通過實施系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃過程,為企業(yè)開展內控工作明確了具體的工作目標和衡量標準,使企業(yè)少走了許多彎路,大大提高了達成目標的成功率。從實踐看,實施內控戰(zhàn)略規(guī)劃是一項重要而且有價值的工程。
欄目主持:郭林 Email:guo_lin@ccw.com.cn
說到戰(zhàn)略規(guī)劃,簡單地說,就是企業(yè)通過分析現(xiàn)有的資源和環(huán)境條件等對“做什么”、“為什么做”及“如何做”這三個問題做出的一系列決定。但企業(yè)在實際工作中,編制戰(zhàn)略規(guī)劃通常只是針對企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。作為一項工作,建立企業(yè)內控管理體系,究竟是否有必要,一開始就從戰(zhàn)略的高度先提出一個戰(zhàn)略規(guī)劃,這確實是一個需要討論的問題。許多人認為,內控體系建設無非就是一項具體的工作任務,搞個工作計劃就行了,沒必要小題大作搞什么“戰(zhàn)略規(guī)劃”。只聽說過有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。還沒有聽說過什么“內控戰(zhàn)略規(guī)劃”。特別是一提起“戰(zhàn)略規(guī)劃”這個詞,許多人都會認為太“虛”,沒有什么實際意義。
但是,筆者在多年從事內控工作實踐過程中,卻深刻認識到戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性,也從事先編制戰(zhàn)略規(guī)劃中受益非淺。當然,筆者也完全理解許多人對戰(zhàn)略規(guī)劃的偏見。確實有許多戰(zhàn)略規(guī)劃由于各種原因最后都變成一紙空文,企業(yè)的實際工作基本上和戰(zhàn)略規(guī)劃沒有什么內在關系。也有不少企業(yè)編制戰(zhàn)略規(guī)劃確實是在取得一定成功后組織管理人員追加補編的,沒有太大的實際意義。但是,相對于邊做、邊規(guī)劃的工作方法,事先制訂出一套相對合理、可行的戰(zhàn)略規(guī)劃的成功的概率一般較高。為此,筆者在今年的1、2期合刊《企業(yè)內控體系建設線路圖》中,將編制內控戰(zhàn)略規(guī)劃放在了開始運行內控工作的第一站。以下筆者將就編制企業(yè)內控戰(zhàn)略規(guī)劃方面的一些體驗和各位讀者朋友分享。
編制內控戰(zhàn)略規(guī)劃的基本原則
雖然事先在實際編制企業(yè)內控戰(zhàn)略規(guī)劃時并不會全面考慮到底有多少基本原則,但事后總結時可以確定至少應該考慮這樣幾條:
1.符合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略。
任何一個具有相當規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)在創(chuàng)建和日后的運營過程中,通常都會提出其總體發(fā)展戰(zhàn)略,明確企業(yè)要達到的總體戰(zhàn)略目標以及企業(yè)的愿景、核心價值觀等。從企業(yè)內控的定義可以確定,內控體系建設應該也必須符合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略并為實現(xiàn)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略提供有力的支持。內控戰(zhàn)略規(guī)劃應該和企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、質量體系規(guī)劃等共同成為實現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要基礎。
2.具有明確的戰(zhàn)略目標。
針對內控體系的特殊性以及國內、國際在內控體系建設方面的實際條件,企業(yè)內控戰(zhàn)略目標可以分階段簡單地以發(fā)展水平來確定。如分期達到國內或國際同行的先進水平。
3.具有可評價和衡量的指標(標志)。
戰(zhàn)略目標通常只是一個比較抽象的概念,比如達到國內先進、國際先進水平等。為了鑒定是否實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標,就需要有若干明確的衡量指標來確認。作為衡量實現(xiàn)內控戰(zhàn)略目標的指標可以通過評價衡量這樣若干指標來判斷,如組織機構、工作程序(制度和政策)、董事會成員和雇員對內控的認識水平、舞弊案件的損失水平、審計檢查的技術手段、內控專業(yè)人員的工作理念等。
