摘要：隨著歐洲主權(quán)債務危機的愈演愈烈，眾多歐洲企業(yè)急需得到資金援助，這必然會引起全球性的跨國并購熱潮。近年來，我國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略，使越來越多的企業(yè)通過跨國并購來開拓市場。但是，由于缺乏經(jīng)驗和制度不完善等原因，我國企業(yè)跨國并購存在著一些問題。本文對跨國并購中存在的問題進行分析，并結(jié)合我國現(xiàn)狀為企業(yè)跨國并購的發(fā)展提出相應的對策。
關(guān)鍵詞：跨國并購 并購問題 對策
一、企業(yè)并購的背景及意義
企業(yè)并購，是公司兼并與公司收購的合稱，是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。企業(yè)并購主要包括公司合并、資產(chǎn)收購、股權(quán)收購三種形式。在市場經(jīng)濟體制下，公司并購的實質(zhì)是公司根據(jù)市場需要進行資源重組和重新配置的一種方式，它實現(xiàn)的是所有權(quán)的相互買賣。上市公司力圖通過并購快速地獲取外部資源，調(diào)整自身的資源配置，從而取得優(yōu)勢的戰(zhàn)略地位。并購過程實質(zhì)上是經(jīng)濟資源重組的過程，它促進了經(jīng)濟資源的合理流動，使各種經(jīng)濟資源從低效率的部門流向高效率的部門，從而實現(xiàn)資源的合理配置，促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。
二、我國企業(yè)跨國并購存在的問題
企業(yè)的跨國并購活動是一項復雜的工作，它囊括了各個方面的問題，不僅涉及并購企業(yè)的管理、經(jīng)營，還涉及目標企業(yè)的經(jīng)營、管理及并購后企業(yè)的文化、結(jié)構(gòu)等整合問題；不僅涉及到并購企業(yè)所在國家的法律問題，也涉及東道國的法律問題，東道國的相關(guān)法律壁壘形成了跨國并購的強大阻力。不僅如此，跨國并購活動不僅僅是企業(yè)層面的微觀問題，而且會對宏觀經(jīng)濟產(chǎn)生影響。筆者認為，我國企業(yè)的跨國并購主要存在以下幾方面問題。
（一）缺乏明確的并購動因和戰(zhàn)略目標
跨國并購應以增強自身核心競爭力為動因，一般來說并購動機有三種：市場獲取導向、資源獲取導向和技術(shù)獲取導向。很多企業(yè)在并購的過程中，忽略以增強核心競爭力為目標的原則，過分追求多元化，導致核心業(yè)務不突出及后期整合的難度加大，增大了經(jīng)營風險最終導致并購失敗。有時企業(yè)為了追求更大的規(guī)模，盲目的并購中小公司，致使管理能力跟不上，導致并購失敗，2002 年華潤萬家的兼并失利就是一個很好的例子。企業(yè)沒有在并購之前做好相關(guān)的分析工作，如對企業(yè)自身所處的環(huán)境、自身能力和發(fā)展?jié)摿φJ識不清，對目標公司的政治環(huán)境，法律制度和市場等未進行調(diào)查和可行性分析，盲目并購，很容易造成短期行為和并購失敗。
（二）市場和政治風險
1.并購行為常常需要大量的資金，并購者有時用本公司的現(xiàn)金或股票，有時利用賣方融資杠桿并購等債務支付工具，通過向外舉債來完成并購。我國企業(yè)跨國并購的融資渠道比較單一，主要以銀行貸款為主、現(xiàn)金支付為輔。原因在于：我國的資本市場起步較晚，發(fā)展不太成熟，而且由于股票發(fā)行程序比較嚴格，因此當前股權(quán)融資主體仍是大型國有企業(yè)，其他企業(yè)難以通過這個渠道進行融資。在我國債券融資發(fā)展更慢，由于國家對發(fā)行債券的主體、規(guī)模、用途、利率等都做出了更加嚴格的限制，企業(yè)債券占資本市場融資比重更低。因此，以銀行貸款為主的融資方式加大了財務風險，很有可能會使并購公司喪失償債能力。
