隨著市場競爭的加劇，煤業(yè)集團面臨成本壓力，需要不斷加強預(yù)算管理與成本控制，以提高市場經(jīng)濟力，和獲取更大的競爭優(yōu)勢。
本文下面著重分析煤業(yè)集團公司在成本管理上遇到的問題以及解決這些問題的主要措施。
一、煤業(yè)集團成本管理存在的問題
(一)應(yīng)對煤質(zhì)變化的措施較為單一，改善質(zhì)量的追加成本不斷增加
在經(jīng)濟全球化發(fā)展的時代，市場對產(chǎn)品質(zhì)量的要求從沒有降低，同一行業(yè)多家企業(yè)參與競爭細分市場份額，使企業(yè)盈利能力下降，因此，企業(yè)不得不從內(nèi)部著手控制質(zhì)量成本，以贏得較多的利潤。質(zhì)量成本猶如“礦中黃金”，深入挖掘即可以較低的質(zhì)量管理投入節(jié)約高額的質(zhì)量成本。中國晚于西方發(fā)達國家30年于1978年引入質(zhì)量成本管理，且國內(nèi)的質(zhì)量管理跨越了統(tǒng)計質(zhì)量控制階段直接進入全面質(zhì)量管理階段，因此目前國內(nèi)的質(zhì)量成本管理尚屬起步階段，在理論和應(yīng)用上都存在很多問題。企業(yè)對質(zhì)量成本的概念認識不清，不能設(shè)置科學(xué)合理的質(zhì)量成本科目，無法準確核算質(zhì)量成本，對質(zhì)量成本數(shù)據(jù)的利用不充分，沒有將質(zhì)量成本管理的宗旨落實，即通過質(zhì)量改進，來提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而降低質(zhì)量成本。近年來市場對煤炭需求的不斷增加，促使煤炭企業(yè)加速原煤的生產(chǎn)，但限于煤層地質(zhì)條件的制約，煤質(zhì)水平下滑嚴重。以發(fā)熱量計價的煤炭產(chǎn)品，雖然發(fā)熱量降低幅度較大，煤炭質(zhì)量下滑嚴重，但市場需求量的增長，迫使煤炭價格又不斷走高，從而形成了質(zhì)量與價格的巨大反差，一方面給下游產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)成本帶來了巨大壓力，用戶因此反應(yīng)強烈，要求提高煤炭質(zhì)量的呼聲越來越高;另一方面也限制了煤炭在市場上的價格繼續(xù)提高。迫于煤炭下滑的情況，煤業(yè)集團投入了不少的人力、物力，但煤炭下滑的局面沒能得到有效地控制，為改善煤炭質(zhì)量而追加的成本費用也在不斷地攀升。
(二)單純追求產(chǎn)量而忽視管理的現(xiàn)象有所抬頭
由于煤炭市場需求旺盛，單純追求產(chǎn)量而忽視管理的現(xiàn)象有所抬頭。成本管理的松動影響了整體效益的提升，加之材料價格的上漲，也增加了控制成本上升的難度，由此對成本管理提出了新課題。
(三)外欠貨款和結(jié)算方式的變化，影響著營運資金成本
由于經(jīng)濟危機向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延，工廠開工不足，電力行業(yè)虧損嚴重，冶金行業(yè)產(chǎn)能過剩，支付能力下降，出現(xiàn)了欠賬，不但影響到營運資金的正常周轉(zhuǎn)，而且財務(wù)費用也居高不下。
(四)成本管理系統(tǒng)間協(xié)調(diào)力度不夠，影響了管理效能的發(fā)揮
成本管理各系統(tǒng)間仍存在條塊分割，計劃、安全、開拓、通安、企管、財務(wù)等職能部門缺乏必要的溝通和協(xié)調(diào)，職能不滲透，信息不共享，全面預(yù)算管理沒有實現(xiàn)邊緣交叉管理，管理職能傳遞不足，監(jiān)控在部門之間出現(xiàn)空檔，因此成本后翹現(xiàn)象嚴重，給后期管理帶來壓力。
