試議企業(yè)的價值管理
張海相
企業(yè)價值是一個內(nèi)容廣泛、立論深刻的課題，尤其是近年來成為企業(yè)界、理論界、新聞界經(jīng)常談及的熱門話題之一。筆者在此談一談企業(yè)價值的內(nèi)涵、其如何實現(xiàn)、提升企業(yè)價值及如何對企業(yè)價值進行管理的一些認識和體會。
一、企業(yè)價值的內(nèi)涵
隨著目前中國對外改革開放不斷深入，在國際經(jīng)濟一體化步伐加快的大環(huán)境下，企業(yè)的價值到底是什么？曾經(jīng)聽說過很多種答案和論述，其中有一些答案是不全面的，甚至是不正確的，比較典型的有以下幾種認識上的誤區(qū)：
第一種觀點是企業(yè)的價值在于經(jīng)營規(guī)模地不斷擴大。此種觀點所代表的企業(yè)的最大追求目標是盡早進入世界500強。第二種觀點是企業(yè)的價值是不斷地創(chuàng)造利潤。此種觀點的論據(jù)是：企業(yè)的根本目的就是賺錢。第三種觀點是企業(yè)（尤其是國企）的價值是在經(jīng)濟和社會兩個范疇中為國家不斷地做貢獻。此種觀點的主要論點是企業(yè)的經(jīng)營、管理活動只是辦企業(yè)目的的一部分，除此之外，還需承擔(dān)相應(yīng)的社會職能，為國家分憂，這才真正體現(xiàn)出企業(yè)的價值。
二、如何實現(xiàn)和不斷提升企業(yè)價值
中國企業(yè)的價值欠缺主要集中在以下幾點：
首先是管理機制存在極大的局限性，主要表現(xiàn)在：（1）思想觀念落后。經(jīng)常強調(diào)銷售收入及利潤增長，忽略資本生產(chǎn)率的重要性，如資源（包括資金、優(yōu)秀人才）的稀缺，缺乏管理流程和系統(tǒng)，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營規(guī)劃、資本規(guī)劃、人力資源規(guī)劃等。（2）戰(zhàn)略定位不明。企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)遠景的認識和自身的定位，無法組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力。（3）組織架構(gòu)紊亂。組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合并提升資源的利用價值。（4）業(yè)務(wù)流程松散。業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值。（5）激勵機制不足。缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機制，人才的成長落后于企業(yè)的發(fā)展。（6）信息技術(shù)缺乏。信息系統(tǒng)落后，信息技術(shù)運用程度較低，難以為企業(yè)提供決策支持。（7）資金管理低效。企業(yè)缺乏成熟的資金運用和投資管理技能，造成資金運用的低效率。
其次，是企業(yè)人員轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)。主要表現(xiàn)在：企業(yè)大部分員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，不適應(yīng)新的管理體系和與國際接軌的運作方式，員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮，或即使認為需要變革，但變革一旦涉及到個人利益往往就難以接受，管理層與員工之間缺乏上、下交流的通暢渠道，使得管理政策不能得到全面的貫徹，實施的情況不能得到及時和準確的反饋。
要使企業(yè)的價值得以實現(xiàn)并不斷提升，歸納起來就是要解決上述的一系列價值缺陷，具體地說，有以下幾點：
1. 轉(zhuǎn)變企業(yè)機制。這聽起來有些空洞，但實施起來卻很具體，因為轉(zhuǎn)變企業(yè)機制的關(guān)鍵是改變企業(yè)機制的三項載體，即：觀念、制度和流程。
2. 發(fā)揮企業(yè)CEO（首席執(zhí)行官）的作用。踏入二十一世紀，國際跨國公司不斷通過收購、合并及重組以擴展其業(yè)務(wù)，全球經(jīng)濟邁向高科技時代，企業(yè)成功就必須不斷開拓具有豐厚潛力的新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，以適應(yīng)市場環(huán)境的轉(zhuǎn)變及滿足客戶的需求。因此，現(xiàn)代CEO作為企業(yè)發(fā)展的靈魂人物，所扮演的角色是企業(yè)的“改革者”，為企業(yè)尋求新的發(fā)展方向，帶領(lǐng)企業(yè)進行各項有利于企業(yè)發(fā)展的改革，使企業(yè)得以增值，股東資本回報得以最大化。中外很多實例證明：一個企業(yè)的成敗興衰很大程度上取決于“一把手”，CEO對一個企業(yè)會產(chǎn)生無形的價值。
