來源：《新理財》 作者：李曉慧
巨人大廈僅是巨人集團(tuán)破產(chǎn)危機(jī)的導(dǎo)火索，而在巨人集團(tuán)沉浮起落的背后，有一種內(nèi)控分析的視角。如果時間能夠倒流，巨人集團(tuán)當(dāng)初能夠從戰(zhàn)略風(fēng)險開始實施內(nèi)部控制，情況或許就大不一樣了
考察現(xiàn)代企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部控制制度的建立并沒有阻擋一些企業(yè)連續(xù)虧損，甚至破產(chǎn)。
究其原因，除了內(nèi)部控制的固有局限之外，還有過分強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)或流程的控制，內(nèi)部控制硬化、不近人情，花很大力氣設(shè)計的內(nèi)部控制無法在實際工作中得到執(zhí)行等因素。為此，目前的內(nèi)部控制框架要求企業(yè)從重視細(xì)節(jié)和流程控制，轉(zhuǎn)向重視企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險控制，在設(shè)計、實施以及評價內(nèi)部控制時，均從戰(zhàn)略風(fēng)險的角度考慮內(nèi)部控制以及控制的效率。
內(nèi)部控制轉(zhuǎn)向從戰(zhàn)略風(fēng)險實施控制，并非僅僅是一個口號、一個理念，而需要公司治理層和管理層指導(dǎo)思想和行為上的轉(zhuǎn)變，需要公司治理機(jī)制的保障，需要企業(yè)明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并能夠組合所有支持戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的資源（人、財、物、市場與技術(shù)）。這些條件和基礎(chǔ)在不同的企業(yè)表現(xiàn)不同，不可能設(shè)定一個統(tǒng)一的模式，但其風(fēng)險的關(guān)注點卻基本相同。我們結(jié)合巨人集團(tuán)的案例，來探討從戰(zhàn)略風(fēng)險實施控制中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的問題。
“巨人”沉浮
成立于1989年8月的巨人集團(tuán)至1993年12月就已經(jīng)發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司，推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品，實現(xiàn)年銷售額300億元，年利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機(jī)企業(yè)。
1994年2月，巨人大廈動土，計劃3年完工，史玉柱當(dāng)選中國十大改革風(fēng)云人物。
1994年8月，史玉柱突然召開員工大會，提出了“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”，總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走向產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。
1995年，巨人集團(tuán)在全國以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列30個產(chǎn)品，投放廣告1個億，子公司從38個發(fā)展到228個，人員也從290人發(fā)展到2000人。史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第8位。
1995年，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。同年，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)，步入低潮。
1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”。3月，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)，但公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反，“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。
同時，集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮；其下屬全資子公司康元公司財務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費嚴(yán)重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司資產(chǎn)流失嚴(yán)重。
這時，巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰，巨人集團(tuán)危機(jī)四伏。
按原合同，巨人大廈施工三年蓋到20層，1996年底完工，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時，賣樓花所簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時，國內(nèi)購樓花者天天上門要求退款。媒體“地毯式”報道巨人財務(wù)危機(jī)。1997年初，只建至地面三層的巨人大廈停工。巨人集團(tuán)終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)危機(jī)之中。
基于內(nèi)部控制的原因
研究巨人集團(tuán)衰敗案例的角度有多種，我們則著眼于企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理方面。具體而言，巨人集團(tuán)衰敗的原因有以下四方面。
一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)錯位。
“成也目標(biāo)，敗也目標(biāo)”。史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團(tuán)的發(fā)展；然而，由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型——向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團(tuán)走向衰敗。巨人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險增大。
二是缺乏科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和決策體系。
巨人集團(tuán)的每一次重大決策，都是史玉柱苦思冥想出來的。盡管點子多、思路好，但個人的主觀性不可避免地造成史玉柱決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險大。巨人集團(tuán)曾試圖通過不斷重造組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建內(nèi)部控制，來改變史玉柱一人決策的局面；但是，當(dāng)現(xiàn)實無法符合設(shè)想時，史玉柱又被動地改變設(shè)想，從而不可避免地形成一人決策的局面。