(五)與成本管理相配套的激勵和約束機制仍有待完善
與成本管理相配套的激勵與約束機制力度不夠，對于確實在管理中推行超前管理并取得了好的經(jīng)驗，收到了好的效果的作法，由于激勵機制不完善而無法廣泛地推介和支持，挫傷了經(jīng)營單位的積極性;而對于一些從本單位利益出發(fā)未嚴格落實和執(zhí)行集團公司經(jīng)營管理指令的單位，由于約束機制不完備，一是事中不能及時有效地加以糾偏，使之回歸到正確的管理中來;二是事后不能通過嚴格的處罰而提出警示，避免以后發(fā)生同類錯誤，或警示其他單位不發(fā)生同樣的偏差。如何在成本管理中發(fā)揮好的“效仿作用”，杜絕不好的“效仿作用”，是煤業(yè)集團今后應(yīng)予以重視的問題。
二、完善煤炭企業(yè)成本管理的對策
煤業(yè)集團應(yīng)在實施的過程中不斷地探索創(chuàng)新成本管理的新思路：
(一)推行“定額管理”，實現(xiàn)核算到班組
對煤炭生產(chǎn)的三大主材試行“定額管理”，既按煤炭生產(chǎn)的不同工序的工作量測定三大主材的定消耗量，以有價小票的形式領(lǐng)發(fā)三大主材用量，核算各班組每月完成工作任務(wù)所耗費的材料總價，并與班組的工資、獎金掛勾，超出定額按一定比例扣減工資或獎金，節(jié)約時也按一定比例給予獎勵。經(jīng)過試行培養(yǎng)了工人的成本意識，也養(yǎng)成了節(jié)約的習(xí)慣，為以后推行全面成本管理打下了基礎(chǔ)。
(二)完善預(yù)算管理，確保經(jīng)營指標的完成
創(chuàng)新管理機制，完善全面預(yù)算管理，加強成本與資金管理，確保各項經(jīng)營指標的全面完成。根據(jù)效益優(yōu)先、積極穩(wěn)健、權(quán)責(zé)對等的要求，開展煤業(yè)集團和礦廠處兩級全面預(yù)算管理。擴大預(yù)算范圍，落實預(yù)算指標，全面提升煤業(yè)集團的整體經(jīng)濟效益和經(jīng)濟運行質(zhì)量。各單位財務(wù)部門結(jié)合本單位實際情況，以下達的指標為基礎(chǔ)，做好預(yù)算分解工作，尤其是成本、利潤、經(jīng)費指標，按成本項目、按職能部門分解下去，做到“各項費用有人管，人人頭上有指標”，層層傳遞壓力。繼續(xù)貫徹“以成本管理為中心”的成本管理理念，落實全員全過程的成本管理，構(gòu)建以質(zhì)量和成本為主線，以全方位多層次的績效浮動分配制度為重點，以管理信息化為手段，形成全員參與、全過程控制、全方位考核落實的成本管理新機制，確保各項財務(wù)經(jīng)營指標的全面完成。
(三)細化產(chǎn)品目標成本，促進資源優(yōu)化配制
第一，是不斷完善成本管理制度。實現(xiàn)了煤業(yè)集團資源的有效配置，有效提高了企業(yè)效益。所謂目標成本，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中某一時期要求實現(xiàn)的產(chǎn)品成本領(lǐng)度。它是企業(yè)作為奮斗目標所要努力實現(xiàn)的成本，含有計劃的性質(zhì)。但目標成本不同于計劃成本。計劃成本是根據(jù)上年實際成本和上級的要求確定的;而目標成本是根據(jù)產(chǎn)品的市場價格和目標利潤等制定的。設(shè)定成本降低的目標，當然成本目標不能制定得過高，也不能制定得過低，應(yīng)該根據(jù)公司的實際情況，井瞄準同行業(yè)最好的成本水平制定自己切實可行的成本目標。第二，分析與達成降低成本目標有關(guān)的公司內(nèi)外部環(huán)境與條件。有哪些有利的條件，有哪些不利因素。想辦法消除這些不利因素。第三，首先將公司的資金、人才、技術(shù)等資源集中運用，促成目標的實現(xiàn)。其次是加大了對基層單位考核力度。