摘要：資金集中管理作為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心，能夠提高資金使用效率、發(fā)揮內(nèi)源融資優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的整體資金管理能力。本文在研究企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的基礎(chǔ)上，分析目前企業(yè)集團(tuán)在資金管理中存在的問(wèn)題，探討資金集中管理的優(yōu)化路徑。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理 資金管理模式
隨著資產(chǎn)重組、行業(yè)聯(lián)合、兼并收購(gòu)等企業(yè)擴(kuò)張行為的實(shí)現(xiàn)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)迅速發(fā)展起來(lái)，“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”的理念也被廣泛接受。資金集中管理因其降本增效的功能特性已成為目前國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)的共識(shí)，能夠在提高資金效率、節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面提升企業(yè)價(jià)值。
一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式分析
我國(guó)企業(yè)集團(tuán)目前采用的資金集中管理模式主要有：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司五種模式。其中，統(tǒng)收統(tǒng)支模式體現(xiàn)高度集權(quán)制，撥付備用金模式在高度集權(quán)的基礎(chǔ)上體現(xiàn)一定的靈活性，結(jié)算中心模式和內(nèi)部銀行模式是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，而財(cái)務(wù)公司模式則傾向于分權(quán)制。
（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式。即由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理各成員單位的資金收入與支出，各成員單位的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門，各成員單位不再單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)。在這種模式下，當(dāng)成員單位取得資金收入時(shí)，應(yīng)將其存入集團(tuán)公司的銀行賬戶；當(dāng)其發(fā)生資金支出時(shí)則需要通過(guò)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部付出。統(tǒng)收統(tǒng)支管理模式下資金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中于經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)代表的手中，方便企業(yè)集團(tuán)從一個(gè)整體的角度去規(guī)劃資金的收支，也利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的集權(quán)管理和全面收支平衡，提高現(xiàn)金流轉(zhuǎn)效率。但是這種管理模式不利于調(diào)動(dòng)各成員單位開(kāi)源節(jié)流的積極性，影響了其經(jīng)營(yíng)的靈活性，一般適用于高度緊密且地域集中的企業(yè)集團(tuán)。
（二）撥付備用金模式。即企業(yè)集團(tuán)在一定期限內(nèi)統(tǒng)一劃撥一定數(shù)額的資金供各成員單位使用，資金的撥付期限及數(shù)額根據(jù)各成員單位的實(shí)際情況而定。各成員單位仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，各成員單位支出現(xiàn)金后可憑有關(guān)支付憑證到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行報(bào)銷并補(bǔ)足備用金，各成員單位收到現(xiàn)金也集中到財(cái)務(wù)部。與統(tǒng)收統(tǒng)支模式相比，各成員單位的現(xiàn)金支出不再是由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一支付，而是在企業(yè)集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍及標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)有一定的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)，對(duì)集團(tuán)公司撥付的備用金可以行使決策權(quán)。但是此種模式下企業(yè)集團(tuán)各成員單位仍未能獨(dú)立地設(shè)置財(cái)務(wù)部門，現(xiàn)金收入還是集中在集團(tuán)公司的銀行賬戶，其現(xiàn)金支出的報(bào)銷審核權(quán)也集中在集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門。