2.跨國并購會導致資本的國際流動，從而會對人民幣國際化進程產(chǎn)生深刻的影響。由于目前人民幣尚不是國際基準貨幣，我國企業(yè)跨國并購交易必須使用外匯，外匯風險的存在會增加并購的成本。
3.企業(yè)的跨國并購屬于對外投資，我國在實際運行中由于各部門從各自的管轄權(quán)和管理目的出發(fā)，逐級審批、限額管理，部門協(xié)調(diào)無章可循，出現(xiàn)重復管理、遺漏管理等局面，導致管理效率低下，無法適應對外投資的發(fā)展。而且跨國并購容易造成東道國的防范意識，以為并購帶有政治目的，從而導致并購過程中障礙重重。
（三）人力資源缺乏
人力資源是企業(yè)的重要資源，而并購是一個相當復雜的過程。并購活動需要具備對政治、法律、金融、企業(yè)管理并且熟練掌握外語等各方面兼?zhèn)涞娜瞬?。而我國企業(yè)從收購前規(guī)劃的制定和并購后的整合，都缺乏這些關(guān)鍵性的人才。如果并購后不能留住人才，特別是優(yōu)秀的管理人員、技術(shù)人員和熟練工人，那么并購的企業(yè)就會成為一個“空殼”，缺乏創(chuàng)新能力，企業(yè)的發(fā)展將無從談起。因此，獲取人才也是并購企業(yè)面臨的重大問題之一。
（四）整合中存在的問題
Haspeslagh和Jemison（1991）指出，并購后的整合是價值創(chuàng)造的來源和并購成功的重要保證。然而，由于跨國并購涉及到兩個國家的文化和政治差異，并且不同的企業(yè)在經(jīng)營管理上也存在不同。比如西方國家的勞動力成本比較高，工會的力量十分強大，并購之后可能出現(xiàn)勞動力糾紛的問題。其次，人才的整合也是一個不得不面對的問題。如吉利收購沃爾沃，吉利堅持自己的理念走自己的路，而沃爾沃所在的歐洲市場則以需求決定供給為準則，客戶至上。此外，缺乏高端品牌管理經(jīng)驗的吉利面臨著如何留住沃爾沃高級管理人員和研發(fā)團隊為自己服務等問題。這些問題都是整合階段要考慮的，否則吉利收購沃爾沃后會面臨沃爾沃核心技術(shù)與研發(fā)人員流失、管理成本上升問題，進而無法融合，出現(xiàn)兩敗俱傷的尷尬局面。對新的管理方式不適應，管理風格迥異，戰(zhàn)略上的差異，都會形成沖突，加重人才的流失。
三、跨國并購的對策
（一）明確并購動機，做好充分的調(diào)查分析
企業(yè)應以增強核心競爭力為并購動因，無論是國有還是民營企業(yè)，都應明確這一并購動機。準確把握企業(yè)的并購動機是企業(yè)進行跨國并購取得成功、通過跨國并購實現(xiàn)企業(yè)利益的前提條件。很多我國企業(yè)跨國投資失敗的重要原因在于，沒有清晰正確的并購戰(zhàn)略。在并購之前完全不清楚自身的優(yōu)勢與劣勢，也不清楚將要并購項目存在的優(yōu)勢以及未來可能發(fā)生的風險，導致并購具有很大的盲目性。在吉利并購沃爾沃的案例中，吉利做了充分的準備工作，并購后吉利不僅能獲得沃爾沃這一知名的世界品牌，還擁有了汽車行業(yè)未來發(fā)展的兩大新趨勢——安全和新能源，不僅如此，吉利也能降低困擾歐美汽車行業(yè)成本問題，使企業(yè)并購后達到共同發(fā)展。