4.具有可實現(xiàn)的資源條件。
在綜合調查和分析的基礎上,確定可以使用的各種資源。包括財務預算、組織機構、企業(yè)政策規(guī)定、董事會和高級管理人員的態(tài)度以及對社會的責任、以往的經(jīng)驗和教訓等。特別是企業(yè)董事會和高級管理人員對運營企業(yè)的基本態(tài)度。如果企業(yè)董事會和高級管理人員具有強烈的合法經(jīng)營、堅決打擊各種舞弊行為、建立負責任的社會公民等意識,這是企業(yè)成功實現(xiàn)內控目標的最重要資源。
5.和年度工作計劃、績效考核相結合。
一個好的戰(zhàn)略規(guī)劃,應該能夠落實到具體每個時期的工作任務之中,同時也成為確定內控組織機構編制年度計劃的依據(jù)。
確定內控戰(zhàn)略目標以及衡量標準
在明確了編制內控戰(zhàn)略的基本原則過程中,已經(jīng)提到了確定內控戰(zhàn)略目標以及衡量實現(xiàn)目標的具體指標或標志。事實上,在企業(yè)實際操作編制內控戰(zhàn)略目標時,剛開始通常會考慮根據(jù)當時自身的條件,參考國內外同行的實際情況分階段來確定。筆者建議分3～4個階段實施。每個階段可以按3～5年確定:
第一階段目標,可以考慮達到同行業(yè)國內先進水平;
第二階段目標,可以考慮達到全國先進水平;
第三階段目標,可以考慮達到國際同行業(yè)先進水平;
最后目標是達到國際先進水平。
這里確定內控戰(zhàn)略目標的“高度”非常重要。這就和寫文章一樣,文章立意高低是決定文章水平的主要因素。企業(yè)在制訂內控戰(zhàn)略目標的過程中,一定要對國內和國際同行業(yè)的管理水平進行充分的調查。如果制訂目標的規(guī)劃人員已經(jīng)有參加過國內大型企業(yè)和外資企業(yè)工作的經(jīng)驗,這將為確定內控戰(zhàn)略目標提供了很大的便利。
內控戰(zhàn)略目標確定后,就需要列出實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的具體標志。這些具體的標志一方面將轉化細分成以后的年度工作目標,同時也將成為戰(zhàn)略實施過程中以及每個階段結束后評估是否實現(xiàn)目標的衡量標準。內控戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況的標志可以具體明確如下:
1.是否建立了內控組織機構并配備了一定業(yè)務素質的專業(yè)人員;
2.是否建立了指導員工處理業(yè)務的內控管理程序;
3.企業(yè)最高管理層人員和廣大普通雇員對內控體系的認識和態(tài)度;
4.內控人員的工作理念和定位水準;
5.管理風險的預測手段和審計檢查工作的水平;
6.保險體系完善情況;
7.舞弊案件對企業(yè)造成的損失水平;
8.內控體系建設對實現(xiàn)企業(yè)其他相關目標的貢獻情況;
9.其他考量因素。
事實上,作為企業(yè)的最高管理層和內控工作者,一開始在制訂內控戰(zhàn)略目標時并不完全清楚以后各個階段要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標的具體標志全部都有哪些。特別是剛開始構建內控體系缺乏參考資料的情況下;這些具體的標志通常是在不同的階段通過分析研究后逐步提出的。
但有一點非常清楚,一旦確定了以上部分標志后,就應當將其進一步分解落實到分階段的年度內控工作計劃之中并成為年度工作目標。以下列表舉例說明企業(yè)制訂內控戰(zhàn)略目標和設定實現(xiàn)目標的評價標志。
制訂年度內控工作計劃
考慮到內控戰(zhàn)略目標可以分階段實施,因此,企業(yè)的年度內控工作目標自然將按照各階段制訂的內控戰(zhàn)略目標及其實現(xiàn)標志進行分解和落實。特別是前述內控評價標志,這些標志將具體轉化為考核企業(yè)內控工作的績效考核指標,這自然就和企業(yè)的績效考核工作產(chǎn)生了聯(lián)系。例如企業(yè)在設定第一期內控戰(zhàn)略目標后,要求在三年內達到國內同行業(yè)先進水平。而要達到這一目標,就需要實現(xiàn)隨之確定的12個具體標志,也可以更多。企業(yè)內控規(guī)劃人員在具體研究所擁有的各種資源條件后就可以編制出分年度的工作計劃或績效計劃。然后經(jīng)過最高管理層批準或審計委員會的批準后實施。年度內控工作目標又可以進一步分解成具體的衡量指標。