（三）結(jié)算中心模式。即在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立辦理成員單位現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算的專門機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)籌措、協(xié)調(diào)和監(jiān)控整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金流，并為成員單位提供日常結(jié)算和資金融通服務(wù)。成員單位擁有各自的財(cái)務(wù)部門，有合理的資金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，也有獨(dú)立的銀行賬號(hào)進(jìn)行獨(dú)立核算，各單位的銀行賬號(hào)納入結(jié)算中心統(tǒng)一管理，成員單位的內(nèi)部結(jié)算可以不用再通過(guò)外部銀行進(jìn)行。在此模式下，企業(yè)集團(tuán)按照“統(tǒng)一賬戶管理”和“收支兩條線”的原則對(duì)成員單位的資金流進(jìn)行管理，結(jié)算中心定期編制資金計(jì)劃和資金預(yù)算以保存成員單位的日常需要資金，并監(jiān)控各單位資金的使用及流向。各成員單位無(wú)權(quán)單獨(dú)對(duì)外籌資，由結(jié)算中心代表整個(gè)企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)貸統(tǒng)還。這種模式有利于資金的合理調(diào)解和統(tǒng)籌安排，有利于降低整個(gè)集團(tuán)的貸款成本，減少資金的體外循環(huán)。但在這種融資渠道相對(duì)固定的模式下，一旦結(jié)算中心不能滿足所有成員單位的資金需求，依靠交易取得但成本高的短期借款方式將影響資本結(jié)構(gòu)的合理性。
（四）內(nèi)部銀行模式。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金管理過(guò)程中引入一種模擬的銀企關(guān)系，賦予內(nèi)部資金管理機(jī)制類似商業(yè)銀行的基本職能和管理方式，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一辦理資金業(yè)務(wù)。內(nèi)部銀行經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧，財(cái)務(wù)獨(dú)立核算。內(nèi)部銀行主要負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的結(jié)算、調(diào)撥及運(yùn)轉(zhuǎn)。相比于結(jié)算中心模式，它不僅能夠?qū)⑵髽I(yè)集團(tuán)各成員單位的資金交易內(nèi)部化，通過(guò)內(nèi)部賬戶提高成員單位間資金流轉(zhuǎn)的效率，對(duì)外統(tǒng)一籌措資金并對(duì)內(nèi)發(fā)放定額貸款，而且能夠根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行僅供成員單位流通使用的貨幣和票據(jù)，并建立收、支、存制度對(duì)成員單位的資金情況進(jìn)行監(jiān)控。在這種模式下，企業(yè)集團(tuán)的各成員單位也擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算體系，享有現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，能夠根據(jù)實(shí)際需要自行安排資金使用。各成員單位按照收支兩條線的原則實(shí)行存款與貸款的分賬戶管理，與內(nèi)部銀行之間是有償存貸關(guān)系，有利于管理者提高對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和資金成本的重視，加速資金運(yùn)動(dòng)。
（五）財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是一種由大型企業(yè)集團(tuán)投資成立的經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非金融機(jī)構(gòu)，以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為各成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)。財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立的法人企業(yè)，屬于集團(tuán)母公司的子公司，它將完全市場(chǎng)化的銀企關(guān)系引入企業(yè)集團(tuán)，與其他成員單位之間是一種等價(jià)交換的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。財(cái)務(wù)公司承接了原企業(yè)集團(tuán)與銀行之間的全部業(yè)務(wù)聯(lián)系，具有資金結(jié)算、調(diào)撥與調(diào)控、金融服務(wù)、資本控制及財(cái)務(wù)顧問(wèn)等多元化職能。與結(jié)算中心、內(nèi)部銀行模式不同的是，財(cái)務(wù)公司能夠有效聚集集團(tuán)內(nèi)部的短期和長(zhǎng)期資金來(lái)形成內(nèi)部資本市場(chǎng)，通過(guò)資金拆借、銀行借款、融資租賃及金融債券等服務(wù)擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)的融資外沿，還可將集團(tuán)的閑置資金集中投資于項(xiàng)目發(fā)展或金融產(chǎn)品。大型企業(yè)集團(tuán)組建財(cái)務(wù)公司，不僅能加強(qiáng)母公司對(duì)集團(tuán)成員的資金調(diào)控能力，而且能為各成員提供必要的金融服務(wù)與幫助，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的整體實(shí)力。