3. 強化管理流程。在管理系列流程中，其中三方面是最關(guān)鍵的：
一是風(fēng)險控制管理。最重要的是做好三個層次的工作。識別風(fēng)險：如信貸風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險、營運風(fēng)險、法律風(fēng)險、監(jiān)管風(fēng)險、系統(tǒng)性風(fēng)險等。衡量風(fēng)險：任何企業(yè)的經(jīng)營不冒一點風(fēng)險是不可能的，關(guān)鍵是要權(quán)衡好風(fēng)險的性質(zhì)、程度。管理風(fēng)險：風(fēng)險管理就是知識管理，需推廣到每個人，實行自我責(zé)任制。風(fēng)險管理的本質(zhì)是要研究風(fēng)險與收益的比例關(guān)系、風(fēng)險的可控程度及消化風(fēng)險的后續(xù)措施。由于風(fēng)險是與機遇共存的，所以對于風(fēng)險，我們只能有效地去控制，去管理，而不是去消滅，因為消滅風(fēng)險即意味著消滅機會。
二是戰(zhàn)略規(guī)劃管理。一個對戰(zhàn)略規(guī)劃的有效管理能達到以下目的：對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深層目標進行思考；對遠景目標的適宜性進行評估；用以價值為取向的觀念更好地理解競爭；明確制定實現(xiàn)遠大目標的途徑；了解管理及業(yè)績差距；提高管理技能等。企業(yè)通過對已制定出的戰(zhàn)略規(guī)劃腳踏實地去實施，最后在以下四個層面上遞進地實現(xiàn)和提升企業(yè)價值：保持現(xiàn)有市場價值；實現(xiàn)改善資產(chǎn)組合及完善經(jīng)營帶來的價值；強化增長帶來的價值；籌劃遠景目標的市場價值。
三是人力資源管理。企業(yè)價值實現(xiàn)的關(guān)鍵是以人為本，故人力資源管理具有重大意義，主要表現(xiàn)在：以價值為驅(qū)動，即建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化，將經(jīng)營業(yè)績與個人、部門、企業(yè)的回報相結(jié)合。業(yè)績透明化，即為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具，公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通，系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績。管理系統(tǒng)化，即以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機的“人管人”，上層對下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分。
4．提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)或組織資本，它形成于企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，是企業(yè)生存成長的最基本單元或企業(yè)生命體的基因。由于擁有核心能力，高壽命公司才能在不斷變化的商業(yè)環(huán)境和激烈的競爭環(huán)境中長盛不衰。構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的要素很多，但以下三個特征要素是前提：（1）稀缺性：即企業(yè)專有的，如微軟公司、英特爾公司所擁有的能力。（2）難以模仿性：能夠輕易被模仿的能力不是核心能力。（3）難以被其它能力所取代：如奔馳公司精致機械的設(shè)計能力、麥當(dāng)勞經(jīng)營管理的標準化能力、微軟公司新產(chǎn)品的開發(fā)能力。