對財務(wù)經(jīng)營指標完不成的單位，加大了財務(wù)經(jīng)營指標與貨幣資金預(yù)算掛鉤考核力度，從工資指標及貨幣資金等多方面對其進行考核掛鉤，起到了較好的效果。再次是對基層單位成本進行動態(tài)跟蹤管理。一方面總結(jié)基層在成本管理中成功的經(jīng)驗，在全公司范圍內(nèi)進行宣傳推廣;另一方面查找基層在經(jīng)營管理過程中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對性措施，督促其整改落實。大多數(shù)基層單位按照集團公司的工作安排和要求，積極調(diào)整工作思路，尋找工作的最佳切入點，制定了行之有效的管理辦法。實現(xiàn)了管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新，并取得了較好的效果。在材料費管理方面更加精細化，生產(chǎn)單位材料費實行按天計算，按天控制。由企管科根據(jù)調(diào)度室提供的前一天產(chǎn)量進度完成情況，按照材料費消耗定額，計算出各單位材料費計劃，按天考核，與工資指標等額掛鉤。通過這一措施的實行，材料費大幅降低，取得了較好的效果。在工資管理方面實行辦事人員委派制及定期輪崗制，辦事員由組干科集中管理、辦事員工資由礦統(tǒng)一標準統(tǒng)一支付，明確辦事員的責(zé)權(quán)利，減少了工資支出方面的漏洞。
(四)通過強化產(chǎn)品的質(zhì)量成本管理，提高市場競爭力
為進一步調(diào)動各生產(chǎn)單位加強煤質(zhì)、選煤管理的積極性，促進煤業(yè)集團煤炭質(zhì)量的穩(wěn)定提高和精煤產(chǎn)量的持續(xù)增長，提高整體經(jīng)濟效益，制定相關(guān)辦法，實現(xiàn)了資源的有效配置，提高了企業(yè)經(jīng)濟效益。質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針、目標和職責(zé)，并在質(zhì)星體系中通過諸如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進使其實施的全部管理職能的所有活動。一般來說，企業(yè)包括采購、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)檢、銷售。售后服務(wù)、財務(wù)等管理部門。而質(zhì)量管理在其中處于重要地位。質(zhì)量管理是隨著生產(chǎn)的發(fā)展和科技的進步而逐漸形成和發(fā)展起來的。通過強化指標約束，加強成本管理。財務(wù)指標的制定是多個相關(guān)部門綜合意見的反映。在制定指標的過程中，充分考慮各單位的實際情況，并征求相關(guān)部門的意見，經(jīng)過反復(fù)測算，體現(xiàn)了指標的比較科學(xué)性、合理性。
(五)業(yè)績考核由利潤為中心向成本為中心轉(zhuǎn)變，確立了成本效益考核的指導(dǎo)思想
煤業(yè)集團業(yè)績考核逐步由以利潤為中心向以成本為中心過渡，從以考核“三大主材”的定額消耗量開始，逐步擴大到輔助材料的定額管理;從單一的原煤生產(chǎn)成本考核，擴大化到地面經(jīng)營單位的全面成本考核?？己说男问揭灿晒潭ǖ亩~形式延伸為浮動成本的考核，使考核更細致、更靈活，從僅對生產(chǎn)成本的管理，擴大到質(zhì)量成本的管理，創(chuàng)新了成本管理的新思想，最終形成了全面成本管理的體系。在不斷推出新的成本管理措施的同時，也在不斷地豐富成本管理理念，不斷地加強與薪酬管理的有機結(jié)合，建立并完善了以成本管理為中心的績效考核體系，促進了企業(yè)管理水平的不斷提升，取得了較好的效果。