二、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中存在的問(wèn)題
我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷史不長(zhǎng)，如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理能力尚處于起步階段。由于資金時(shí)間價(jià)值觀念淡薄，資金管理方式及手段落后，母公司對(duì)子公司的資金控制力仍有待提高，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。
（一）母公司的產(chǎn)權(quán)控制能力弱化。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)多由國(guó)有企業(yè)改制而成，普遍采取的是子公司產(chǎn)權(quán)多元化下的多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)，在母公司層面或者缺少一級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)，或者母公司的建立晚于子公司。在這種模式下，母公司與各成員單位多通過(guò)行政手段聯(lián)結(jié)在一起，而并非嚴(yán)密的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，母公司未能實(shí)現(xiàn)對(duì)所有成員單位的絕對(duì)控股。成員單位既控制資源又使用資源，也掌握著一定的財(cái)權(quán)、人權(quán)和物權(quán)，弱化了母公司在體系內(nèi)的資源配置地位和效率，集團(tuán)本部對(duì)于成員單位的監(jiān)督成本也由此而放大，控制權(quán)力并未得到完全體現(xiàn)，因此對(duì)資金的管控能力也受到諸多限制。
（二）局部利益與整體利益不協(xié)調(diào)。資金集中管理的其中一個(gè)重要環(huán)節(jié)是各成員單位的資金集中到母公司統(tǒng)一運(yùn)作、統(tǒng)一管理，這種做法必然會(huì)影響到部分成員單位的利益。由于我國(guó)的大部分企業(yè)集團(tuán)的行政色彩較為濃厚，母子公司之間很少形成資金紐帶關(guān)系。如果母公司對(duì)各成員單位缺乏必要的支持和引導(dǎo)，那么成員單位就會(huì)缺乏對(duì)上級(jí)的認(rèn)同感，母公司與成員單位間的資金使用利益便容易出現(xiàn)不協(xié)調(diào)與不匹配。因此，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)以行政化的手段對(duì)各成員單位的資金進(jìn)行集中，并決定著成員單位的資金流向，那么各成員單位看起來(lái)很有可能是對(duì)自己利益的侵犯，成員單位就會(huì)出現(xiàn)不積極配合資金的集中調(diào)度與管理，容易造成資金的體外循環(huán)，最終影響資金集中管理水平。
（三）資金的集中程度不高。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)通常下屬成員單位眾多，地域分布較為廣泛，由此帶來(lái)的資金分散、管理鏈條長(zhǎng)、管理成本高的問(wèn)題顯而易見(jiàn)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，由于成員單位各自為政，局部與整體利益并存，組織協(xié)調(diào)難度較大。母公司并不能完全掌握成員單位的資金狀況，也不能完全控制成員單位的資金運(yùn)作行為。目前，我國(guó)許多企業(yè)集團(tuán)對(duì)其成員單位的資金管理仍處于一種松散式的管理，并未真正實(shí)現(xiàn)有效的資金集中管理。企業(yè)集團(tuán)的成員單位可以不經(jīng)母公司確認(rèn)而隨意自由支配資金，母公司對(duì)成員單位的資金使用、投融資監(jiān)管較為松散，不能有效對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行余缺調(diào)劑，資金資源因此未能發(fā)揮集中優(yōu)勢(shì)。
（四）對(duì)資金的風(fēng)險(xiǎn)控制能力不強(qiáng)。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)資金集中管理，在對(duì)成員單位進(jìn)行“統(tǒng)一開(kāi)戶、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一融資”的同時(shí)，也將成員單位的資金風(fēng)險(xiǎn)全部集中在了集團(tuán)總部，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題，就會(huì)給企業(yè)集團(tuán)整體帶來(lái)一定的損失。企業(yè)集團(tuán)一般很少對(duì)成員單位的借款進(jìn)行限制，不對(duì)資金的內(nèi)部投放進(jìn)行嚴(yán)密論證，也不限定借款用途。當(dāng)母公司對(duì)成員單位的經(jīng)營(yíng)狀況缺乏充分的了解分析、對(duì)內(nèi)部的融資業(yè)務(wù)缺乏配套的跟蹤管理時(shí)，母公司便無(wú)法衡量各成員單位的資金使用效益，也無(wú)法充分評(píng)估其還款能力。這種風(fēng)險(xiǎn)控制的松懈直接造成了成員單位的盲目投資及失誤投資，進(jìn)而造成借款本息的拖欠。一旦借款無(wú)法按時(shí)收回，集團(tuán)整體的資金安排將遭受不利影響，貸款的風(fēng)險(xiǎn)全部由母公司承擔(dān)。