5．在產(chǎn)品市場上必須有競爭優(yōu)勢和價值。企業(yè)的核心競爭力來自于企業(yè)價值鏈上的某些特定的環(huán)節(jié)，即戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。這種戰(zhàn)略環(huán)節(jié)既可以是生產(chǎn)環(huán)節(jié)、營銷環(huán)節(jié)或研發(fā)環(huán)節(jié)，也可以是某些輔助增值環(huán)節(jié)。保持企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢，關(guān)鍵是控制企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。應(yīng)該從以下五個方面來提升企業(yè)的核心競爭力。（1）觀念力：重視無形要素的投入是當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)的無形資產(chǎn)是企業(yè)所擁有的獨特的非金融性資產(chǎn)，它有助于企業(yè)獲得外界的商機。包括：知識——企業(yè)內(nèi)所具有的對于管理、運營的知識和經(jīng)驗；人員——企業(yè)所擁有的具有良好素質(zhì)的員工；關(guān)系——與商業(yè)合作伙伴及與企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的實體的關(guān)系；商譽——提供商品、服務(wù)價值的優(yōu)良價值定位。（2）選擇力：指企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力。（3）創(chuàng)新力：創(chuàng)新靠的主要是人才。（4）整合力：指企業(yè)運營流程與組織結(jié)構(gòu)的整合能力。（5）市場力：指創(chuàng)造市場及把產(chǎn)品迅速市場化的能力。企業(yè)核心競爭力的根本就是通過出色的經(jīng)營能力取得高回報，創(chuàng)造股東價值，通過工作實踐，以下十六個字是形成出色經(jīng)營能力的關(guān)鍵，即絕對優(yōu)勢、與眾不同、人有我有、以快制勝。
三、企業(yè)價值的管理
企業(yè)的價值管理可以幫助企業(yè)平衡增長與投資資本回報率目標，即能兼顧當(dāng)期的利潤、業(yè)績及長遠的業(yè)績增長。一句話，企業(yè)的價值管理即是處理好提高投資資本回報率、長期現(xiàn)金流量的最大化與業(yè)績增長三者間的平衡。組織架構(gòu)、管理流程和業(yè)績考核與激勵是企業(yè)價值管理中三個互動而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。下面僅對這三個環(huán)節(jié)中的業(yè)績考核方面談一些想法。
對企業(yè)價值的不同理解會導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績考核原則和方法的不同。試舉一例說明：中國某集團三年間銷售收入年遞增率為35%，凈利潤年遞增率為26%。如果以這兩個指標作為企業(yè)業(yè)績評價的主要依據(jù)，則該集團似乎是在創(chuàng)造價值，然而，這樣的業(yè)績考評方法是存在很大缺陷的。因為以產(chǎn)值、銷售收入、收入增長率等作為衡量標準，則忽略了生產(chǎn)成本、銷售費用及其它管理費用，以凈利潤作為衡量指標會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤，忽略了資本需求和資金成本。出現(xiàn)此種情況的根本原因還是對企業(yè)價值的認識存在偏差。實際上，該集團在此三年的投資資本回報率是按50%的速度每年遞減，該集團實際上是在破壞企業(yè)價值。
在以股東權(quán)益最大化作為企業(yè)價值這一指導(dǎo)思想下，較科學(xué)的業(yè)績考評原則應(yīng)該體現(xiàn)出企業(yè)投入與產(chǎn)出的關(guān)系，故應(yīng)重點測評諸如投資資本回報率等指標。具體考評方法之一就是運用“營運資產(chǎn)收益率考評法”，建立營運資產(chǎn)收益率模型，這可以反映企業(yè)的投入產(chǎn)出水平及資產(chǎn)的安全性。營運資產(chǎn)是指能產(chǎn)生主營業(yè)務(wù)盈利能力的可經(jīng)營性資產(chǎn)。營運資產(chǎn)收益是指營運資產(chǎn)帶來的直接毛利，一般指銷售毛利。即財務(wù)費用前的貢獻毛利。
綜上所述，隨著時間的推移和中國融入世界經(jīng)濟進程的加快，企業(yè)價值的理念將會被更多的企業(yè)家所正確地認識、理解和接受。只有正確地認識和分析本企業(yè)的價值，才能制定正確的各項配套措施去實現(xiàn)和不斷提升企業(yè)的價值，最后再采用有針對性的、較完善的業(yè)績考評方法去評價已取得的業(yè)績。業(yè)績的考核，必須與人力資源的管理和獎懲機制掛起鉤來，從而使企業(yè)的經(jīng)營管理活動進入一個良性循環(huán)的狀態(tài)。