內控戰(zhàn)略規(guī)劃評價
當企業(yè)完成內控戰(zhàn)略規(guī)劃后,應當定期對實施過程和結果進行評價。特別是制訂分期目標的企業(yè),更需要定期對實現(xiàn)目標的衡量標志進行評價和調整。評價過程應該由企業(yè)組織有關方面的專家學者進行。有條件的企業(yè)也可以委托專業(yè)的第三方權威機構進行。這些權威機構目前可以是國際、國內著名的專業(yè)顧問公司和會計師事務所,也可以是著名學術機構和行業(yè)協(xié)會專家。如果由企業(yè)內部人員評價,則應該以內控業(yè)務人員、公司管理層和人力資源部的主管人員組成小組進行評價。評價結果應該形成文字報告。如果在評價過程中邀請到具有豐富管理經(jīng)驗的外部專家學者,則更能提供權威性的意見和建議。企業(yè)可以根據(jù)實際評價結果和意見對以后的工作提出更實際的調整,確保內控總體戰(zhàn)略目標如期實現(xiàn)。此外,企業(yè)內控管理機構和人員在每年與相關主管人員討論績效完成情況以及設定下一年的績效協(xié)議時,也是一個評價內控戰(zhàn)略目標的過程?？傊?當企業(yè)完成內控戰(zhàn)略規(guī)劃后,就應當定期對實施過程進行評價并依據(jù)當時的實際環(huán)境變化情況對相關衡量標準進行適當?shù)恼{整或增加。一些新的衡量標志將隨著最新內控管理理論的產(chǎn)生而提出。
企業(yè)內控戰(zhàn)略規(guī)劃實例
某企業(yè)集團于1999年根據(jù)股東董事會要求,在企業(yè)內部建立內部控制管理體系。為此,企業(yè)最高管理層研究后決定在總部成立一個具有內部審計功能的內控部。內控部成立后的第一件事就是制訂企業(yè)內控發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過與公司最高管理層的反復討論,在充分調查了解當時國際國內企業(yè)內控管理的具體情況以及公司現(xiàn)有資源和條件的基礎上,公司提出了分階段實施內控戰(zhàn)略目標的設想。具體過程如下:
1. 設定企業(yè)的內控戰(zhàn)略目標。
在研究和反復論證的基礎上,根據(jù)最高管理層要求,在內控工作正式啟動后,從1999年到2001年的三年內,使企業(yè)的內控管理水平達到國內同行業(yè)先進水平。最終目標是達到國際先進水平。
2. 確定衡量實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的具體標志。根據(jù)最高管理層的批準,企業(yè)確定的衡量目標實現(xiàn)的標志具體有:
◆有比較完整、理念先進的管理程序(以服務為主、維護全體職工利益等);
◆有獨立和完整的管理組織和專業(yè)管理人員;
◆在日常工作中有具體的內控管理活動;
◆全體管理人員均有比較全面的內控管理概念;
◆高層管理人員能夠接受內控管理理論并在日常工作中予以支持;
◆持續(xù)三年舞弊損失金額低于董事會確定的目標。
3. 依據(jù)上述衡量標志,內控部和公司最高管理者先后簽訂了各個年度的內控工作績效協(xié)議。每年的工作目標則分別為:
◆1999年:建立集團內控管理組織體系并開始進行內控審計;
◆2000年:完成集團內控工作指南;
◆2001年:發(fā)布集團內控管理程序。
4. 在制定年度工作目標的基礎上,集團最高管理層又批準了內控部提出的具體工作目標。包括財務業(yè)績指標(共同考核項目)、審計任務完成指標、下屬企業(yè)內控組織機構建設以及內控人員聘任指標、內控培訓工作指標和舞弊案件損失考核指標。針對這些具體工作目標,又確定了相應的衡量方式及存在的主要障礙和解決措施。
通過以上案例介紹,筆者認為正是通過實施這種系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃過程,才為企業(yè)開展內控工作明確了具體的工作目標和衡量標準,使企業(yè)少走了許多彎路,大大提高了達成目標的成功率。從實踐結果來看,實施內控戰(zhàn)略規(guī)劃確實是一項非常重要而且有價值的工程。
(作者為亞新科工業(yè)技術有限公司內控部總監(jiān))
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相對于邊做、邊規(guī)劃的工作方法,事先制訂出一套相對合理、可行的戰(zhàn)略規(guī)劃的成功的概率一般較高。
當企業(yè)完成內控戰(zhàn)略規(guī)劃后,應當定期對實施過程和結果進行評價。特別是制訂分期目標的企業(yè),更需要定期對實現(xiàn)目標的衡量標志進行評價和調整。