（五）信息化管理手段落后。資金管理信息化與企業(yè)管理的信息化相輔相成，采用先進(jìn)的信息化管理系統(tǒng)與技術(shù)是提升資金管理水平、提高資金交易效率和管理精度的動(dòng)力之源。由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展緩慢，難以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)成員單位資金賬戶和資金流動(dòng)的全方位、多角度的實(shí)時(shí)管控，空間和時(shí)間的限制導(dǎo)致母公司與成員單位容易形成一個(gè)個(gè)信息“孤島”，相互之間信息的傳遞存在時(shí)滯和浪費(fèi)。母公司與成員單位之間一旦出現(xiàn)信息不對(duì)稱，那么集團(tuán)整體的資金協(xié)調(diào)與安排將付出額外的成本，成員單位之間也容易出現(xiàn)“存貸雙高”的現(xiàn)象，即在部分企業(yè)承擔(dān)貸款的同時(shí)而另一部分企業(yè)出現(xiàn)存款沉淀，從而加大了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出。因此，只有運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程的集中式管理和在線動(dòng)態(tài)管理才能將企業(yè)集團(tuán)中一個(gè)個(gè)“孤島”的資金真正“集中”起來(lái)。
三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金集中管理的路徑優(yōu)化
（一）強(qiáng)化母公司在企業(yè)集團(tuán)中的地位。西方國(guó)家的企業(yè)集團(tuán)一般在母公司層面都具有嚴(yán)格的法人治理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)高度清晰，這就是西方國(guó)家大多數(shù)大型跨國(guó)公司得以在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一資金調(diào)配的基礎(chǔ)。完善一級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)模式也應(yīng)該成為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)改革與優(yōu)化的發(fā)展方向。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)逐步向一級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)靠攏，對(duì)子公司實(shí)施一元化的產(chǎn)權(quán)制度，保證大股東對(duì)各成員單位的絕對(duì)控制，強(qiáng)化母公司在企業(yè)集團(tuán)中的控制地位。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)不斷完善集團(tuán)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、員工等利益相關(guān)者彼此之間關(guān)系的監(jiān)督與制衡機(jī)制，確保董事會(huì)制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一，明確母子公司經(jīng)營(yíng)者的受托責(zé)任以及遵循的行為規(guī)范，以便為資金的集中管理奠定基礎(chǔ)。
（二）完善資金集中管理制度。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)規(guī)章制度是企業(yè)開(kāi)展各項(xiàng)活動(dòng)的準(zhǔn)繩，企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理必須有相應(yīng)完善的資金管理制度予以保障。首先應(yīng)統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范各成員單位的重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和財(cái)務(wù)處理辦法，提高成員單位財(cái)務(wù)報(bào)表等統(tǒng)計(jì)信息的可靠性和可比性，為資金流動(dòng)的分析及預(yù)測(cè)奠定基礎(chǔ)。其次應(yīng)強(qiáng)化銀行賬戶管理、資金審批制度、現(xiàn)金及票據(jù)管理制度、投融資及擔(dān)保管理制度等在內(nèi)的一系列內(nèi)控制度，為企業(yè)集團(tuán)的資金集中提供制度上的保障，讓資金集中管理有據(jù)可循。最后還應(yīng)建立包括現(xiàn)金流在內(nèi)的全面預(yù)算管理制度，嚴(yán)格控制整個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)金流入及流出，讓預(yù)算控制貫穿于整個(gè)財(cái)務(wù)收支過(guò)程，通過(guò)分級(jí)管理及過(guò)程控制發(fā)揮預(yù)算的剛性作用，實(shí)現(xiàn)資金集中的精細(xì)化管理。