有些公司僅僅是因為并購價格便宜，便做出了并購決策，幾乎不考慮擬并購的公司與自身戰(zhàn)略是否相符，如并購一些債務負擔較重、經(jīng)營虧損嚴重的低價格企業(yè)。這樣雖然低成本的取得了被并購公司的產(chǎn)權(quán)，但是需要投入大量資金對其進行改造，甚至難以扭虧為盈，加重企業(yè)的負擔，由此造成的機會成本更是難以估計。所以明確、可操作的跨國并購計劃將會使整個并購效率更高，也會提高風險防控能力。
（二）調(diào)整相關(guān)政策，強化政治風險
1.我國仍是發(fā)展中國家，很多法律規(guī)范都局限于國內(nèi)，筆者認為，政府在跨國并購中的角色定位應該是服務企業(yè)，而不是審批企業(yè)。我國企業(yè)跨國并購時經(jīng)常存在政府干預現(xiàn)象，在市場失靈的情況下，政府的適當干預是可行的，但是市場的運作有一定的規(guī)律，政府不能隨意干預市場，這樣也避免引起東道國的反感和排斥，對跨國并購造成重重阻礙。我國政府可以直接引進國際慣例來規(guī)范跨國并購，單純依靠政府保護是不可能實現(xiàn)走出去戰(zhàn)略的。
2.我國政府應該調(diào)整相關(guān)政策，拓寬跨國并購企業(yè)相關(guān)的融資方式。一是發(fā)展股票融資，可以給予跨國并購企業(yè)一些進入股票市場的機會，充分利用可轉(zhuǎn)換債券，借鑒杠桿收購融資等。二是提高金融政策支持力度，開拓并購融資新渠道。如設(shè)立企業(yè)并購基金，加強金融產(chǎn)品創(chuàng)新，商業(yè)銀行發(fā)放并購貸款，根據(jù)實際情況，在政策上允許各種資金進入并購融資領(lǐng)域。
3.跨國并購會形成一定的外匯儲備，可以利用一些金融工具規(guī)避外匯風險。如簽訂外匯買賣合同，套期保值和外匯期權(quán)等金融衍生工具的使用。這樣可以大大降低匯率等變動形成的財務風險。
（三）儲備專業(yè)人才
我國企業(yè)要加大多元化人才的培養(yǎng)，由于涉及資金巨大, 風險極高, 跨國并購需要有一個精通國際并購業(yè)務、經(jīng)驗豐富的團隊。為了做好這項工作，筆者認為，一是可以從國外引進人才。目前國外經(jīng)濟不景氣，失業(yè)率增加，我國企業(yè)可以趁此機會廣納賢才，吸收更具競爭力的專業(yè)人才，形成強有力的人力資本。二是可以加強我國企業(yè)內(nèi)部人員的培養(yǎng)。為本企業(yè)具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工提供更多的教育機會，比如到國外交流學習，或進行專業(yè)培訓，發(fā)展本土的中堅的人資力量。
（四）高效的整合
首先，我們要實現(xiàn)管理的整合。不同的企業(yè)有著不同的管理模式和企業(yè)文化。如果我國企業(yè)盲目的移植并購企業(yè)的管理模式和管理方式到被并購企業(yè)，那樣很可能會產(chǎn)生相互抵觸的情形，最終造成管理效率的低下。筆者認為，我國企業(yè)跨國并購之后，應該循序漸進的進行整合，以避免目標企業(yè)員工的反感情緒。應先保持被并購企業(yè)的管理方式，再從根本性的差異入手進行整改，與人員進行溝通，這樣才能不削減員工的積極性，保持跨國并購的平穩(wěn)過渡。在長期發(fā)展中，我國企業(yè)要注重吸收雙方優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，制定雙方都能接受的新管理制度及管理方法，逐步實現(xiàn)雙方管理的互融互通。
其次，做好文化的整合。中西方文化的差異會對并購的成敗產(chǎn)生影響，并購企業(yè)一定要提前考慮到這個因素，并有效地解決兩國文化上可能出現(xiàn)的沖突，吸收兩國文化的精髓，建立兼容并蓄、統(tǒng)一的新企業(yè)文化。Z