例如，1994年初，史玉柱突然宣布聘請北大方正集團(tuán)總裁樓濱龍出任巨人集團(tuán)總裁，公司實行總裁負(fù)責(zé)制，而他自己將從管理的第一線退下來，擔(dān)任集團(tuán)董事長。然而，1994年8月，史玉柱突然又召開員工大會，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”，并解除了原集團(tuán)所有干部的職務(wù)，全部重新委任。這種組織結(jié)構(gòu)和決策體系的隨意變動，給企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展帶來更大風(fēng)險。
三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂。
企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的風(fēng)險需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制來化解，而在巨人集團(tuán)激進(jìn)的發(fā)展過程中，其內(nèi)部控制以及員工素質(zhì)沒能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。巨人集團(tuán)從幾個人發(fā)展到上千人，人員素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化都在不斷磨合；由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性內(nèi)部控制，各類違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了，甚至在危急時刻，“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理的風(fēng)險劇增，并且難于駕馭。
四是缺乏科學(xué)的風(fēng)險管理理念和策略。
企業(yè)積極管理和應(yīng)對風(fēng)險的關(guān)鍵，在于評估風(fēng)險、量化風(fēng)險，針對風(fēng)險根源和計量采取不同的風(fēng)險管理策略。巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時，都沒有對企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險進(jìn)行評估，沒有看清楚純粹風(fēng)險損失有多大，如何把握機(jī)會風(fēng)險，而僅僅是跟進(jìn)社會上的熱點行業(yè)，以求多元化發(fā)展。
從戰(zhàn)略風(fēng)險實施控制的注意事項
通過對巨人集團(tuán)興衰過程中的內(nèi)部控制教訓(xùn)的考查，在從戰(zhàn)略風(fēng)險實施控制的過程中，需要注意以下三方面。
一是目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略實施的協(xié)調(diào)是內(nèi)部控制的關(guān)鍵。
巨人集團(tuán)的案例告訴我們，企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是不行的，但如果戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理能力、資金技術(shù)等條件支持，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅不能夠?qū)崿F(xiàn)，還會使企業(yè)陷入更大的危機(jī)。為此，需要嚴(yán)格控制企業(yè)目標(biāo)設(shè)計和戰(zhàn)略實施的風(fēng)險。也就是說，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定首先要適應(yīng)市場的變化，在跟進(jìn)市場熱點的同時，要培養(yǎng)起與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的能夠支持目標(biāo)實現(xiàn)的技術(shù)、人才、資金與市場；否則，目標(biāo)將無法實現(xiàn)，反而招致更大的風(fēng)險。
二是科學(xué)抉擇風(fēng)險管理策略有助于提高控制力。
企業(yè)在發(fā)展中隨時會遇到各種各樣的風(fēng)險。風(fēng)險可能會帶來損失，也會帶來機(jī)會，關(guān)鍵在于如何管理風(fēng)險。史玉柱面對風(fēng)險時，也積極應(yīng)對了，但由于沒有對風(fēng)險進(jìn)行全面了解和評價，沒有專業(yè)的人員對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出切實可行的應(yīng)對措施，管理風(fēng)險的策略錯了，風(fēng)險沒有被控制反而更大了。在決策風(fēng)險管理方針和政策時要慎重，既要勇于突破，又要防止冒進(jìn)，其遵循的一般原則如下：（1）權(quán)衡輕重、考慮周詳。對風(fēng)險的性質(zhì)、風(fēng)險可能性、發(fā)生頻率要做出合理評估，結(jié)合企業(yè)管理、人力、財務(wù)等綜合能力，制定風(fēng)險管理方針和策略。（2）避免超額負(fù)載。企業(yè)管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)牢記，一些風(fēng)險是不可避免，企業(yè)管理者必須事先明確哪種風(fēng)險必須承擔(dān)，堅決不能承擔(dān)超過承擔(dān)能力的風(fēng)險；同時，董事會對企業(yè)當(dāng)局的風(fēng)險管理能力要具有質(zhì)疑能力，避免不穩(wěn)健的經(jīng)營策略。（3）成本效益原則。對風(fēng)險管理的成本及其收益進(jìn)行比較，合理擇用。
三是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要完善的內(nèi)部控制予以配套。
企業(yè)在籌劃戰(zhàn)略發(fā)展中，可能會考慮到兼并重組其他企業(yè)，開拓新市場、新產(chǎn)品或新技術(shù)，重新構(gòu)建企業(yè)流程或組織結(jié)構(gòu)等，這些變化在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)成為企業(yè)謀求更快發(fā)展的必然選擇。但這些變化可能會給企業(yè)帶來組織、人員、資金、技術(shù)等方面的風(fēng)險，如果這些風(fēng)險不能有效地加于控制，就可能會把企業(yè)導(dǎo)向與戰(zhàn)略目標(biāo)相反的結(jié)果。為此，在戰(zhàn)略發(fā)展中，管理者不能僅僅計較規(guī)模和利潤，關(guān)鍵在于要把握其管理控制是否能夠應(yīng)對發(fā)展所帶來的戰(zhàn)略風(fēng)險、組織風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、控制風(fēng)險、運營風(fēng)險等。也就是說，任何企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，如果僅僅考慮到資金、市場或技術(shù)等，而缺乏完善的內(nèi)部控制跟進(jìn)，就無法整合拓展的資金、技術(shù)、市場等優(yōu)勢，勢必增大風(fēng)險。但如果企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展中充分運用規(guī)范的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理措施來整合各種資源，有效地控制戰(zhàn)略發(fā)展帶來的各種風(fēng)險，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理所形成的較強(qiáng)的控制力，必定會促使戰(zhàn)略發(fā)展為企業(yè)尋找到增加價值的發(fā)展空間。
?。ㄗ髡呦抵醒胴斀?jīng)大學(xué)會計學(xué)院副院長，教授）