（三）樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)防范是一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)行的有效保障，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)必須根植于企業(yè)文化之中，貫穿于企業(yè)的運(yùn)作模式及全面管理之中。企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理的過(guò)程中可以引入銀行信貸管理機(jī)制，建立健全內(nèi)部信貸風(fēng)險(xiǎn)管理，確保資金安全。事前，應(yīng)對(duì)成員單位的信貸資金的用途、投放的風(fēng)險(xiǎn)、使用效率等因素進(jìn)行綜合分析與評(píng)估；事中，應(yīng)對(duì)成員單位資金的使用情況進(jìn)行了解及跟蹤，檢測(cè)其資金流，督促其改善經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)資金管理；事后，應(yīng)對(duì)成員單位的資金的使用效率以及是否按期歸還等情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定內(nèi)部貸款單位的風(fēng)險(xiǎn)、信譽(yù)等。對(duì)于投資項(xiàng)目符合戰(zhàn)略發(fā)展、或者能夠?qū)崿F(xiàn)提前還款的單位可以考慮給予貸款利率的優(yōu)惠；對(duì)于不能按時(shí)歸還貸款本息的應(yīng)加收利息，并追究放款人責(zé)任。此外，還可采用銀行“委托貸款”等業(yè)務(wù)模式，借助銀行系統(tǒng)監(jiān)督資金的使用并協(xié)助貸款的收回。
（四）增強(qiáng)信息技術(shù)在資金集中管理中的作用。當(dāng)今世界已經(jīng)步入高速信息化的時(shí)代，包括資金管理在內(nèi)的企業(yè)管理離不開(kāi)高新技術(shù)的應(yīng)用。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分利用先進(jìn)的信息技術(shù)，在集團(tuán)內(nèi)部建立反應(yīng)迅速的信息網(wǎng)絡(luò)，提高信息溝通效率。目前，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全面會(huì)計(jì)電算化，運(yùn)用用友、金蝶等眾多財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范工作，但是，對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金的信息化管理還是步伐緩慢。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)在資金的信息化、自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，首先應(yīng)進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的自動(dòng)化；其次應(yīng)在母公司內(nèi)部以及母子公司之間，將資金流與業(yè)務(wù)流進(jìn)行匹配，推進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化管理，建立集團(tuán)內(nèi)部的信息循環(huán)；最后可以考慮將集團(tuán)內(nèi)部的信息系統(tǒng)與外部銀行的信息系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)接，運(yùn)用“網(wǎng)上銀行”、“銀企直連”等方式強(qiáng)化資金查詢、劃轉(zhuǎn)與結(jié)算功能，加強(qiáng)母公司對(duì)成員單位的資金監(jiān)控。實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金信息化、自動(dòng)化管理的過(guò)程，可以借助銀行及軟件公司的資金信息化管理軟件實(shí)現(xiàn)。
（五）加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)合作，構(gòu)建信息共享平臺(tái)。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作離不開(kāi)與銀行等金融機(jī)構(gòu)的合作，“委托貸款”、“銀企直連”、“現(xiàn)金池模式”以及眾多的金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)都離不開(kāi)金融機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)與配合。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)保持與銀行建立的穩(wěn)定合作關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)可以從銀行獲得最直接、最有效、最全面的資金信息。將銀行引入企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理活動(dòng)中，就使得母公司對(duì)成員單位的資金頭寸的實(shí)時(shí)掌握變成可能，也就使企業(yè)集團(tuán)的資金動(dòng)態(tài)管理成為可能。銀行的信息處理效率以及網(wǎng)絡(luò)覆蓋面積，能夠滿足企業(yè)集團(tuán)異地乃至跨國(guó)結(jié)算的需求。建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟（“現(xiàn)金池”模式），企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)銀行延伸自己的業(yè)務(wù)空間及網(wǎng)絡(luò)，也可通過(guò)銀行的金融創(chuàng)新提高企業(yè)的資金收益、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。企業(yè)集團(tuán)的權(quán)益性、負(fù)債性投融資業(yè)務(wù)也離不開(kāi)與證券、基金、信托等金融機(jī)構(gòu)的合作。S
