公司的預(yù)算。軍工集團企業(yè)應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理的部門，將各個子公司的預(yù)算進行審查，并根據(jù)子公司的預(yù)算情況制定集團企業(yè)的預(yù)算，在子公司的預(yù)算獲批后傳達給各個子公司，并指導(dǎo)子公司的經(jīng)營活動。
此外，對制定預(yù)算之后的考核也是非常重要的。對子公司的預(yù)算制定以及執(zhí)行的情況都要進行考核，預(yù)算制定方面的考核主要是考核預(yù)算的制定是否科學(xué)以及是否先進，是否符合集團企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行方面的考核主要是考核預(yù)算執(zhí)行的效果與預(yù)想效果的差異。
（五）防范投資的風(fēng)險。在企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險中，投資的風(fēng)險是必須引起我們重視的。我們可以采取量化分析的方法，在投資決策前，要對相關(guān)的風(fēng)險有正確的認識，同時在實施的過程中控制風(fēng)險，將風(fēng)險降低的最小的程度甚至的降低到?jīng)]有風(fēng)險。我們在運用量化分析的方法時，要把握下面的幾個方面：
1.時機要把握準(zhǔn)確。如果要投資的項目較簡單，可以借鑒成功的經(jīng)驗，就沒有必要采取量化分析的方法。如果要投資的項目不確定的因素較多，而且沒有成功的經(jīng)驗可以借鑒，我們就可以采用量化分析的方法。
2.數(shù)據(jù)的收集問題。量化分析方法需要的數(shù)據(jù)包括許多方面，不僅僅是現(xiàn)在的數(shù)據(jù)，還需要歷史的數(shù)據(jù)、經(jīng)濟發(fā)展的數(shù)據(jù)以及行業(yè)的數(shù)據(jù)等等。想要采用量化分析的方法，軍工集團企業(yè)就要持續(xù)的整理與收集各個方面的數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)庫，為采取量化分析的方法防范風(fēng)險提供基礎(chǔ)。
要在根本上提升軍工集團企業(yè)財務(wù)的風(fēng)險管控能力，必不可少的條件是集團企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)要健全，建立有效健全的治理結(jié)構(gòu)，明確各部門的責(zé)任與權(quán)力，使各個部門都能夠各行其是，相互之間配合與制約，使軍工集團企業(yè)達到規(guī)范化的運作。
我國的軍工集團企業(yè)在國家的扶植下正在快速的發(fā)展，集團企業(yè)的規(guī)模也在不斷的擴大，但是，軍工集團企業(yè)在財務(wù)風(fēng)險的管控方面仍存在不少的問題需要我們解決，我們在提升軍工集團企業(yè)的財務(wù)的風(fēng)險管控方面，可以通過設(shè)置合理的財務(wù)的管理機構(gòu)，搭建信息化的管理平臺，加快監(jiān)督管理平臺的建設(shè)，同時在預(yù)算的方面進行嚴(yán)格的管理，防范投資帶來的風(fēng)險。這樣，可以大幅度的提升軍工集團企業(yè)財務(wù)的風(fēng)險管控能力，促進軍工集團企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)軍工集團企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。本篇文章提出的對策策略希望可以為軍工集團企業(yè)提升自身的財務(wù)風(fēng)險的管控能力提供參考的建議。
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作者簡介：劉 梅
