淺析上市公司內部控制實施過程中的幾個問題及措施
朱靜靜
2008年5月22日財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，2010年4月五部委聯(lián)合發(fā)布了細化的《企業(yè)內部控制配套指引》：自2011年1月1日起首先在境內外同時上市的公司施行，2012年1月1日起擴大到上交所、深交所主板上市的公司施行，在此基礎上擇機在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行，同時鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。
這是全面提升上市公司和非上市公司大中型企業(yè)經(jīng)營管理水平和風險防范能力的重大舉措。但在內部控制建設實施的具體過程中會存在一些認識理解及實質把握上的偏差，使內部控制執(zhí)行過程出現(xiàn)一些問題，筆者結合工作的實際體會闡述如下：
一、企業(yè)實施內部控制的目標與意義
內部控制的目標是：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果、促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)實施內部控制有助于全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平和風險防范能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)只有通過不斷強化內部控制，調整產(chǎn)業(yè)結構，轉變發(fā)展方式，提升發(fā)展質量，達到實現(xiàn)創(chuàng)造社會財富，維護市場經(jīng)濟秩序和社會公眾利益的目標。
二、上市公司內部控制實施過程存在的幾個問題
上市公司建設與實施內部控制的過程中，經(jīng)常會發(fā)生一些問題，從而影響內部控制的實施效果，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：
（一）未做好企業(yè)內部控制實施前的各項準備工作。如對實施內部控制的必要性認識不足，管理層對實施內部控制不夠重視，認為僅僅是滿足外部監(jiān)管的需要；建設及實施期間未開展全方位的、有效的宣傳和培訓，導致企業(yè)中大部分員工對內部控制的作用及意義不了解，缺乏全員參與內部控制與管理的意識，甚至有的員工對內部控制建設還可能產(chǎn)生抵觸思想。
（二）未遵循重要性和成本效益原則，未處理好內部控制與生產(chǎn)經(jīng)營的協(xié)同關系。內部控制要涉及企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和方面，確保企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動均納入內部控制范圍，但一味強調沒有控制死角，會增加企業(yè)成本，降低經(jīng)營效率。
（三）未建立內部控制責任與管理層、員工績效考評掛鉤的機制，會導致內部控制流于形式，或只停留在書面文件上，內部控制措施難以落地，導致經(jīng)營風險不能及時被發(fā)現(xiàn)，最終會給企業(yè)帶來損失。
（四）內部控制實施中企業(yè)的部門職責和崗位職責不清晰，導致部門之間或員工之間對責任存在相互推諉和搪塞現(xiàn)象。不相容崗位沒有有效分離，一人身兼數(shù)職，可能會造成弄虛作假和舞弊行為。
（五）由于內部控制設計和運行受制于成本效益原則，而且企業(yè)在不同時期的內部控制關注點也會不盡相同，內控設計與運行如果一成不變，不能及時更新和完善，可能會無法適應企業(yè)發(fā)展的需要，反而使企業(yè)運營效率降低，收益減少，無法達到內部控制的預期目標。
三、解決企業(yè)在內部控制實施過程中的建議措施
（一）重視和加強實施前的各項準備工作，確保內部控制體系順利實施。
1．要加強內控宣傳培訓工作，既要向企業(yè)會計、內審人員、其他經(jīng)營管理人員宣傳，更要注重向企業(yè)管理層以上人員的宣傳。在宣傳形式上要注重拓寬宣傳渠道，既要注重理論知識的宣講，同時可結合正反兩方面的內控案例，通過立體、持續(xù)的內控宣傳，在企業(yè)營造一種注重風險防范、強化責任意識的內控文化。
2．要加強上市公司內控專業(yè)團隊的建設，指定專人負責，落實責任制，重視和培養(yǎng)業(yè)務骨干，全面熟悉和掌握內部控制規(guī)范的內容。
3．企業(yè)應根據(jù)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內部控制配套指引》的規(guī)定，結合經(jīng)營特點和管理要求，對現(xiàn)行內控制度進行梳理優(yōu)化，建立健全適合本單位實際情況的內控制度。
4．加大企業(yè)信息系統(tǒng)的改造、投入，實現(xiàn)對各類業(yè)務和事項的自動控制，減少或消除人為操縱的因素。
（二）內控活動必須講求重要性原則和成本效益原則。
一項好的內部控制，其控制觸角應涉及企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和方面，覆蓋所有的部門和崗位，但在兼顧全面的基礎上應突出重點，格外關注重要業(yè)務事項和高風險領域，確保不存在重大缺陷。重要性原則要求內部控制區(qū)別其重要程度，采用不同控制程序和方法，對重要事項控制程序應當嚴密，反之可以適當簡化。
同時，內部控制的建立和實施是需要耗費成本的，內部控制在保證控制活動有效性的前提下要權衡成本和效益的關系，以合理的成本實現(xiàn)更為有效的控制。企業(yè)的內部控制應能合理地確?；窘?jīng)營目標的實現(xiàn)，內部控制不能成為經(jīng)營管理的絆腳石，必須處理好內部控制流程與生產(chǎn)經(jīng)營流程的協(xié)同問題，內部控制活動需要人力、物力、時間資源的投入，在重要的、關鍵的環(huán)節(jié)必須控制的同時，還要衡量各項投入成本，是否能從控制活動帶來的風險減少或經(jīng)濟利益增加中得到彌補，否則內部控制活動就會得不償失。
（三）建立科學、合理的績效考核體系，將內部控制責任與管理層、員工績效考評掛鉤，制定內部控制評價與考核辦法，并將內部控制責任考核的內容納入企業(yè)年度績效考核中。企業(yè)內部控制評價小組至少每年度對各部門、各單位內部控制實施情況進行測試、評價打分和責任界定，人力資源部門根據(jù)各部門、各單位評價考核結果進行兌現(xiàn)。對評價中發(fā)現(xiàn)的問題，被評價部門和單位要及時制定整改方案，并認真落實整改，整改完成情況應納入下一年度評價考核中。
（四）建立健全崗位職責體系是保證內部控制實施的重要前提，企業(yè)應進行科學合理的崗位設置、明確各個崗位的職責權限和工作內容，避免職責的交叉、重復或遺漏，確保不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況變化及人員變動等要求，對崗位職責管理體系進行不斷完善。企業(yè)的審計部門作為內部控制評價的實施部門，應具有相對的獨立性和權威性，使其在對內部控制的監(jiān)督和評價中發(fā)揮有效作用。
（五）企業(yè)的內部控制是企業(yè)合理保證其各項目標實現(xiàn)的動態(tài)過程，是一項持續(xù)優(yōu)化的工作。企業(yè)自身的發(fā)展推動內部控制從建立初期被動的合規(guī)型內部控制逐步向主動的管理型內部控制轉變。在合規(guī)型內部控制建設階段應夯實管理基礎，滿足合規(guī)型要求；在管理型內部控制階段應平衡風險和收益，保證收益穩(wěn)定性，將內部控制和風險管理融入日常經(jīng)營，提高企業(yè)經(jīng)營效率。上市公司基于滿足監(jiān)管和業(yè)務發(fā)展需要，應做好內部控制評價工作，通過內部控制評價不斷對原有的內部控制設計進行修訂和完善，逐步建立一個全面的、系統(tǒng)化的內部控制和風險管理體系。總之，內部控制是一個不斷優(yōu)化的過程，應堅持不懈、持之以恒地改進和完善。
